Gli ERP e la reingegnerizzazione dei processi Dott. Pierluigi Rippa (DIEG) Dott. Gianfranco Troccoli (consulente ERP)

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1 Gli ERP e la reingegnerizzazione dei processi Dott. Pierluigi Rippa (DIEG) Dott. Gianfranco Troccoli (consulente ERP)

2 Gli Enterprise Resource Planning Un sistema ERP si fonda su di una base dati condivisa, con la quale interagiscono tutti i diversi programmi di elaborazione, che assicura la sincronizzazione e l’integrità del sistema informativo” (Bracchi et al., 2001). Pacchetto software standard, customizzabile, che include componenti modulari integrati che permettono di facilitare il flusso delle informazioni fra le diverse funzioni aziendali. (Laughlin, 1999; Watson e Schneider, 1999).

3 Evoluzione dei sistemi informativi AnniSistemaFunzioni ‘60MRP (Material Resource Planning) Pianificazione dei fabbisogni di materiali necessari alla produzione, assegnazione dei compiti e calcolo dei tempi di esecuzione partendo dagli ordini ricevuti e dagli ordini previsti (Slack et al., 2001). ‘80MRP II (Manufacturing Requirements planning) Pianificazione delle risorse materiali comprendendo anche le fasi di progettazione e di finanziamento, mantenendo però fermi i principi insiti nel MRP I (Slack et al., 2001). ‘90ERP (Enterprise Resource Planning) Un sistema ERP si fonda su di una base dati condivisa, con la quale interagiscono tutti i diversi programmi di elaborazione, che assicura la sincronizzazione e l’integrità del sistema informativo” (Bracchi et al., 2001). Pacchetto software standard, customizzabile, che include componenti modulari integrati che permettono di facilitare il flusso delle informazioni fra le diverse funzioni aziendali. (Laughlin, 1999; Watson e Schneider, 1999). 2000ERP II (ERP Extended) Integrazione con la rete (Internet) per la trasmissione e la condivisione dei dati, permettendo la comunicazione tra unità dislocate sul territorio.

4 Architettura Mainframe

5 Architettura Client/Server

6 Architettura integrata ERP

7 Caratteristiche ERP Client/Server architecture (functional applications are spread whithin the organization); Single data base (all applications work with and use the same data); Standard definitions of data (all business processes use the same definition). Having the same data base makes it easier to share information, and means that any decision or strategic action which is undertaken at any level of the organisation reflects directly on the rest of the company (Slack et al. 2001).

8 I benefici dei sistemi ERP (1) Livello di analisiBenefici attesi Logistico operativo Aumento produttivit à Miglioramento servizi al consumatore Riduzione costi di inventario Maggiore visibilit à dei processi Miglioramento gestione degli ordini delle consegne Incremento flessibilit à produttiva Miglioramento pianificazione della produzione Supporto informatico standardizzato per lo scambio di informazioni Manageriale Riduzione tempi di chiusura cicli finanziari Miglioramento gestione flussi di cassa Riduzione costi Incremento profitti Aumento condivisione di informazioni multilingua e multivaluta Semplificazione rapporti con il vendor del sistema Aumento integrazione tra diversi processi aziendali/gruppi di lavoro.

9 I benefici dei sistemi ERP (2) Livello di analisiBenefici attesi Strategico Incremento visibilit à e condivisione delle informazioni Supporto crescita aziendale e gestione delle alleanze strategiche Favorisce la produzione snella Supporto ai processi decisionali Aumento della velocit à di reazione alle pressioni competitive ed alle opportunit à del mercato. Tecnologico Riduzione costi di manutenzione dei sistemi IT Incremento funzionalit à delle IT Riduzione errori di ripetizione in data entry Integrazione diretta tra strumenti analitici di back-office e le applicazioni di front-office Maggiore affidabilit à Predisposizione per piattaforme di e-business Standardizzazione delle piattaforme computazionali. Organizzativo Miglioramento dell ’ apprendimento organizzativo Incremento dell ’ empowerement Supporto alla costruzione di una visione aziendale comune Integrazione pi ù stretta tra le funzioni aziendali.

10 I sistemi ERP (criticità) Fattori critici Chiara e condivisa definizione degli obiettivi; Partecipazione del gruppo dirigenziale al processo di implementazione; Riprogettazione dei processi organizzativi; Capacità del team di implementazione; Gestione dei sistemi legacy; Accuratezza del trasferimento dei dati dai precedenti sistemi ai sistemi ERP; Aggiornamento e formazione del personale; Adozione di specifiche misure per la valutazione delle prestazioni del sistema. Cause di insuccesso Emulazione del comportamento dei competitors per paura di accumulare svantaggio competitivo; Sottostima dei costi dell’ERP Ecosystem (consulenza, hardware, rete e applicazioni complementari); Sottostima dell’impatto organizzativo e scarsa acquisizione delle competenze necessarie all’utilizzo dell’ERP.

11 Rischi degli ERP Organizational System Business model adopted Effective recourse to changes to business processes Interfunctional orientation of system to objectives and performance Project management Expertise Previous experience of Project Managers in ERP implementation systems Competences available for project management Interfucntional team project BPR experience and know-how. Previous BPR planning and know how in planning and design BPR Monitoring of risks linked to BPR implementation Analysis of external limitations Analysis of internal limitations Resistance to change Reconversion of individual competence profiles Evaluation of processes Quality systems

12 I moderni ERP sono sviluppati come sistemi altamente configurabili, svincolati il più possibile dall’organizzazione aziendale e dall’architettura che li sostiene: interagiscono con gli elementi esterni tramite interfacce parametrizzabili

13 L’introduzione di un sistema ERP può avere un elevato impatto a livello culturale e organizzativo: aziende legate a procedure consolidate possono incontrare grandi difficoltà o addirittura rinunciare a introdurre un’innovazione tecnologica che, per fornire i benefici attesi, richiede modifiche in alcuni casi rilevanti nell’organizzazione

14 La strategia ERP Molte organizzazioni hanno una visione interrelazionale delle propria struttura e dei relativi processi aziendali Lo sviluppo di un particolare sistema senza tenere conto dell’organizzazione come insieme omogeneo si traduce in una serie di gravi svantaggi che finiscono per diminuire o annullare i vantaggi attesi

15 La strategia ERP Esistono già processi e sistemi IT che supportano una specifica funzione aziendale, anche se tale supporto non è esteso all’azienda considerata come insieme unitario. L’adozione di applicazioni ERP comporta numerosi sforzi a livello di riprogettazione per garantire che l’intera azienda operi come una singola entità.

16 L’integrazione dei processi Tecnologia hw e sw Integrazione processi informativi aziendali SI settoriali SI integrati

17 Le strategie di implementazione STRATEGIESBIG BANGSTEP BY STEP Characteristics Implement simultaneously all the ERP modules on all sites Step by step (module by module and/or site by site) Risks - Impact on business processes is very significant, it requires profound re- planning. - Difficulties with the transfer of data from old legacy to new system. - Involves low levels of technical customization, it assumes that organisation adapt to the system’s characteristics - Duplication of computer resources - High costs to be sustained during the transition phase - Long implementation phase Benefits Allows for total integration of information systems within a short time Reduce the risk because implementation of different modules of the ERP allows for a timely resolution of criticalities Length time ShortHigh

18 SAP Human Resources

19 SAP -ATOSAP -ATOSAP -O (riferito ai dati): CORRETTO -O (riferito ai dati): CORRETTO COMPLETO COMPLETO CONSISTENTE CONTESTUALE CONSISTENTE CONTESTUALE -ITA’semantica contenuto ammissibile -ITA’semantica contenuto ammissibile referenzialestesso dato dovunque referenzialestesso dato dovunque storicacertezza temporale storicacertezza temporale INNTTEEGRGRINNTTEEGRGRNTE

20 ERP Azienda Sistema Informativo Integrato Unico Conosciuto/Progettato Client/ServerAzienda Sistema Informativo Più vicino Non è unico Va conosciuto Mainframe Sistema Informativo Azienda Specialistico Lontano

21 Sistemi Tradizionali Sviluppo Prototipo Collaudo TrainingEsercizio Analisi 25%40% 15% 5% 25% 40% 15% 25% 40% 15% SAP R/3 (ERP) Vision/Allineamento 5% Program Management 5% System test Produzione 8% Training degli utenti 10% Change Management 10% Integrazioni al pacchetto 7% Parametrizzazione del pacchetto 20% Disegno modello 15% Interfacce 20%

22 SAP R/3  Contabilità (FI)  Gestione Materiali (MM)  Soluzioni verticali (IS)  Vendite e Distribuzione (SD)  Controllo Qualità (QM)  Pianificazione Produzione (PP)  Manutenzione Impianti (PM)  Workflow (WF)  Controlling (CO)  Gestione Cespiti (AA)  Gestione progetti (PS)  Risorse umane (HR) CO AM PS WF IS MM SD PP QM FI SAP R/3 PM HR

23 SAP SAP è un sistema informativo gestionale integrato che consente ad un’azienda di gestire i suoi processi: secondo le migliori pratiche mondiali (best practices); UN UNICOUN’UNICA con UN UNICO database, UN’UNICA applicazione e UN’UNICA UN’UNICA interfaccia utente. Riduzione dei rischi di costruzione ex novo di un sistema informativo Minori costi di realizzazione e manutenzione Standardizzazione dei linguaggi aziendali

24 Ieri Prodotti software realizzati su misura Informatizzazione a isole Necessità di integrazione fra prodotti Disomogeneità dei dati e delle informazioni Oggi SAP Sistema integrato di gestione Insieme di applicazioni modulari, omogenee che operano su un unico database CO AM WF IS MM SD PP QM FI SAP R/3 PM HR PS

25 SAP R/3 … il sistema viene così a calarsi su modelli che risentono di evoluzioni incrementali Costruire il sistema pezzo per pezzo in momenti diversi... Soluzione tradizionale Il sistema esiste già... … ed è strutturato secondo modelli best practices standard adattabili alle esigenze aziendali Soluzione SAP Utenti SAP R/3 Richiesta -------- ------- --------- -------- ------- -------- ------- ------ ------- Utente Richiesta Utente Richiesta

26 il nuovo modello di gestione del Capitale Umano, spostando l’attenzione... SAP per Human Resources a HUMAN CAPITAL Intero processo di gestione delle risorse, integrando attività a funzioni per lo sviluppo del Capitale Umano Da HUMAN RESOURCES Attività in ambito della funzione del personale, a carattere prevalentemente amministrativo

27 1. Committment 2. Integrazione IT/HR 3. Kernel 4. Organizzazione e lavoro per progetto 5. Change Management - Formazione 6. Change Management – Coinvolgimento del management 7. Change Management – Informazione diffusa I fattori di successo

28 Riunioni Riunioni/ incontri sul progetto nel 2004: 115 Riunioni / incontri sul progetto nel 2003: 170 SAP HR nel Gruppo Telecom Italia

29 Personale coinvolto nei gruppi di lavoro funzionali/SSC HR: circa 90 Key users IT: circa 100 risorse (interne ed esterne) Utenti SAP HR n. 2.300 Utenti SAP HR nel Gruppo Telecom Italia

30 Mail Circa 4.000 mail su attività correnti legate al progetto nel 2004 Infotype attivi In totale: 110 SAP HR nel Gruppo Telecom Italia

31  N. Partecipanti: 3.700  Gg. Aula: 560 Formazione in Aula - Gruppo – Italia SAP HR nel Gruppo Telecom Italia Organico Italia 2005  N. risorse: 70.000  Copertura: 97%

32 1. Commitment Decisione del management Budget Definizione delle responsabilità Il commitment nel Gruppo Telecom è stato forte, consentendo condizioni ottimali per sostenere il passaggio in azione dell’innovazione proposta. Il commitment ha, infatti, svolto un importante ruolo di rafforzamento della “Reason Why”. I fattori di successo

33 2. Integrazione IT/HR E’ necessaria una collaborazione stretta e continua fra le persone di Risorse Umane e i professionisti di IT per realizzare SAP in modo efficace e con il minor costo possibile. Questa è una modalità di lavoro molto diversa dal tradizionale rapporto fra cliente e fornitore di IT. I fattori di successo

34 3. Kernel Condivisione delle informazioni di base per il funzionamento del sistema Definizione delle informazioni aziendali da usare come informazioni di base Un Kernel SAP efficace ha i seguenti requisiti:  Standard SAP / bassa personalizzazione  È condiviso dagli utenti HR  È utilizzabile e completo per l’azienda che deve applicarlo L’esperienza del Gruppo Telecom Italia ha dimostrato l’utilità del Kernel per l’esportazione della soluzione SAP, permettendo di realizzare un sistema unico in aziende diverse. Il Kernel per il Gruppo Telecom ha richiesto circa 4 mesi di lavoro prima di avviare l’attività strettamente informatica. Al Kernel hanno partecipato un numero quasi uguale di progettisti IT e clienti HR (Responsabili di attività o loro collaboratori). I fattori di successo

35 4.Organizzazione e Lavoro per progetto Non e’ una struttura Ognuno conserva ruolo ed attivita’ nell’organizzazione  L’organizzazione ed il lavoro per progetto in Telecom ha assicurato una corretta gestione del progetto ed una rapida risoluzione delle criticità che via via si sono presentate. A tal fine, è stato costituito un Gruppo di lavoro, nell’ambito del quale, sono stati definiti i ruoli e le responsabilità ed è stato redatto un Piano di lavoro operativo, ovvero un piano di azione per la sperimentazione e l’implementazione del cambiamento, monitorato nelle sue diverse fasi da incontri periodici sull’avanzamento del progetto. Inoltre, è stata attivata una procedura che ha definito i temi prioritari da sottoporre a soluzione allo Steering Committee. I fattori di successo

36 5. Change Management: Informazione diffusa 6. Change Management: Coinvolgimento del Management 7. Change Management: Formazione I fattori di successo Attuare un programma di Change Management vuol dire porsi i seguenti obiettivi: far conoscere il progetto comunicarne i benefici per l’azienda e per il singolo, condividendone obiettivi e strategia incentivare l’uso e la partecipazione monitorare periodicamente l’interesse, la fidelizzazione e la partecipazione attiva

37 5. Change Management: Informazione diffusa 6. Change Management: Coinvolgimento del Management 7. Change Management: Formazione I fattori di successo  Il Gruppo Telecom ha sviluppato una serie di azioni di change management, ed in particolare, azioni formative, di condivisione e di assistenza e supporto al personale, volte a favorire il processo di cambiamento dell’organizzazione legato all’introduzione del sistema. Nello specifico, è stato definito un Piano di Comunicazione relativo al progetto rivolto a tutto il personale che, direttamente od indirettamente, è stato coinvolto dall’introduzione del nuovo sistema di gestione HR.