Amministrazione Comunale di Cormano (MI)

Amministrazione Comunale di Cormano (MI)
Studio di fattibilità economico-gestionale “Centro per l’infanzia” a Cormano Business plan Modello gestionale e fund raising Roma, 20 luglio 2006

Indice IL MODELLO DI GOVERNANCE E DI GESTIONE 3
LINEE GUIDA DI FUND RAISING 37 IL BUSINESS PLAN 127 CONCLUSIONI 186

Il modello di governance e di gestione

Premessa al modello di governo
Il Centro per l’Infanzia di Cormano, per quanto riguarda il MODELLO DI GOVERNO e la FORMA DI GESTIONE presenta questi elementi di complessità ai fini del modello di gestione e di governo: Presenza al suo interno di attori pubblici (Comune di Cormano) ed attori privati, a loro volta costituiti in differenti forme giuridiche, seppure tutte no profit (Teatro del Buratto in quanto società cooperativa, Fondazione Franzini in quanto appunto Fondazione); Compresenza di mission ed identità diverse per ciascuno degli attori e di profili di offerta specifici ad esse relativi, ma anche missione unica ed identità autonoma del Centro; Proprietà del contenitore ex cotonificio dell’Amministrazione Comunale; Proprietà della collezione del Museo del Giocattolo della Fondazione Franzini; Proprietà della collezione di libri della Biblioteca dell’Infanzia del Comune di Cormano; Necessità operative eterogenee, ma allo stesso tempo comuni per alcune attività; Necessità di definire meccanismi di funzionamento, con particolare riguardo alle attività di facilities e di sviluppo del Centro, ma anche meccanismi di integrazione e coordinamento tra tutti i soggetti presenti; Necessità di contenimento dei costi funzionali della struttura; Necessità di reperire risorse finanziarie per alimentare il Centro a copertura di costi di funzionamento della macchina e/o di investimento per lancio e promozione; Indispensabilità di meccanismi di governo, fra tutti i soggetti, simmetrici e chiari; Indispensabilità di regole del gioco; Indispensabilità di una comunicazione coordinata ed integrata che valorizzi il Centro, la sua identità e le sue competenze distintive senza danneggiare, ma bensì valorizzando a sua volta i soggetti al suo interno.

Introduzione alla governance
Nel caso del Centro per l’Infanzia di Cormano vanno ad interagire diverse interfacce di sistema, con modalità, attese, criteri, logiche e metriche differenti e la cui esplicitazione richiede soluzioni vantaggiose ed efficaci di governo e di gestione. La parola governance trova un significato metaforico particolarmente significativo: pilotare un bastimento regolando il timone. Viene usata per indicare il regolare, il dirigere, l’amministrare qualcosa e nel campo del management si intende il livello alto della conduzione e guida. Sistema di offerta Sistema di comunicazione Il modello di governance Il modello sostanziale ed il suo abito formale (tecnico giuridico) per il governo del sistema Il modello di gestione Sistema di guida Il modello di organizzazione e di funzionamento operativo ed economico finanziario. Sistema di funzionamento Sistema di partenariati

Linee guida per la governance
Nella progettazione della soluzione più idonea a realizzare il governo generale dell’intero sistema, si dovrà operare per garantire: LA REALIZZAZIONE CON SUCCESSO DELL’INTERO PROGETTO L’AFFERMAZIONE DEL POLO “CENTRO PER L’INFANZIA DI CORMANO” LA GESTIONE INTELLIGENTE E FLESSIBILE DI OGNI ATTIVITÀ CONNESSA E COLLEGATA LO SVILUPPO DELLE POTENZIALITÀ DELL’IDEA E DEL POLO L’ALTO PROFILO SOCIO-CULTURALE L’ECONOMICITÀ E LA SOSTENIBILITÀ DEL PROGETTO LE PRECISE RESPONSABILITÀ MA ANCHE LA TITOLARITÀ DELLE INIZIATIVE, SOPRATTUTTO IN MERITO AL LORO SFRUTTAMENTO LA LEGGEREZZA TECNICO-GIURIDICA PER LA STIPULA DI ACCORDI CON OGNI ALTRO SOGGETTO LA POSSIBILITÀ DI GENERARE DAL PROGETTO UNA BRAND O MARCHIO TERRITORIALE DA UTILIZZARE IN FUTURO A LIVELLO NAZIONALE

Quadro generale della governance
GESTIONE DI BRAND, IMMAGINE, COMUNICAZIONE PROGRAMMAZIONE GENERALE DELLE ATTIVITÀ LA GOVERNANCE DEL SISTEMA politiche REGOLE DEL GIOCO strategie INDIRIZZI INTERVIENE SU direzione COORDINAMENTO VERIFICA E VALUTAZIONE controllo CONTROVERSIE garanzie REPERIMENTO DI RISORSE PER LA SOSTENIBILITÀ DEL SISTEMA COORDINAMENTO DEL POLO

Modello di governance: schema
Di seguito viene riportato lo schema esemplificativo del modello di governance ritenuto più idoneo al per il Centro per l’Infanzia di Cormano. COMUNE DI CORMANO Proprietà asset Attività della Biblioteca Governance del sistema DELIBERA REGOLAMENTO B.o.T. CONVENZIONE CONVENZIONE BOARD OF TRUST REGOLAMENTO B.o.T. REGOLAMENTO B.o.T. Museo del giocattolo ed attività collegate Attività teatrali e di spettacolo DELIBERA DELIBERA TEATRO DEL BURATTO FONDAZIONE FRANZINI REGOLAMENTO SISTEMA + CONVENZIONE STRUTTURA DI SERVIZI GARA (LICITAZIONE PRIVATA) Gestione delle parti/servizi comuni L’indicazione finale è:

Modello di governance: descrizione
La soluzione di governance proposta vede la combinazione tra: il governo dei principali profili di offerta che caratterizzano il Polo presidiati e gestiti dai soggetti coinvolti in totale autonomia; i meccanismi convenzionali a sostegno dell’impianto tra i soggetti privati ed il Comune, con un Regolamento di funzionamento del Centro; la creazione di un soggetto ex novo partecipato dai suddetti soggetti previsti all’interno del Centro, di forma leggera e snella, con una formula chiamata Board of Trust (B.o.T.) con funzioni di guida, coordinamento e direzione strategica, oltre che di reperimento risorse a beneficio della struttura. Il BoT dovrebbe costituire il luogo in cui i tre soggetti coinvolti, ciascuno con le proprie competenze dettagliatamente disciplinate nelle relative convenzioni in precedenza sottoscritte fra i medesimi soggetti, condividono i processi di indirizzo del Centro. In altre parole una sorta di cabina di regia dalla struttura molto leggera da utilizzare ogni volta se ne presenti l’occasione, anche in una prospettiva dirimente rispetto ad eventuali necessità di chiarimento; l’affidamento degli aspetti esecutivi ed operativi della gestione del sistema (contenitore, servizi e facilities, ristorazione, etc.) ad un soggetto esterno, anche eventualmente creato per l’occasione, come nel caso di una cooperativa giovanile di servizi,mediante affidamento da parte del Comune di Cormano (licitazione privata). Matrix responsability RUOLO B.o.T. Struttura di servizi Comune di Cormano e Biblioteca Museo del Giocattolo Teatro del Buratto Direzione ed orientamento strategico, indirizzi culturali e scientifici, coordinamento generale R Gestione de funzionamento e dei servizi, delle facilities, della ristorazione Gestione dei profili di offerta R = responsabile

Il board of trust (1) BOARD OF TRUST Cabina “di regia” strategica, di coordinamento, controllo, garanzia ed indirizzi COMPOSIZIONE COMPETENZE MECCANISMI RISORSE Sindaco di Cormano (Presidente) Presidente o delegato Fondazione Franzini Presidente o delegato Teatro del Buratto Dirigente del Comune di Cormano (preposto alla Biblioteca) Eventuali personalità o esperti (componenti esterni) Rappresentanti di altri soggetti pubblico-privati Indirizzo strategico Indirizzo politico Coordinamento Controllo Indirizzo scientifico culturale Raccolta fondi Gestione della brand Rapporti istituzionali Attuazione delle convenzioni Convenzioni tra i soggetti Regolamento del Centro Regolamento del BoT Reperite da fonti pubbliche e private

Il board of trust (2) COMITATO ASSOCIAZIONE FONDAZIONE
Il board of trust (B.o.T.) non esiste come vero e proprio modello tecnico giuridico e quindi sul piano formale vanno valutate quelle forme, esclusivamente no profit, più idonee all’impostazione ed alle sue finalità ed in tale senso si suggerisce lo strumento del Comitato in una prima fase, con una eventuale trasformazione successivamente in Associazione. COMITATO COMUNE DI CORMANO TEATRO DEL BURATTO FONDAZIONE FRANZINI BOARD OF TRUST STRUTTURA DI SERVIZI ASSOCIAZIONE FONDAZIONE PRO I vantaggi legati alla creazione del BoT tramite lo strumento del Comitato sono legati alla snellezza ed alla leggerezza dello strumento in questione a cui si deve aggiungere l’elemento della provvisorietà. Quest’ultimo elemento può risultare utile in una fase in cui il presidio giuridico avviene in modo prevalentemente convenzionale fra i soggetti con riserva di meglio verificare sul campo i giusti equilibri di partnership; ciò senza dover allo stesso tempo rinunciare ad un luogo formale di regia condivisa. Laddove, però, si volesse diversamente potenziare il BoT con uno strumento giuridico più definitivo, l’opzione Associazione rappresenterebbe quella di gran lunga preferibile. La Fondazione è da escludere per il semplice motivo che in questo caso si devono creare dei meccanismi di partnership fra soggetti e non gestire un patrimonio conferito.

Comitato di direzione artistico scientifica
I Comitati Caratteristiche: organizzazioni volontarie di persone che promuovono il perseguimento di uno scopo altruistico a rilevanza generale e sociale mediante la raccolta pubblica di fondi. Elemento caratteristico è la necessità di perseguire uno scopo entro una certa data e quest’ultimo aspetto li distingue dalle Associazioni e dalle Fondazioni. Assemblea I membri sono eletti in rappresentanza dei Soggetti aderenti secondo la quantità e le modalità espresse dallo Statuto. È l’organo di indirizzo generale del Comitato. Organo Direttivo Presidente Organo sociale preposto alla guida operativa e strategica del Comitato. Ha la rappresentanza legale del Comitato, tutti i poteri alla firma salvo delega ed è nominato secondo le modalità espresse dallo Statuto. Comitato di direzione artistico scientifica Eventuale comitato di direzione artistico-scientifica, composto da esperti e personalità nominati dall’Assemblea.

Le Fondazioni Collegio dei sindaci
revisori Consiglio dei fondatori (Fondazioni di partecipazione) Previsto dallo Statuto di Fondazioni di partecipazione Consiglio di Amministrazione I membri sono eletti in rappresentanza dei Soci fondatori istituzionali, pubblici e privati, secondo la quantità e le modalità espresse dallo Statuto. È l’organo di guida e controllo strategico della Fondazione. Presidente Ha la rappresentanza legale della Fondazione, tutti i poteri alla firma salvo delega ed è nominato tra i Soci Fondatori o tra i membri del CdA secondo le modalità espresse dallo Statuto. Comitato di regia composto o da rappresentanti nominati dai soggetti coinvolti o da esperti e personalità, è nominato dal CdA su proposta dei Soci Fondatori. Comitato di direzione Previsto dallo Statuto e composto da 3 Sindaci Revisori indipendenti

Le Associazioni Previsto dallo Statuto e composto da 3 garanti indipendenti che vigilano sul controllo operativo dell’Associazione. Poco frequente. Collegio dei revisori Consiglio dei garanti I membri sono eletti in rappresentanza dei Soggetti istituzionali, pubblici e privati e dei soci effettivi secondo la quantità e le modalità espresse dallo Statuto. È l’organo di indirizzo generale dell’Associazione Assemblea dei Soci Organo sociale preposto alla guida operativa e strategica dell’AssociazIone e composto da soggetti interni o esterni all’Associazione. Consiglio Direttivo Presidente Ha la rappresentanza legale della Associazione, tutti i poteri alla firma salvo delega ed è nominato tra i membri del Consiglio Direttivo secondo le modalità espresse dallo Statuto. Comitato di regia composto o da rappresentanti nominati dai soggetti aderenti o da esperti e personalità, è nominato dall’Assemblea dei Soci. Comitato di direzione Previsto eventualmente dallo Statuto e composto da 3 Sindaci Revisori che vigilano sugli aspetti economici e patrimoniali.

Modello di governance: 2 ipotesi
È stata valutata una seconda ipotesi riguardante la possibilità che i tre soggetti confluiscano in uno strumento Consortile costituito per l’occasione, ma una attenta analisi ritiene poco proficua tale scelta. COMUNE DI CORMANO Proprietà asset Attività della Biblioteca Governance e gestione del sistema DELIBERA CONSORZIO Museo del giocattolo ed attività collegate Attività teatrali e di spettacolo DELIBERA DELIBERA TEATRO DEL BURATTO FONDAZIONE FRANZINI CONTRO Si ritiene che l’opzione sia scarsamente percorribile ed onerosa sul piano formale e sostanziale. La funzione principale dello strumento consortile è la gestione di servizi suddivisi ed il soddisfacimento in comune di un determinato interesse. Sono inoltre richiesti contributi ed obblighi consortili, la predisposizione di un fondo consortile oltre che diversi adempimenti civilistici ed amministrativi. I limiti evidenti sono l’eterogeneità dei tre soggetti e le dimensioni degli stessi, una necessità di integrazione tra di loro che va oltre una condivisione di interessi, la strutturazione formale ed organizzativa conseguente, i costi, le modalità dei processi decisionali interni. L’indicazione finale è:

Modello di governance: 3 ipotesi
Infine è stata anche presa in considerazione l’ulteriore ipotesi che il governo e la gestione del Centro rimangano all’Amministrazione Comunale, che si raccorda con gli altri soggetti a mezzo meccanismi convenzionali, ma anche questa opzione è scartata per totali motivi di inopportunità. COMUNE DI CORMANO Governance e gestione del sistema Proprietà asset Attività della Biblioteca CONVENZIONE CONVENZIONE Museo del giocattolo ed attività collegate Attività teatrali e di spettacolo DELIBERA DELIBERA TEATRO DEL BURATTO FONDAZIONE FRANZINI Accordo di programma o lettera di intenti CONTRO L’opzione è stata presa in considerazione nell’ottica di lasciare al Comune di Cormano un dominus importante rispetto al Centro, ma a parte gli evidenti impatti di tipo organizzativo e di risorse a cui l’Amministrazione dovrebbe fare fronte, il principio di fondo del progetto che vede il coinvolgimento di due attori rilevanti (Franzini e Buratto) in una forma di partecipazione/cooperazione verrebbe meno e comporterebbe, di fatto, un loro schiacciamento, con la perdita di apporti fondamentali alla missione ed all’affermazione del polo. In questo caso i tre soggetti opererebbero in totale autonomia su tutto e la struttura risulterebbe l’equivalente di un ritorno alla visione “condominio” con la sola condivisione di costi comuni (al Comune). L’indicazione finale è:

Struttura di servizi (1)
Nella configurazione ritenuta più idonea per il Centro per l’Infanzia di Cormano, è stata divisa la funzione di indirizzo e coordinamento, che coinvolge proprietà e principali soggetti operanti nel Centro e funzione di gestione dei servizi e del funzionamento operativo, quest’ultima affidata ad una struttura di servizio che potrebbe essere una Cooperativa di produzione e lavoro. STRUTTURA DI SERVIZI COOPERATIVA Potrebbe divenire una sorta di cultural provider (braccio operativo) del Comune di Cormano per l’organizzazione di attività e manifestazioni. I servizi, le facilities e tutto quanto riguarda il funzionamento operativo del Centro, oltre alla ristorazione se non appaltata a soggetto specifico esterno, sarebbe opportuno fossero affidati ad un unico soggetto. A nostro avviso dovrebbe essere il Comune di Cormano, proprietario dell’immobile ex cotonificio, a procedere in prima persona alla concessione di tali servizi. Questa concessione potrebbe essere affidata attraverso una licitazione privata rivolta ad un numero minimo (cinque) di cooperative – preferibilmente giovanili laddove esistenti -operanti nel settore dei servizi ed in possesso di esperienza pregressa. Si potrebbe anche operare nella logica di favorire la costituzione di una cooperativa ex novo e mirata, agendo nella direzione di sviluppo di occupazione e con la possibilità di richiedere eventuali finanziamenti sulla creazione di giovani imprese di fonte regionale, provinciale e verificando le opportunità nazionali. L’opzione di una struttura che nasce appositamente potrebbe prevedere nella fase intercorrente tra i lavori di recupero dell’edificio e l’apertura del Centro un periodo di adozione/incubazione d’impresa presso il Teatro del Buratto, il Museo del Giocattolo e la Biblioteca di Cormano per favorire acquisizione di esperienza finalizzata e conoscenza dei soggetti principali del sistema. L’indicazione finale è:

Struttura di servizi (2)
Può essere valutato anche un secondo scenario per la gestione di infrastruttura e servizi, basato sulla seguente ipotesi: i tre soggetti interni (Comune di Cormano, Teatro del Buratto, Fondazione Franzini) si ripartiscono tra loro, in ragione delle loro competenze ed esperienze, il presidio dei servizi a supporto dello svolgimento delle attività anche per conto degli altri (ad esempio accoglienza, marketing, comunicazione, etc.); si esternalizzano con affidamento tramite licitazione privata solo le facilities e la ristorazione (a cura del Comune, proprietario dell’immobile); si realizza un meccanismo extra contabile interno per il ribaltamento dei costi tra i soggetti in ragione di utilizzo della struttura, con meccanismi di compensazione rispetto alla parte di servizi da ciascuno presidiata; il Regolamento del Centro disciplina il funzionamento del meccanismo di cui sopra. PRO CONTRO L’opzione evita l’innesto di un ulteriore soggetto col quale necessariamente si dovrebbero trovare equilibri ed accordi. I soggetti interni possono mettere a beneficio del sistema la loro esperienza. Sul piano operativo l’opzione rischia di diventare macchinosa specie per la parte economica. Potrebbe generarsi un clima di non fiducia rispetto alla delega su servizi importanti (comunicazione ad esempio) e la richiesta di meccanismi di continua trasparenza I soggetti devono attrezzarsi, oltre quanto già richiesto loro, per presidiare anche i servizi, con caduta di attenzione e tensione sulla realizzazione di attività. L’indicazione finale è:

Convenzione tra COM e FRA Convenzione tra COM e BUR
Meccanismi convenzionali (1) legenda I primi meccanismi convenzionali sono le due convenzioni che riguardano gli accordi tra il Comune di Cormano e la Fondazione Franzini per il Museo del Giocattolo e tra lo stesso Comune ed il Teatro del Buratto. Di fatto si tratta di perfezionare gli accordi di massima convenzionali già siglati. B.o.T. Board of Trust COOP Cooperativa di servizi COM Comune di Cormano FRA Fondazione Franzini BUR Teatro del Buratto Convenzione tra COM e FRA Convenzione tra COM e BUR perfezionamento della natura degli accordi in merito all’uso dello spazio ed alle attività della FRA; previsione ruolo e competenze della FRA all’interno del sistema; costituzione del B.o.T. e individuazione delle sue competenze; rinvio al B.o.T. per gli indirizzi strategici; previsione dei servizi comuni, comportamento al riguardo e rinvio alla struttura di servizi comportamento per la parte immagine, licenze e brand; controllo e governo dei meccanismi di gestione dell’accordo. perfezionamento della natura degli accordi in merito all’uso dello spazio ed alle attività del BUR; previsione ruolo e competenze del BUR all’interno del sistema; costituzione del B.o.T. e individuazione delle sue competenze; rinvio al B.o.T. per gli indirizzi strategici; previsione dei servizi comuni, comportamento al riguardo e rinvio alla struttura di servizi comportamento per la parte immagine, licenze e brand; controllo e governo dei meccanismi di gestione dell’accordo.

REGOLAMENTO DEL CENTRO
Meccanismi convenzionali (2) Il secondo meccanismo convenzionale riguarda la Regolamentazione di funzionamento, sia del B.o.T. sia dell’intero Centro. legenda B.o.T. Board of Trust COOP Cooperativa di servizi COM Comune di Cormano FRA Fondazione Franzini BUR Teatro del Buratto REGOLAMENTO DEL B.o.T. REGOLAMENTO DEL CENTRO Regolamentazione di funzionamento interno e di assunzione delle decisioni e deliberazioni Regolamentazione dei campi di intervento, delle eventuali priorità e delle modalità di indirizzo Regolamentazione della rappresentanza all’esterno Regolamentazione del coordinamento e controllo e della gestione delle controversie Destinazione dei fondi ottenuti e reperiti Regolamentazione dei servizi e della gestione delle facilities Regolamentazione di orari ed accessi Regolamentazione per la struttura che gestisce i servizi Regolamentazione per comunicazione, marchi e immagine Regolamentazione per sponsorship e finanziamenti al Centro Regolamentazione per il pubblico Regolamentazione per la qualità Regolamentazione della sicurezza

identità culturale distintiva
Criteri di progettazione organizzativa I criteri guida a cui intende rispondere l’organizzazione del Centro per l’Infanzia di Cormano sono: Offerta integrata culturale Equilibrio tra obiettivi culturali ed economici 1. Assicurare un’identità culturale distintiva del Sistema in tutte le sue attività, rispettando le identità dei soggetti del sistema 2. Capacità di sviluppare e gestire un’offerta integrata di attività e servizi artistici, educativi e culturali 3. Armonizzare obiettivi di creatività e ricerca artistica, eccellenza dei servizi educativi e culturali, gestione economica equilibrata identità culturale distintiva Network di relazioni e contatti Focalizzazione sulle competenze chiave 4. Sviluppare il network di relazioni e il potenziale di cooperazione con le realtà artistiche e culturali locali, nazionali per garantire sostenibilità e successo dell’offerta 5. Valorizzare le competenze distintive e le potenzialità di tutti i soggetti coinvolti nell’iniziativa, sia a livello di Governance che di funzioni creative e realizzative

Linee guida di progettazione organizzativa
Per la definizione del modello gestionale sono determinanti alcune linee guida di progettazione organizzativa a cui fare riferimento, specie per l’allocazione dei processi. Lo sviluppo di struttura (B.o.T.) e di processi di pianificazione e governo strategico culturale e produttiva di un sistema aperto, in grado di assicurare identità culturale all’interno di una molteplicità di soggetti, ruoli e contributi artistici e operativi. Il ricorso a soluzioni organizzative che consentono la gestione delle attività e della struttura con una organizzazione snella, flessibile e piatta, mantenendo però internalizzate tutte le funzioni di coordinamento e controllo. Il potenziamento delle funzioni e delle competenze di governo della “corporate identity” e della “comunicazione” a tutti i livelli, locale, nazionale, interno, esterno, di rete. La specializzazione di strutture di gestione delle attività “core” (artistiche – culturali - educative) e di gestione delle di servizio e supporto al funzionamento del sistema, in grado di valorizzare le competenze distintive e la focalizzazione dei diversi soggetti coinvolti Il potenziamento di logiche matriciali, progettuali e “temporanee” (su iniziative specifiche) necessari per integrare e valorizzare risorse interne ed esterne e per gestire una realtà articolata per contenuti, mercati target, risorse coinvolte

Processi L’attività e l’operatività del sistema prevede che sia garantito il presidio di numerosi processi organizzativi, riassumibili in quattro macro tipologie: Processi Fondamentali finalizzati al raggiungimento della missione ed alla creazione di valore per i soggetti coinvolti e per gli utenti/clienti. Essi riguardano quindi le attività di produzione culturale, artistica ed educativa, ma anche le attività di carattere commerciale , di comunicazione e di marketing dell’offerta. Processi di direzione strategica finalizzati alla determinazione degli indirizzi ed orientamenti di base, alla elaborazione delle strategie di offerta, al governo delle reti e dei sistemi di collaborazione con l’esterno. Processi di coordinamento e controllo finalizzati alla programmazione, gestione e controllo delle attività e dei processi realizzativi, oltre che alla cooperazione tra i soggetti coinvolti . Processi di supporto finalizzati a garantire il funzionamento del sistema e a supportare i processi fondamentali.

Processi fondamentali
Macroprocessi Attività core Attività accessoria Produzione e servizi multimediali Servizi commerciali Marketing e distribuzione Attività museale Edutainment Website Box Office Marketing operativo Eventi e spettacoli Formazione e perfezionamento Merchandising Visite guidate Fund raising e sponsorship Biblioteca Seminari e Divulgazione Prodotti multimediali Caffetteria Licenze e royalties Sottoprocessi-attività Convegni Linea editoriale Prenotazioni Attività laboratoriali Altre iniziative Eventi espositivi Mediateca Portale web Portale web Portale web Biglietteria automatizzata Portale web Portale web I.T. support

Processi di direzione strategica
Macroprocessi Pianificazione strategica dell’offerta Comunicazione e immagine Pianificazione econ-finanziaria pluriennale Partnership Ideazione dell’offerta Politiche di immagine Pianificazione econ-finanziaria Identificazione partners Comunicazione esterna Sottoprocessi-attività Relazioni pubbliche e istituzionali Ufficio stampa I.T. support Editor e trattamento immagini

Processi di coordinamento e controllo
Macroprocessi Pianificazione Attività Budgeting e controllo di gestionle Programmazione attività core Budget per centri ricavo/costo Programmazione attività accessoria Analisi economico- gestionali Sottoprocessi-attività Coordinamento calendari/spazi Definizione Contratti Software specifico I.T. support Budgeting LEGENDA:

Processi di supporto Macroprocessi Sottoprocessi-attività I.T. support
Facilities management Servizi clienti Finanza e amministrazione Sistemi Informativi Allestimenti e logistica Informazioni e call center Contabilità e bilancio Gestione rete e applicazioni Control Room Accoglienza Economato Pulizie Assicurazioni Sottoprocessi-attività Sorveglianza Custodia Tesoreria Manutenzione ordinaria Presidi e servizi tecnici Sicurezza Segreteria I.T. support Call center ticketing online Procedure di contabiltà generale

- + Livelli di esternalizzazione outsourcing In house
Per l’individuazione delle attività da esternalizzare (outsourcing) che costituiranno buona parte dei processi o porzioni di processi o da mantenere all’interno della struttura (in house), si è tenuto conto di una serie di fattori e criteri di tipo organizzativo ed economico. In house outsourcing alto medio basso - + Competenze ad alta/diversa specializzazione Semplificazione/Complessità delle lavorazioni Forte componente tecnica o tecnologica Forte necessità di attrezzature e dotazioni (impianti, macchinari, ecc…) Contenimento dei costi o possibilità di economie di scala Lavorazione che richiede numerosi addetti Semplificazione amministrativa e procedurale Basso impatto strategico

Presidio dei processi 1 - +
I processi delle attività core (centrali) restano sotto il diretto presidio dei singoli soggetti, senza alcun interessamento del soggetto gestore (Struttura dI Servizi), con l’interessamento del B.o.T. per gli indirizzi strategici e culturali e con la eventuale corealizzazione di alcuni profili di offerta, come ad esempio laboratori (realizzati da soli o assieme), con eventuale parziale esternalizzazione di prodotti/progetti all’occorrenza o per iniziative speciali. Processo Processi interni Processi condivisi legenda In house outsourcing + - COMUNE DI CORMANO TEATRO DEL BURATTO FONDAZIONE FRANZINI BOARD OF TRUST STRUTT. DI SERVIZI Biblioteca Mediateca Attività laboratoriali Livello di esternalizzazione Attività museale Eventi spettacolo Eventi espositivi Attività laboratoriali Attività laboratoriali Attività core

I processi delle attività accessorie sono affidati ugualmente ai singoli soggetti, con il B.o.T. che fornisce orientamenti e programmazione al riguardo. I processi di produzione multimediale, invece, proprio per la capacità di caratterizzare fortemente il sistema, sono presidiati dalla Struttura di servizi, con forti esternalizzazioni e concessioni, fatta salva la libertà per i soggetti partner di realizzare e commercializzare propri materiali. COMUNE DI CORMANO TEATRO DEL BURATTO FONDAZIONE FRANZINI BOARD OF TRUST STRUTT. DI SERVIZI Processo Processi interni Processi condivisi legenda In house outsourcing + - Linea editoriale Prodotti multimediali Merchandising Website Produzione e servizi multimediali Livello di esternalizzazione Edutainment Altre iniziative Formazione e perfezionamento Convegni Seminari e Divulgazione Attività accessoria

I processi di marketing operativo sono divisi tra i due soggetti privati (Museo del Giocattolo e Teatro del Buratto) e la Struttura di Servizi per le politiche di sistema. I processi legati allo sfruttamento di marchi e licenze inerenti al sistema e soprattutto l’attività di fund raising sono di pertinenza del B.o.T.. I servizi commerciali sono presidiati dalla Struttura di servizi con le visite guidate di competenza della Fondazione Franzini. Processo Processi interni Processi condivisi legenda In house outsourcing + - Fund raising e sponsorship COMUNE DI CORMANO TEATRO DEL BURATTO FONDAZIONE FRANZINI BOARD OF TRUST STRUTT. DI SERVIZI Licenze e royalties Marketing e distribuzione Caffetteria Box Office Prenotazioni Livello di esternalizzazione Visite guidate Servizi commerciali Marketing operativo Servizi commerciali Marketing e distribuzione

strategica dell’offerta
Presidio dei processi 4 I processi di direzione strategica sono maggiormente presidiati all’interno del B.o.T., con una particolare differenziazione per quelli di comunicazione ed immagine in cui le politiche di immagine e comunicazione istituzionale sono valutate a livello di sistema, mentre ciascuno dei soggetti sviluppa le proprie campagne ed attività di promozione specie per la comunicazione di prodotto. Processo Processi interni Processi condivisi legenda In house outsourcing + - COMUNE DI CORMANO TEATRO DEL BURATTO FONDAZIONE FRANZINI BOARD OF TRUST STRUTT. DI SERVIZI Ideazione dell’offerta Pianificazione strategica dell’offerta Pianificazione econ-finanziaria Livello di esternalizzazione Pianificazione econ-finanziaria Politiche di immagine Relazioni pubbliche e istituzionali Identificazione partners Comunicazione esterna Ufficio stampa Partnership Comunicazione e immagine

I processi di coordinamento e controllo del sistema sono presidiati interamente dal B.o.T., con alcuni di essi che hanno maggiore rilevanza rispetto alle attività dei singoli partner e della stessa struttura di servizio. Processo Processi interni Processi condivisi legenda In house outsourcing + - COMUNE DI CORMANO TEATRO DEL BURATTO FONDAZIONE FRANZINI BOARD OF TRUST STRUTT. DI SERVIZI Programmazione attività core Programmazione attività accessoria Coordinamento calendari/spazi Pianificazione Attività Livello di esternalizzazione Budgeting e C.G. Budget per centri ricavo/costo Definizione Contratti Analisi economico- gestionali Budgeting e C.G.

I processi di supporto sono interamente amministrati e gestiti dalla Struttura di servizio per conto del Comune ma anche del sistema ( B.o.T. e singoli soggetti). Contabilità e bilancio Processo Processi interni Processi condivisi legenda In house outsourcing + - Economato COMUNE DI CORMANO TEATRO DEL BURATTO FONDAZIONE FRANZINI BOARD OF TRUST STRUTT. DI SERVIZI Assicurazioni Tesoreria Finanza e amministrazione Livello di esternalizzazione Informazioni e call center Segreteria Pulizie Control Room Allestimenti e logistica Accoglienza Sicurezza Presidi e servizi tecnici Manutenzione ordinaria Sorveglianza Custodia Gestione rete e applicazioni Facilities management Servizi clienti

Vantaggi per il Comune di Cormano
La soluzione di governance ed il modello di funzionamento suggeriti possono consentire alcuni vantaggi per l’Amministrazione Comunale di Cormano ed in particolare: Alto profilo culturale e strategico del progetto Contenitore aperto e multidisciplinare Rispetto e mantenimento delle identità dei soggetti coinvolti nel Centro ma sviluppo di una identità forte di sistema Creazione e sviluppo di un marchio/brand culturale legato al Comune di Cormano Valorizzazione e utilizzo razionale delle risorse esistenti Flessibilità organizzativa e agilità gestionale della soluzione organizzativa proposta Economicità complessiva

To do Di seguito è riportata un’ipotesi di scansione di azioni legate alla definizione del modello di governance e alla formula gestionale da realizzare in modo da predisporre quanto occorre in vista del completamento della struttura nei primi mesi 2009, ma soprattutto dell’avvio del fund raising e delle operazioni di promozione che sarebbe opportuno avvenissero già come B.o.T.

Linee guida di fund raising

ATTIVITÀ MIX DI FUND RAISING
Il fund raising Il FUND RAISING è l’insieme di attività volte a reperire le risorse finanziarie necessarie a raggiungere gli scopi che esso si propone. Normalmente inteso per la raccolta di fondi da fonti private, in questa sede esso viene indicato come la somma di politiche, strategie, strumenti ed iniziative indispensabili per garantire la sostenibilità del Centro per l’Infanzia di Cormano, escludendo le attività dei singoli soggetti. Il FUND RAISING sarà impiegato nel progetto in questione per una molteplicità di funzioni e di finalità: ATTIVITÀ MIX DI FUND RAISING Board of Trust (Comitato poi futura Associazione) Infrastruttura (mantenimento, investimento e dotazioni) Costituzione Attività Istituzionale Comunicazione e Immagine Funzionamento Attività ed eventi del Centro

Il processo di fund raising (1)
L’attività di fund raising del Centro per l’Infanzia non dovrà ridursi ad iniziative di pubbliche relazioni o pure richieste di denaro, ma si configurerà come un processo inter-organizzativo articolato e pianificato: IL CICLO TRADIZIONALE DEL FUND RAISING (applicato al progetto) I - avvio del fund raising project case statement - filosofia ed impostazioni generali Nell’ipotesi di ulteriori iniziative VII - revisione del ciclo II - analisi dell’organizzazione - SWOT del progetto - missione e profilo strategico Fund raising Centro per l’Infanzia Cormano - valutazione economica - valutazione del potenziale - valutazione impatti e ritorno VI - valutazione degli esiti III – analisi dell’ambiente -SWOT del progetto - valutazione dei mercati e dei soggetti potenziali su cui intervenire DOMANI - richiesta e raccolta - gestione degli aspetti finanziari e legali - gestione e monitoraggio V - messa in opera IV - progettazione - piano di fund raising - strumenti di raccolta - piano di comunicazione

Il processo di fund raising (2)
L’attività di fund raising del progetto richiederà per le sue diverse fasi un elevato coinvolgimento sia della struttura titolare (BoT) sia all’occorrenza di qualificati esperti esterni. IL CICLO TRADIZIONALE DEL FUND RAISING (applicato al progetto) I - avvio del fund raising ELEVATA STRATEGICITÀ in house (+ eventuale supporto) VII - revisione del ciclo ELEVATA STRATEGICITÀ: in house II - analisi dell’organizzazione ELEVATA STRATEGICITÀ in house (+ eventuale supporto) Fund raising Centro per l’Infanzia Cormano VI - valutazione degli esiti III – analisi dell’ambiente ELEVATA STRATEGICITÀ in partnership DATA-BASED: in partnership V - messa in opera RESOURCE-BASED: in outsourcing IV - progettazione COMPETENCE-BASED: in partnership

Centro per l’Infanzia di Cormano
L’avvio del fund raising (1) Centro per l’Infanzia di Cormano I Alla base di un’efficace campagna di fund raising, fondamentale importanza assume il CASE STATEMENT. La “buona causa” che si intende affermare con il progetto Centro per l’Infanzia di Cormano rispetto alla pluralità di potenziali soggetti pubblici e privati con i quali si andrà a stabilire una RELAZIONE finalizzata ad una forma di sostegno del progetto, è correlata ad una serie di elementi, che rappresentano VANTAGGI DIRETTI ed INDIRETTI per i diversi interlocutori. MISSIONE E VISIONE DELPROGETTO IMMAGINE Ritorni per la comunità Visibilità Finalità ed obiettivi primari Accostamento nome/marca Valori Campagna di Comunicazione Sviluppo del territorio Fund raising Centro per l’Infanzia Cormano Essere conosciuti ed apprezzati Identità locale Prestigio RESPONSABILITÀ SOCIALE SVILUPPO E MKTG Impegno Target destinatari diretti ed indiretti Consapevolezza Consenso Etica del fare Posizionamento Valenza educativa Sostegno alla crescita intellettuale Valore del brand Valore delle relazioni Giovani generazioni

L’avvio del fund raising (2) Centro per l’Infanzia di Cormano I La filosofia e le impostazioni generali del reperimento fondi saranno basate su attività e scelte precise, da cui dipende il successo e la realizzabilità del progetto stesso. 2006 2007 2008 2009 2010 2011 ORGANIZZAZIONE COMPETENZE SISTEMI DI RICERCA/RACCOLTA ideazione FUND RAISING attivazione SISTEMI ED ARCHITETTURE DI RELAZIONE pianificazione attuazione ACCORDI BENEFIT PRECISI completamento valutazione DI PROGETTO AMPIA DIVERSIFICAZIONE

L’analisi per il fund raising (1) Centro per l’Infanzia di Cormano II Per l’avvio delle operazioni di fund raising dovranno essere ben esplicitate le caratteristiche forti del Centro per l'Infanzia di Cormano, da evidenziare nei successivi documenti di presentazione ai potenziali soggetti sostenitori, con particolare riguardo a: SWOT ANALYSIS DEL PROGETTO Valutazione del progetto artistico e scientifico Valutazione del masterplan Valutazione del sistema d’offerta Valutazione del piano di comunicazione Valutazione della formula di gestione Valutazione degli economics di progetto FATTORI CRITICI DI SUCCESSO CARATTERISTICHE FORTI DEL PROGETTO MISSIONE DEL PROGETTO MISSIONE DEL BoT MISIONE DEI SINGOLI SOGGETTI SISTEMA DI OFFERTA DEL POLO Attuale progettazione della ADHOC CULTURE PROFILO STRATEGICO E SISTEMA COMPETITIVO

L’analisi per il fund raising (2) Centro per l’Infanzia di Cormano II Tra le argomentazioni per il fund raising, il sostegno al Centro per l'Infanzia di Cormano costituirà uno strumento “rilevante” di strategia sociale, culturale ed etica per i potenziali soggetti pubblici e privati aderenti. Verso l’esterno Verso l’interno Miglioramento, rafforzamento della notorietà del nome e dell’ immagine corporate e dei propri prodotti, ampliamento dell’efficacia comunicazionale e riduzione degli effetti di eventuale pubblicità o immagine negativa Miglioramento dei rapporti interni ed azione positiva verso il proprio capitale umano, con incremento della conoscenza profonda, degli aspetti motivazionali Fund raising Centro per l’Infanzia Cormano XXI secolo Rafforzamento della responsabilità sociale e delle risorse di fiducia e miglioramento del clima di coesione attraverso una percezione positiva dell’impegno dell’impresa Miglioramento, rafforzamento delle relazioni con opinion leader, gruppi di consumatori, comunità, clienti/persone influenti, decisori politici, investitori e creazione di un rapporto di fiducia, identificazione con i propri stakeholders

L’analisi per il fund raising (3) Centro per l’Infanzia di Cormano II La natura e la missione del Centro per L'Infanzia di Cormano offriranno diverse risposte ai motivi di adesione e condivisione di questa sfida da parte dei soggetti sostenitori. Le risposte che il Centro per L'Infanzia di Cormano fornisce ai soggetti partner Perché Il progetto è giusto ed appetibile Il progetto costituisce una valida opportunità per la capacità di veicolare condivisione ed apprezzamento da parte della comunità locale e regionale, in seguito anche nazionale Un vero rapporto di partnership Non una mera sponsorship strumentale e funzionale ma la possibilità di costruire una relazione forte, proficua, un investimento fattivo Un progetto nuovo Una iniziativa che sistematizza il legame tra cultura, arte, infanzia e sviluppo del territorio Un approccio professionale Nella gestione del progetto vengono coinvolte professionalità e competenze come elemento determinante Una mirata visibilità Capacità di veicolare immagine e tratti distintivi dei partner in maniera mirata e non dispersiva su target preciso Una giusta appropriatezza e continuità dell’iniziativa Capacità di costruire link forti ed evidenti con le connotazioni socio-culturali ed etiche dei partner su un orizzonte temporale non limitato Relazione positiva tra costi e ritorno L’investimento monetario non ingente produce effetti spalmati su un vasto arco temporale

L’analisi per il fund raising (4) Centro per l’Infanzia di Cormano II Inoltre, sostenere il Centro per l'Infanzia di Cormano sarà un’opportunità di incidere sull’immagine dei soggetti aderenti: Consente una forte comunicazione indirizzata a costruire, diffondere, consolidare … … consensi commerciali, che danno luogo a … … consensi sociali che danno luogo a … … UN’IMMAGINE FORTE ED ATTRATTIVA BASATA SUI VALORI E SULL’ETICA E LEGATA ALLA CONSIDERAZIONE, ALL’IMPEGNO A FAVORE DELLA DIMENSIONE “BAMBINO” … che facilita il compito delle attività di comunicazione istituzionale volte a generare … … che facilita il compito delle attività di comunicazione di prodotto volte a generare … … generatrice di tensioni costruttive all’interno sfocianti nella creazione di … … identità reale, forte e nitida che convalida… Fonte: nostra elaborazione da “Le sponsorizzazioni sociali” F.Manfredi, Etas MI 1997

L’analisi per il fund raising (5) Centro per l’Infanzia di Cormano II In sintesi ecco 8 buone ragioni per comunicare con il Centro per l'Infanzia di Cormano partecipando al suo sostegno/supporto. 1 Il target diretto ed indiretto del Centro è una fascia di potenziali interlocutori privilegiati verso cui svolgere azioni mirate e che trascina altri interlocutori (adulti) 2 Le iniziative culturali producono una quantità enorme di strumenti di comunicazione, con diffusione capillare, generando visibilità su target definiti con costi più vantaggiosi rispetto ad altre forme di pubblicità diretta 3 Investimento in cultura per rafforzare brand, correggere o risanare una immagine appannata, modificare un posizionamento attraverso l’accostamento al prestigio dell’iniziativa, al merito sociale, alla contaminazione con stile/contenuti/messaggi. 4 Occasione per qualificare le relazioni con stakeholders diversi 5 Rapporti positivi con il territorio da cui si traggono risorse e con il quale c’è accostamento con l’identità e l’origine 6 Strumento eccellente per puntualizzare le pubbliche relazioni e nuovi contatti con soggetti mirati 7 Miglioramento delle relazioni interne e con il personale 8 Possibilità di ampliare le attività aziendali Fonte: nostra elaborazione da Valore Cultura – Bondardo Comunicazione Il Sole 24 ore, Mi 1999

L’analisi per il fund raising (6) Centro per l’Infanzia di Cormano III Il bacino di riferimento nel quale identificare i differenti soggetti e le diverse forme che potenzialmente potranno diventare occasione/opportunità di sostegno e fund raising per il Centro per l’Infanzia sarà localizzato in ragione della portata e dell’importanza del progetto. Singoli individui AMBITO TERRITORIALE E PROSSIMALE Persone fisiche singole o in gruppi Enti pubblici territoriali Enti pubblici statali Enti pubblici Organismi internazionali Regione Aziende nei settori dell’Abbigliamento, Alimentari, Arredamento e Casalinghi, Assicurativo, Credito e Finanza, Comunicazione ed Editoria, Edilizia, Energia, Elettronica, Informatica e Tecnologia, Motori, Servizi, Turismo e Trasporti AMBITO NAZIONALE Imprese Fondazioni bancarie Organismi no profit Istituzioni culturali

L’analisi per il fund raising (7) Centro per l’Infanzia di Cormano III Si dovrà tenere in debito conto degli elementi condizionanti il fund raising: sia dei diversi pubblici, che sono correlati ai soggetti da sollecitare per ottenere sostenibilità del progetto, sia dei fattori che possono incidere sull’ottenimento dei fondi per tali soggetti: PUBBLICI FATTORI PORTATORI DI RISORSE domanda, offerta, quote, posizionamenti finanziatori, investitori MERCATI NORMATIVE PROCEDURE ASSETTI RISORSE decisori politici, funzionari amministrativi REGOLATORI leggi, vincoli, disposizioni agenti, rappresentanti, procacciatori INTERMEDIARI modalità, iter struttura, equilibri, persone, livelli e sistemi decisionali utenti e clienti CONSUMATORI amministratori, staff, dirigenti, personale INTERNI disponibilità finanziarie, budget collettività, stampa OPINION LEADER

La progettazione del fund raising (1) Centro per l’Infanzia di Cormano IV Sulla base del business plan e masterplan del Centro per L'Infanzia di Cormano, la pianificazione della campagna di raccolta fondi sarà basata su tre strategie portanti. Strategie portanti Mercati Azioni di direct marketing mirato e promozione diretta SINGOLI INDIVIDUI IMPRESE ORGANISMI NO PROFIT 1 Attività di consensus building e pubbliche relazioni mirate con i potenziali soggetti IMPRESE ENTI PUBBLICI ORGANISMI NO PROFIT 2 Massima enfasi alle logiche di partenariato attivo IMPRESE ORGANISMI NO PROFIT 3

La progettazione del fund raising (2) Centro per l’Infanzia di Cormano IV Le strategie portanti comporteranno l’adozione e l’utilizzo di una pluralità di mezzi e strumenti per la raccolta. Strategie portanti Strumenti Azioni di direct marketing mirato e promozione diretta Mailing list, invio materiali, recall Incontri, briefing 1 Attività di consensus building e pubbliche relazioni mirate con i potenziali soggetti Incontri, briefing, contatti personali Road show presentazione del progetto Richieste formali 2 Massima enfasi alle logiche di partenariato attivo Incontri, progetti specifici Comunicazione Accordi 3

La progettazione del fund raising (3) Centro per l’Infanzia di Cormano IV Strumenti Mailing list, invio materiali, recall incontri, briefing Sarà strutturato un accurato indirizzario, sulla base anche delle liste di potenziali contatti contenuta in questo documento. Sarà predisposta una Mail Package (vedi slide apposita) con una presentazione del progetto ed una indicazione delle forme di supporto che si vogliono attivare. Sarà inviata in forma personalizzata ai responsabili dei diversi soggetti in grado di assumere decisioni. Un ulteriore recall telefonico cercherà di sollecitare un incontro per la presentazione in dettaglio dell’iniziativa e la valutazione della possibile collaborazione.

La progettazione del fund raising (4) Centro per l’Infanzia di Cormano IV Strumenti Incontri, briefing, contatti personali Road show presentazione del progetto Richieste formali Ove possibile, attivando la rete di relazioni e rapporti a disposizione, si cercherà di sollecitare incontri e briefing mirati con responsabili di strutture facilmente coinvolgibili sulla base di rapporti e contatti pregressi. I Road Show consisteranno in una serie di presentazioni pubbliche del progetto che saranno fatte per potenziali investitori e sostenitori in alcune sedi a forte valenza di visibilità. Per richieste formali si intendono tutti gli adempimenti collegati alle procedure di richiesta ed ottenimento di fondi pubblici, eventualmente successivi ad incontri ed accordi.

La progettazione del fund raising (5) Centro per l’Infanzia di Cormano IV Nella predisposizione dei materiali di contatto (MAIL PACKAGE) e presentazione del progetto, alcuni elementi fondamentali dovranno essere esplicitati in modo puntuale e preciso. Soggetto proponente Presentazione breve Cosa cerca Motivo del contatto/richiesta Progetto Sintesi del progetto, sua articolazione, (in versione large-2/3 cartelle e small-1 scheda) Obiettivi Finalità e scopi del progetto Ruolo e vantaggi Vantaggi e ruolo che il progetto può portare al sostenitore Target Pubblici di riferimento compatibili con i target/mercati dei destinatari della proposta Benefit Benefici offerti Oneri Cosa si chiede ed in quale misura Piano di comunicazione Definizione del tono, politiche, strategie, mezzi, tempistica Valutazione Modalità per la verifica del progetto

La progettazione del fund raising (7) Centro per l’Infanzia di Cormano IV I requisiti perchè un rapporto di sostegno, partenariato o finanziamento risulti valido, efficace ed efficiente, rispetto al progetto, saranno: OBIETTIVI Chiari, precisi, esplicitati, condivisi ACCORDI E TERMINI DEL RAPPORTO Puntualità e chiarezza degli accordi contrattuali (oneri, benefici, responsabilità, modalità, ecc…) TRASPARENZA Integrità, chiarezza INFORMAZIONE E PARTECIPAZIONE Capacità di veicolare in modo costante informazioni e notizie tese a facilitare la più ampia partecipazione e condivisione dei soggetti PRIORITÀ DELLA COMUNICAZIONE Massima attenzione alle politiche, strategie, attività, tempi e risorse dedicate alla comunicazione COORDINAMENTO E RELAZIONE Armonia e cooperazione nei comportamenti, nelle scelte, nelle decisioni che riguardano i soggetti coinvolti VERIFICA DEI RISULTATI Misurare, monitorare e valutare quanto accade, specie rispetto agli obiettivi dati DURATA NEL TEMPO Capacità di una relazione che non sia spot e che perduri nel tempo CREATIVITÀ Per l’attivazione di fasi ed iniziative successive e collaterali

Monitoraggio obiettivi dati Monitoraggio economico
La valutazione del fund raising Il controllo delle attività e dei risultati di fund raising del Centro per L'Infanzia di Cormano non riguarderà solo gli aspetti economico-finanziari, ma anche una serie di valutazioni di tipo quantitativo e qualitativo: Monitoraggio obiettivi dati Monitoraggio economico VALUTAZIONE IN ITINERE REPORT PERIODICI Monitoraggio comunicazione Monitoraggio flussi e presenze Attori Processo Criteri Strumenti Percezione immagine sostenitori Raggiungimento obiettivi dati Accoglienza e valutazione del progetto presso stake holders Risultati economici flussi / presenze REPORT FINALI VALUTAZIONE EX POST Valutazione impatto sul territorio Verifica campagna di comunicazione

PRESIDENZA DELLA REPUBBLICA
I patrocini Va ricordato il sistema di accreditamento del progetto nelle più ampie sedi istituzionali, attraverso il meccanismo del PATROCINIO e ALTO PATRONATO nazionale e sovranazionale. NAZIONALE SOVRANAZIONALE PRESIDENZA DELLA REPUBBLICA CONSIGLIO DI EUROPA COMMISSIONE EUROPEA PRESIDENZA REGIONALE UNICEF BANCA MONDIALE

La struttura della sostenibilità
La sostenibilità del Centro per l’Infanzia di Cormano, in considerazione della sua complessità, dell’estensione temporale e del rilievo ed importanza delle attività, comporterà un MIX di forme e fonti di finanziamento diverse, che andranno ricercate in vari modi ed a vari livelli. La sostenibilità MIX FUND RAISING Nuovi prodotti e canali distributivi Finanziamenti privati Partecipazioni Entrate commerciali Co-marketing Finanziamenti pubblici

Finanziamenti pubblici (1)
Appartengono alla categoria dei FINANZIAMENTI PUBBLICI quei contributi e quelle sovvenzioni di natura istituzionale provenienti da fonti pubbliche, concessi in via ordinaria rispetto ad opportunità codificate che possono contemplare come finanziabili le singole attività oppure in via straordinaria rispetto al progetto nel suo complesso. La sostenibilità Nuovi prodotti e canali distributivi Finanziamenti privati Partecipazioni Entrate commerciali Sfruttamento Finanziamenti pubblici Le strategie Coinvolgere pubbliche istituzioni nei meccanismi di governance del progetto con ingresso nel futuro BoT e poi Associazione Attivare richiesta di contributi ordinari in presenza di leggi regionali, bandi provinciali, bandi europei Avviare contatti e procedure per Accordo di Programma Attivare negoziazione e richiesta di contributi speciali straordinari per il progetto finanziamenti statali finanziamenti regionali finanziamenti enti locali territoriali eventuali finanziamenti comunitari e sovranazionali MIX

PARTECIPAZIONE ALLA GOVERNANCE DEL CENTRO (BoT)
Finanziamenti pubblici (2) STRATEGIA 1) PARTECIPAZIONE ALLA GOVERNANCE DEL CENTRO (BoT) Caratteristiche Il soggetto partecipa al progetto, con capacità di ingresso nel BoT, e prende parte alle scelte decisionali ed agli orientamenti strategici. Eroga, inoltre, finanziamenti annuali alle attività. Quali soggetti Provincia di Milano, CCIAA, Unioncamere, Organismi istituzionali che raggruppano più istituzioni. Vantaggi Ricadute dell’intero progetto, capacità di incidere sulle scelte, capacità di controllare processi strategici, capacità di operare oltre un semplice finanziamento spot, promozione culturale del territorio. To do Definizione di una rosa di soggetti ideali, su base territoriale, in possesso di requisiti ed interessi compatibili con la missione del Centro Stesura dei profili dei soggetti ed analisi delle potenzialità, identificazione dei responsabili Pre-contatto informale e/o richiesta incontro Incontro di presentazione progetto e richiesta di adesione, con consegna dossier Monitoraggio e negoziazione contatto Definizione accordo e formalità Adunanze e delibere di approvazione

PARTECIPAZIONE ALLA GOVERNANCE DEL CENTRO (BoT)
Finanziamenti pubblici (3) STRATEGIA 1) PARTECIPAZIONE ALLA GOVERNANCE DEL CENTRO (BoT) FEE: Adesione al BoT come socio: - Erogazione di un contributo per avvio del Progetto da stabilirsi - Impegno a corrispondere un contributo annuale su investimenti o attività BENEFIT (alternativi, a seconda dell’impegno e coinvolgimento nel progetto) CORPORATE MEMBERSHIP – logotipo su materiale istituzionale BOARD MEMBERSHIP – ingresso nel Consiglio Direttivo del BoT PARTNERSHIP – logotipo su materiale istituzionale ed ingresso nel Consiglio Direttivo del BoT GLOBAL PARTNERSHIP – logotipo su ogni printing del Centro ed ingresso nel Consiglio Direttivo del BoT Si può ipotizzare un livello di adesione, in termini finanziari, più contenuto, senza erogazioni annuali se non in ragione della capacità contributiva, ma con l’impegno ad autoattivarsi per traghettare il sostegno di soggetti altri, soprattutto di natura privata (sponsorship).

FINANZIAMENTI REGIONALI
Finanziamenti pubblici (4) FINANZIAMENTI REGIONALI STRATEGIE 2), 3), 4) SOGGETTI NATURA NORMATIVA Regione Lombardia Ordinario sulla promozione culturale L.R. 26 febbraio 1993, n. 9 Interventi per attività di promozione educativa e culturale L.R. 1 giugno 1993, n. 18 di modifica Modifiche ed integrazioni alla L.R. 26 febbraio 1993, n. 9 Interventi per attività di promozione educativa e culturale Ordinario sui sistemi integrati di beni e servizi culturali L.R. 29 aprile 1995, n. 35 Interventi della regione Lombardia per la promozione, il coordinamento e lo sviluppo di sistemi integrati di beni e servizi culturali L.R. 9 giugno 1997, n. 20 Modifiche alla L.R. 29 aprile 1995, n. 35 concernente Interventi della regione Lombardia per la promozione, il coordinamento e lo sviluppo di sistemi integrati di beni e servizi culturali Ordinario sulle biblioteche L.R. 14 dicembre 1985, n. 81 Norme in materia di biblioteche e archivi storici di enti locali o di interesse locale Straordinario / Pluriennale Accordo di programma DA NEGOZIARE con la Presidenza/Assessorato RISORSE

Finanziamenti pubblici (5) FINANZIAMENTI REGIONALI STRATEGIE 2), 3), 4) La Regione Lombardia è un referente istituzionale pubblico importante per il progetto del Centro e richiede da subito l’avvio di strategie di contatto ed esplorazione circa le diverse possibilità di sostegno. La strategia più importante è relativa alla costruzione di un tavolo tecnico con la Direzione Cultura e con il nuovo Assessore alle Culture Identità e Autonomie della Lombardia, al fine di valutare: l’adesione al progetto e la ratifica di un consenso ed appoggio della Regione; la verifica della possibilità di generare un Accordo di Programma attorno al quale coagulare più soggetti (Provincia, CCIAA, Area Nord, Fondazioni bancarie) finalizzato soprattutto alle dotazioni ed allo start up; la verifica delle possibilità di accesso a finanziamenti sulle normative regionali vigenti L’accordo di programma è un obiettivo ambizioso, ma che porrebbe attorno al progetto un’attenzione molteplice, anche di interlocutori istituzionali di origine privata (come le Fondazioni bancarie) oltre a veicolare risorse utili se non indispensabili per il completamento del progetto ed il suo avvio. Un’ulteriore buona strategia potrebbe essere, se la natura dei rapporti lo consente, far presentare la richiesta di attivazione di Accordo di Programma per il Centro dalla Provincia alla Regione, magari portando dietro l’adesione (dichiarazione di intenti) di qualche altro soggetto (vedi CCIAA). RISORSE

Finanziamenti pubblici (6)
STRATEGIA 3) FINANZIAMENTI REGIONALI Decreto Legislativo 18 agosto 2000, n. 267 "Testo unico delle leggi sull'ordinamento degli enti locali" pubblicato nella Gazzetta Ufficiale n. 227 del 28 settembre Supplemento Ordinario n. 162 BACKUP Articolo 34 Accordi di programma 1. Per la definizione e l'attuazione di opere, di interventi o di programmi di intervento che richiedono, per la loro completa realizzazione, l'azione integrata e coordinata di comuni, di province e regioni, di amministrazioni statali e di altri soggetti pubblici, o comunque di due o piu' tra i soggetti predetti, il presidente della regione o il presidente della provincia o il sindaco, in relazione alla competenza primaria o prevalente sull'opera o sugli interventi o sui programmi di intervento, promuove la conclusione di un accordo di programma, anche su richiesta di uno o piu' dei soggetti interessati, per assicurare il coordinamento delle azioni e per determinarne i tempi, le modalita', il finanziamento ed ogni altro connesso adempimento. 2. L'accordo puo' prevedere altresi' procedimenti di arbitrato, nonche' interventi surrogatori di eventuali inadempienze dei soggetti partecipanti. 3. Per verificare la possibilita' di concordare l'accordo di programma, il presidente della regione o il presidente della provincia o il sindaco convoca una conferenza tra i rappresentanti di tutte le amministrazioni interessate. 4. L'accordo, consistente nel consenso unanime del presidente della regione, del presidente della provincia, dei sindaci e delle altre amministrazioni interessate, e' approvato con atto formale del presidente della regione o del presidente della provincia o del sindaco ed e' pubblicato nel bollettino ufficiale della regione. L'accordo, qualora adottato con decreto del presidente della regione, produce gli effetti della intesa di cui all'articolo 81 del decreto del Presidente della Repubblica 24 luglio 1977, n. 616, determinando le eventuali e conseguenti variazioni degli strumenti urbanistici e sostituendo le concessioni edilizie, sempre che vi sia l'assenso del comune interessato. 5. Ove l'accordo comporti variazione degli strumenti urbanistici, l'adesione del sindaco allo stesso deve essere ratificata dal consiglio comunale entro trenta giorni a pena di decadenza. 6. Per l'approvazione di progetti di opere pubbliche comprese nei programmi dell'amministrazione e per le quali siano immediatamente utilizzabili i relativi finanziamenti si procede a norma dei precedenti commi. L'approvazione dell'accordo di programma comporta la dichiarazione di pubblica utilita', indifferibilita' ed urgenza delle medesime opere; tale dichiarazione cessa di avere efficacia se le opere non hanno avuto inizio entro tre anni. 7. La vigilanza sull'esecuzione dell'accordo di programma e gli eventuali interventi sostitutivi sono svolti da un collegio presieduto dal presidente della regione o dal presidente della provincia o dal sindaco e composto da rappresentanti degli enti locali interessati, nonche' dal commissario del Governo nella regione o dal prefetto nella provincia interessata se all'accordo partecipano amministrazioni statali o enti pubblici nazionali. 8. Allorche' l'intervento o il programma di intervento comporti il concorso di due o piu' regioni finitime, la conclusione dell'accordo di programma e' promossa dalla Presidenza del Consiglio dei Ministri, a cui spetta convocare la conferenza di cui al comma 3. Il collegio di vigilanza di cui al comma 7 e' in tal caso presieduto da un rappresentante della Presidenza del Consiglio dei Ministri ed e' composto dai rappresentanti di tutte le regioni che hanno partecipato all'accordo. La Presidenza del Consiglio dei Ministri esercita le funzioni attribuite dal comma 7 al commissario del Governo ed al prefetto.

Finanziamenti pubblici (7) STRATEGIA 3) FINANZIAMENTI REGIONALI Di seguito sono riportati gli Accordi di Programma a valenza culturale che la Regione Lombardia ha sottoscritto ed avviato solo per la Provincia di Milano, ricordando che nelle altre province lombarde sono presenti ulteriori importanti accordi analoghi, specie per la parte museale (si veda Brescia ad esempio col Museo dell’Industria e del Lavoro). Interessante è il coinvolgimento di pluralità di soggetti all’interno di queste programmazioni negoziate di tipo pubblico ma anche privatistico, che mette in moto meccanismi virtuosi di cooperazione e collaborazione non solo finanziaria. Accordi di Programma Sottoscritti Provincia di MILANO Biblioteca Europea di Informazione e Cultura - BEIC Circuito delle casemuseo milanesi e casamuseo Necchi-Campiglio: opere di risanamento e restauro conservativo Cittadella Spettacolo a Milano Coordinamento delle biblioteche con particolare riferimento alle biblioteche storico artistico Realizzazione del Centro Nazionale di Fotografia Nazionale contemporanea presso Villa Ghirlanda a Cinisello Balsamo Realizzazione della Mediateca di S. Teresa Recupero edilizio e restauro conservativo dell'Abbazia di Chiaravalle Recupero funzionale di complessi monumentali nel Comune di Abbiategrasso (MI) ai fini della localizzazione di attività universitarie e della realizzazione di spazi museali Restauro del Cenobio Monastico di Morimondo Restauro dell'intera Villa Reale di Monza e annesso parco Riqualificazione del complesso ex Manifattura Tabacchi a Milano Accordi di Programma promossi Accordo di Programma per la realizzazione del Museo del Design a Milano Realizzazione del Museo dell'Energia e del Territorio Realizzazione del parco archeologico industriale nell'area ex Breda a Sesto S. Giovanni Fonte: Osservatorio Culturale della Regione Lombardia

FINANZIAMENTI ENTI LOCALI TERRITORIALI
Finanziamenti pubblici (8) STRATEGIE 2), 3) e 4) FINANZIAMENTI ENTI LOCALI TERRITORIALI SOGGETTI NATURA NORMATIVA Provincia di Milano Ordinario Su fondi propri o anche im applicazione della L.R. del 26 febbraio 1993, n. 9 Straordinario / Pluriennale / Accordo di programma DA NEGOZIARE (fondi da reperire su eventuali altri capitoli di bilancio -e coinvolgere il Presidente della Provincia) La Provincia di Milano eroga contributi e sovvenzioni ad Enti, Associazioni, Fondazioni ed altre organizzazioni culturali, senza fini di lucro, costituite da almeno due anni, che operano sul territorio e che corrispondano ad interessi generali della comunità oppure nelle quali la Provincia sia direttamente o indirettamente coinvolta. I contributi possono essere concessi per l'attività svolta o per particolari iniziative. La Provincia partecipa ad Accordi di programma della/con la Regione Lombardia. Provincia di Milano RISORSE Si suggerisce anche un abboccamento con l’Unione Province Lombarde più per una adesione o patrocinio al progetto che per l’ottenimento di qualche finanziamento.

FINANZIAMENTI CAMERE DI COMMERCIO
Finanziamenti pubblici (9) FINANZIAMENTI CAMERE DI COMMERCIO STRATEGIE 2), 3), 4) Si è ritenuto opportuno considerare l’area delle camere di Commercio della Lombardia come ambiti di sostegno in ragione delle ricadute ed impatti del progetto sul territorio e della loro importanza come soggetti sia per quanto riguarda, come già scritto, l’ingresso eventuale ed auspicabile nel BoT, sia per l’erogazione di fondi a sostegno del progetto o di sue attività. La CCIAA è fondamentale anche per costruire accreditamento con il mondo delle imprese e le associazioni di categoria locali. SOGGETTI NATURA TO DO CCIAA di Milano Unioncamere Lombardia Contributi speciali concessi a bilancio in via ordinaria e straordinaria. Anche partecipazione ad Accordo di programma Presentazione progetto nei rispettivi CdA e richiesta di adesione. RISORSE

FINANZIAMENTI COMUNITARI E SOVRANAZIONALI
Finanziamenti pubblici (10) STRATEGIA 2) FINANZIAMENTI COMUNITARI E SOVRANAZIONALI Per quanto riguarda i finanziamenti di provenienza extra nazionale, le fonti considerabili rispetto alle attività che potranno realizzarsi nel Centro per l’Infanzia di Cormano sono soprattutto quelle comunitarie. Sono da escludersi finanziamenti alla struttura di tipo istituzionale dall’Unione Europea, ma risultano percorribili richieste per provvidenze ad attività progettuali che però devono rispondere a requisiti specifici, come la cooperazione con altri paesi (per i programmi europei) o l’identificazione di ed ambiti di intervento e destinatari specifici (come nei fondi strutturali). Per quanto concerne i programmi europei, è stato considerato quello più vicino all’azione culturale come Cultura 2007, ma si segnala che altri programmi legati a politiche diverse (ad esempio il programma Daphne inerente alla violenza sui minori e adolescenti e legato alla Direzione Giustizia della Commissione) possono essere considerati proprio nell’ottica di una attenzione completa ed esaustiva a tutti i temi dell’infanzia ed al mondo che vi orbita attorno (educatori, famiglie, istituzioni, etc.). Per quanto invece riguarda finanziamenti di tipo sovranazionale si segnala che organismi come il Consiglio di Europa, l’Unesco, l’Unicef, la Banca Mondiale, la Fao hanno in passato su iniziative specifiche erogato qualche contributo, ma si tratta di situazioni estremamente eccezionali e per entità di importo non significative mentre più facile è ottenere patrocinio e patronato. In ogni caso per eventuali iniziative di matrice internazionale che coinvolgano Paesi occidentali, a volte le relative Ambasciate possono sostenere dei costi vivi. Pertanto nell’ottica di gemellaggi ed altre attività di cooperazione si possono attivare anche questi canali.

FINANZIAMENTI COMUNITARI E SOVRANAZIONALI
Finanziamenti pubblici (11) STRATEGIA 2) FINANZIAMENTI COMUNITARI E SOVRANAZIONALI Programma Natura Normativa TO DO Cultura 2007 Programma comunitario, sostegno per la promozione culturale Il Centro potrebbe costruire un partenariato transanazionale con altri soggetti, specie se alcuni analoghi per funzioni o per integrazione di funzioni, per la redazione di un progetto su temi come: Multiculturalità e coesione sociale Dimensione europea Concesso direttamente dalla DG X Commissione Europea Necessità di cooperazione transnazionale Bandi annuali Seguire le procedure di partecipazione Fondo Sociale Europeo Finanziamenti alla formazione Fondamentale è attivare la procedura di accreditamento dello spazio alla Regione Lombardia Erogati dalla Regione Lombardia sulla base di bandi annuali Accreditare la struttura Seguire le procedure dei bandi RISORSE

FINANZIAMENTI COMUNITARI
Finanziamenti pubblici (12) Cultura 2007 FINANZIAMENTI COMUNITARI Il 14 luglio 2004 la Commissione europea ha adottato ambiziose proposte relative alla nuova generazione di programmi nel settore dell'istruzione, della formazione, della gioventù, della cultura e degli audiovisivi, che sostituiranno a partire dal 2007 gli attuali Socrates, Leonardo da Vinci, Tempus, Gioventù, Cultura 2000 e Media Plus. Per quanto riguarda la cooperazione culturale il programma si chiamerà Cultura 2007 e dovrà tener conto della straordinaria diversità della cooperazione culturale in Europa, vista l’estesa geografia attuale. Si è infatti resa necessaria una totale revisione del programma, oltre che del bilancio disponibile per il finanziamento dei progetti, dando per scontato il reale contributo che la cultura offre alla conoscenza tra i popoli, essendo un veicolo che coinvolge tutti i cittadini senza differenze sociali ed economiche. Le priorità del futuro programma sono: Sostegno alla mobilità in Europa delle persone che lavorano in campo culturale Sostegno alla circolazione delle opere e dei prodotti artistici e culturali Sostegno al dialogo interculturale Si sottolinea quindi l’importanza della cooperazione multilaterale in Europa, della visione globale del settore culturale e quindi della formazione di una identità europea che rispetti comunque le singole identità nazionali che costituiscono la base del sentimento europeo. Il programma sarà articolato in tre tipi di azioni: Sostegno ad azioni culturali Poli di cooperazione (progetti che riguardano vari settori culturali e sono di varia durata) Azioni di cooperazione (progetti sperimentali annuali) Azioni speciali (Capitali europee della cultura) Sostegno ad organismi europei attivi nel settore culturale (Ambasciatori della cultura europea) Sostegno a lavori di analisi e alla raccolta e diffusione dell’informazione culturale (attività di informazione e diffusione dei dati culturali; sostegno dei Punti di Contatto Cultura) Chi può partecipare: Paesi dell’Unione europea Paesi dell’area EFTA/EEA Paesi candidati (sulla base degli accordi di pre-adesione) Paesi dei Balcani occidentali (sulla base di accordi specifici) Questo programma si concluderà il 31 dicembre 2013 e il budget totale previsto è di 408 milioni di euro. Fonte: Antenna Culturale Europea

FINANZIAMENTI STATALI
Finanziamenti pubblici (13) STRATEGIA 4) FINANZIAMENTI STATALI Una disamina delle fonti prettamente statali non evidenzia strumenti normativi a cui accedere direttamente in maniera ordinaria. Si ritiene che la natura del progetto possa offrire elementi di negoziazione con alcuni soggetti di prioritario interesse nazionale per l’erogazione di finanziamenti speciali mirati sul progetto stesso, che presumibilmente non saranno di entità rilevanti. SOGGETTI NATURA TO DO Ministero per i Beni e le Attività Culturali Direzione per i Beni Librari Direzione Generale per l’Architettura e le Arti Contemporanee Direzione Regionale della Lombardia Straordinario / Una tantum o Pluriennale Importante sarebbe chiedere di inserire il progetto nella sua globalità nella Programmazione e Bilancio nuovo triennio e nell’impiego dei Fondi Aggiuntivi dai proventi Lotto Verificare possibilità che il Centro possa avere finanziamento previsto per le Istituzioni Culturali (cosiddetta Tabella) della DG Beni Librari 1 ipotesi – negoziare a livello centrale con le singole Direzioni e/o interessare il Gabinetto del Ministro 2 ipotesi – negoziare con la Direzione Regionale

FINANZIAMENTI STATALI
Finanziamenti pubblici (14) STRATEGIA 4) FINANZIAMENTI STATALI SOGGETTI NATURA TO DO Ministero dell’Istruzione Ufficio scolastico regionale Lombardia Provveditorati agli Studi Lombardi Straordinario, protocollo di intesa rivolto a favorire la popolazione scolastica territoriale DA NEGOZIARE (lettera di presentazione, richiesta incontri) Dipartimento Editoria e Informazione della Presidenza del Consiglio dei Ministri Straordinario / Una tantum, possibile protocollo di intesa Ministero per gli Affari Sociali Straordinario, protocollo di intesa DA NEGOZIARE (lettera di presentazione, richiesta incontri) Ministero per la Famiglia Straordinario, protocollo di intesa per eventuale riconoscimento di PROGETTO PILOTA all’interno delle politiche per i servizi alla prima infanzia RISORSE

Finanziamenti privati (1)
La sostenibilità Nuovi prodotti e canali distributivi Finanziamenti privati Partecipazioni Entrate commerciali Sfruttamento Finanziamenti pubblici Appartengono alla categoria dei FINANZIAMENTI PRIVATI le erogazioni di denaro o il controvalore in beni e servizi con finalità diverse (direttamente o indirettamente economiche, istituzionali, liberali), con o senza ritorno o benefici diretti ed indiretti, di soggetti di diritto privato (persone giuridiche e persone fisiche). Le strategie Identificare soggetti privati da coinvolgere nella governance del progetto con ingresso nella futura Fondazione Attuare una campagna di fund raising con un mix di apporti eterogenei e diversificati (sponsorship, sostegno istituzionale) Istituire un Comitato dei Sostenitori aperto ad aziende e singoli donatori Avviare le procedure per il riconoscimento del 5x1000 sponsorizzazioni donazioni, erogazioni liberali, contributi di tipo istituzionale contributi di Liberi Sostenitori MIX

FINANZIARIE (in denaro) TECNICHE (in beni o servizi)
Finanziamenti privati (2) Le Sponsorizzazioni FINANZIARIE (in denaro) TECNICHE (in beni o servizi) Definizione: finanziamento da parte di una impresa allo scopo di promuovere il nome, l’immagine, i prodotti/servizi dell’azienda stessa. Può racchiudere in sé un senso di responsabilità sociale. Intervengono per raggiungere uno o più dei seguenti obiettivi: Migliorare l’immagine Migliorare le relazioni istituzionali con la pubblica amministrazione e la comunità, incrementando reputazione e fiducia Aumentare la motivazione dello staff Raggiungere target particolari di prodotto e/o per area geografica Aumentare le vendite Aziende/Imprese Possono sostenere direttamente un progetto o un’attività a fini promozionali, oppure possono fungere da veicolo per entrare in contatto con le aziende che rappresentano. Associazioni di categoria

Le Erogazioni Liberali
Finanziamenti privati (3) Le Donazioni Le Erogazioni Liberali FINANZIARIE Definizione: erogazione di denaro o di beni con finalità di interesse pubblico, da parte di una azienda o una istituzione, per la quale non è richiesto alcun tipo di ritorno. Enti di diritto privato, hanno l’obbligo di perseguire degli obiettivi almeno in uno dei seguenti settori rilevanti: ricerca scientifica, istruzione, arte, conservazione e valorizzazione dei beni e delle attività culturali e dei beni ambientali, sanità e assistenza alle categorie sociali deboli. Il loro scopo è definito dallo statuto che specifica non solo i settori principali d’intervento ma anche gli ambiti territoriali di riferimento. Fondazioni bancarie Altre Fondazioni Associazioni erogano finanziamenti per ottenere un ritorno in termini valoriali o perché esplicitano politiche di bilancio sociale che hanno l’obiettivo di favorire attività sociali e/o culturali oppure per avvalorare strategie di immagine e comunicazione o ancora come contributi con finalità istituzionali Aziende/Imprese Associazioni di categoria

Contributi di Liberi Sostenitori
Finanziamenti privati (4) Contributi di Liberi Sostenitori FINANZIARIE Definizione: erogazione di denaro da parte di singoli individui, per la quale non è richiesto alcun tipo di ritorno. Attraverso campagne di direct marketing ed altri strumenti, singoli individui vengono sollecitati a sostenere con somme di denaro concesse a titolo liberale, progetti o strutture culturali. Rientra in questa categoria la concessione del cd. “5x1000” dell’irpef effettuata all’atto della dichiarazione del reddito annuale. Singoli individui Una modalità di sostegno al progetto può essere costituta da un’associazione o comitato di individui o enti accomunati dall’interesse verso l’iniziativa. I soci possono appartenere a categorie diverse a seconda del loro apporto: sostenitori, benefattori, benemeriti, ecc.. I membri di questo organismo non solo conferiscono denaro, attraverso le quote associative, ma sostengono il progetto anche attraverso prestazione di servizi come ad esempio promozione degli eventi, visite guidate, supporto all’organizzazione di eventi, iniziative collaterali. Associazione di soggetti (individui e/o enti)

SOSTEGNO ALLA GOVERNANCE DEL BoT
Finanziamenti privati (5) STRATEGIA 1) SOSTEGNO ALLA GOVERNANCE DEL BoT Caratteristiche Il soggetto partecipa all’intero progetto, con capacità di entrare nel BoT e prendere parte alle scelte decisionali ed agli indirizzi strategici. Eroga inoltre finanziamenti annuali alle attività. Chi prioritariamente Aziende, Imprese, Associazioni di categoria, Consorzi che hanno sede sul territorio di interesse per il Centro. Vantaggi Ricadute dell’intero progetto e non di un solo evento, capacità di incidere sulle scelte, capacità di controllare processi strategici, capacità di arrivare ad una pluralità di target collegati, promozione culturale del territorio e bilancio etico sociale dell’impresa. To do Definizione di una rosa di soggetti ideali, su base territoriale, in possesso di requisiti ed interessi compatibili con la missione e le prospettive del Centro Stesura dei profili dei soggetti ed analisi delle potenzialità, identificazione dei responsabili (alta direzione) Pre-contatto informale e/o richiesta incontro Incontro di presentazione progetto e richiesta di adesione, con consegna dossier Monitoraggio e negoziazione contatto Definizione accordo e formalità

SOSTEGNO ALLA GOVERNANCE DEL BoT
Finanziamenti privati (6) STRATEGIA 1) SOSTEGNO ALLA GOVERNANCE DEL BoT FEE Adesione al BoT come socio: - Erogazione di un contributo per avvio del Progetto da stabilirsi Impegno a corrispondere un contributo annuale su investimenti o attività BENEFIT (in alternativa a seconda della adesione/partecipazione) CORPORATE MEMBERSHIP – logotipo su materiale istituzionale BOARD MEMBERSHIP – ingresso nel Consiglio Direttivo del BoT PARTNERSHIP – logotipo su materiale istituzionale ed ingresso nel Consiglio Direttivo del BoT GLOBAL PARTNERSHIP – logotipo su ogni printing della Centro ed ingresso nel Consiglio Direttivo del BoT

STRATEGIA 2) FUND RAISING PRIVATO Caratteristiche I soggetti possono partecipare in una pluralità di forme (sponsorizzazioni in denaro o tecniche), assumendo gli status di sostenitori corrispondenti. Chi prioritariamente Aziende, Associazioni di categoria, Consorzi, Fondazioni ed Associazioni, Fondazioni bancarie, con base territoriale o nazionali, con interesse verso sostegno a progetti culturali. Per le sponsorizzazioni tecniche priorità ad imprese che già intervengono negli ambiti del Centro Vantaggi A seconda degli apporti sono previsti benefit di ritorno di immagine, comunicazione, promozione del marchio o di prodotti, pubbliche relazioni. To do Definizione di una mailing list, con identificazione dei responsabili da contattare nelle diverse aziende (vedi elenco esemplificativo allegato) Invio di lettere personalizzate e mirate con sintetico materiale di presentazione progetto e proposta di collaborazione nelle diverse declinazioni Recall telefonico per verifica status contatto ed invito ad un Road Show di presentazione progetto per i sostenitori Effettuazione Road Show a Milano ed eventuali altre sedi da definire Ricerca appuntamenti mirati soggetti interessati e follow up telefonico Monitoraggio e negoziazione contatti Definizione accordo e formalità

STRATEGIA 2) FUND RAISING PRIVATO STATUS DI MAIN SPONSOR DEL CENTRO FEE: non inferiore a € , con possibilità per lo sponsor di spendere ulteriore cifra per budget di comunicazione su propria campagna autonoma BENEFIT Status di main sponsor unico del Centro in ogni sede Logotipo su ogni printing delle attività del Centro e su ogni materiale di comunicazione e promozione incluso merchandising Una o più pagine pubblicitarie su materiali editoriali Pagina in cartella stampa Conferenza stampa apposita per presentazione sponsorizzazione Intervento di un responsabile nelle conferenze stampa e negli incontri di presentazione del progetto Package-dotazione di biglietti omaggio su giornate specifiche Possibilità di eventi di PR nel Centro dedicati allo sponsor Corporate hospitality tramite spazi in cui si incontrare interlocutori dello sponsor Possibilità di distribuzione di prodotti aziendali Possibilità di impiego dell’immagine dell’evento per la propria comunicazione istituzionale (budget a sé) Spazio autogestito nel portale web del Centro e collegamento con il proprio sito web

- + Finanziamenti privati (9) STRATEGIA 2) FUND RAISING PRIVATO
SPONSORSHIP o SOSTENITORE GOLD SPONSORSHIP o SOSTENITORE SILVER SPONSORSHIP o SOSTENITORE BRONZE FEE da stabilirsi BENEFIT Status di co- sponsor in primo rilievo Logotipo su ogni printing e su ogni materiale di comunicazione e promozione Una pagina pubblicitaria sul catalogo e sulla brochure Pagina in cartella stampa Package di biglietti omaggio Possibilità di evento di PR presso la location Spazio nel portale web FEE da stabilirsi BENEFIT Status di co- sponsor in secondo rilievo Logotipo su ogni printing e sui principali materiali di comunicazione e promozione Una pagina pubblicitaria sul catalogo Citazione assieme ad altri sponsor in cartella stampa Package di biglietti omaggio Banner nel portale web FEE da stabilirsi BENEFIT Status di co- sponsor in terzo rilievo Logotipo sui principali printing e sui principali materiali di comunicazione Uno spazio pubblicitario con altri sul catalogo Citazione assieme ad altri sponsor in cartella stampa Package di biglietti omaggio Logotipo nel portale web - +

DECLINAZIONE DELLA SPONSORSHIP
Finanziamenti privati (10) STRATEGIA 2) FUND RAISING PRIVATO SPONSOR DEL CENTRO DECLINAZIONE DELLA SPONSORSHIP SPONSOR DI UN SETTORE DEL CENTRO (Museo, Teatro, Biblioteca) SPONSOR O CO SPONSOR DI UNA ATTIVITÀ finanziaria tecnica SPONSOR O CO SPONSOR DI UNO O PIÙ SERVIZI SPONSOR O CO SPONSOR DI DOTAZIONI (esempio Call Center, Biglietteria, ecc…)

STRATEGIA 3) GRUPPO SOSTENITORI Caratteristiche Viene costituito informalmente un gruppo sostenitori (coordinato dal BoT) che ha come finalità la raccolta di denaro in forma liberale a supporto del progetto e da soggetti diversi. Potrebbero essere persone fisiche che “adottano” il Centro e società o esercizi commerciali della zona troppo piccoli per divenire sponsor ufficiali. Chi prioritariamente Persone giuridiche for profit e no profit e singole persone fisiche Vantaggi Sostegno valoriale, piccoli benefit, benefici fiscali per le imprese To do Costituzione del gruppo Definizione di una mailing list dei potenziali soggetti Definizione di una campagna direct marketing e stampa) Invio di lettere personalizzate con sintetica presentazione progetto e richiesta di adesione Eventuale follow up telefonico Raccolta RISORSE

STRATEGIA 3) GRUPPO SOSTENITORI Invito conf stampa Visite guidate specifiche Benefit portale web Menzione Eventi specifici Oggetto merchandising Invito conferenze Biglietti ingresso Catalogo omaggio Tessera socio sostenitore enti for profit enti no profit individuale BENEFITS FEE: Ad esempio: Sottoscrizione individuale € 50 annua Sottoscrizione enti FOR PROFIT € 200 annua Sottoscrizione enti NO PROFIT € 100 una tantum

STRATEGIA 4) FONDO 5X1000 Caratteristiche La legge finanziaria (Legge 23 dicembre 2005 n. 266 articolo 1, comma 337) ha previsto per l’anno 2006, a titolo sperimentale, la destinazione in base alla scelta del contribuente di una quota pari al 5 per mille dell’imposta sul reddito delle persone fisiche a finalità di sostegno del volontariato, onlus, associazioni di promozione sociale e di altre fondazioni e associazioni riconosciute; finanziamento della ricerca scientifica e delle università; finanziamento della ricerca sanitaria; attività sociali svolte dal comune di residenza del contribuente. Chi prioritariamente Persone fisiche Vantaggi Sostegno valoriale e sociale To do Richiesta come BoT adesione al programma al Ministero dell’Economia Agenzia delle Entrate ed iscrizione nell’apposita lista dei soggetti abilitati Definizione di una campagna di comunicazione a mezzo stampa ed eventualmente direct marketing Raccolta RISORSE

Partecipazioni (1) Le strategie
Appartengono alla categoria delle PARTECIPAZIONI le forme e formule di accordo nelle quali si condividono con uno o più soggetti pubblici o privati, oneri, rischi e benefici connessi al progetto o a sue attività. Nuovi prodotti e canali distributivi Finanziamenti pubblici Entrate commerciali La sostenibilità Finanziamenti privati Sfruttamento Partecipazioni Le strategie Identificare possibili partner per la coproduzione o corealizzazione di singoli eventi ed iniziative Identificare le forme di partenariato sulle assi gestionali del progetto (produzione in loco, allestimento, promozione e comunicazione, servizi, etc.) co-produzioni, co-realizzazioni, co-finanziamento partenariato puro MIX

Partecipazioni (2) EVENTI COPRODUZIONI STRATEGIA 1) VANTAGGI ONERI
Definizione: due o più soggetti realizzano un progetto partecipando in modo paritetico o differenziato, con apporti specifici, condividendo o meno i rischi dell’operazione, ottenendo diritti e benefici diretti ed indiretti EVENTI VANTAGGI Opportunità di partecipazione ad un progetto di rilievo artistico-culturale Frazionamento dei rischi realizzativi del progetto sul piano organizzativo e soprattutto sul piano della ripartizione dei costi Opportunità di allargare aree di contatti e reti di collaborazione Visibilità Aderenza alla propria missione ONERI contribuzione al budget e ripartizione dei costi di produzione contribuzione al budget e ripartizione dei costi di sfruttamento contribuzione ai rischi di tipo economico apporti in mezzi tecnici – materiali e/o risorse umane BENEFICI BENEFICI DIRETTI utilizzo diretto, immediato o successivo dell’evento ritorni economici derivanti dall’utilizzazione economica dell’evento (sfruttamento) BENEFICI INDIRETTI ritorni di immagine menzione/credits in ogni forma di comunicazione di prodotto accostamento del marchio/logotipo menzione in ogni forma di comunicazione istituzionale

A vantaggio dei singoli soggetti
Partecipazioni (3) Si intende partenariato una collaborazione strutturata e formalizzata tra due o più soggetti al progetto o a sue porzioni, senza necessariamente partecipazioni a rischi e costi e senza la necessità di ritorni in benefici diretti ed indiretti. STRATEGIA 2) PARTENARIATO INTERO PROGETTO OFFERTA CENTRALE OFFERTA ARRICCHITA A vantaggio dei singoli soggetti si sostanzia in: SOSTENIBILITÀ VANTAGGI PER I PARTNER Completa realizzazione di attività (funzione di fornitura per conto del Centro o dei suoi soggetti e di cui si autosostiene il costo) Co-realizzazione di iniziative Effettuazione di servizi (offerta complementare e/o facilities) Accordi con le organizzazioni titolari Auto sostenibilità Realizzazione congiunta Box Office Contributi Sponsorship Vantaggi comunicazionali, promozionali, incentivi per utenza, rafforzamento immagine, promozione del territorio, visibilità, rete di contatti, allargamento a nuovo pubblico

Partecipazioni (4) PARTENARIATO STRATEGIA 2)
(es.) Il nuovo Museo di Sesto S.Giovanni (es.) il sistema della Bit Istituzioni per progetti integrati Associazioni Culturali e pro loco per progetti specifici Imprese locali per servizi e facilities Associazioni Ambientali per progetti specifici, itinerarie e percorsi LA RETE DELLE PARTNERSHIP Uffici di promozione turistica, consorzi ed enti turistici per attività informazione e promozione LA RETE DELLE COLLABORAZIONI CULTURALI Musei ed ecomusei per progetti specifici, itinerari, percorsi Territorio della Provincia di Milano in particolare l’area NORD e della Regione Lombardia Festival e rassegne per agevolazioni e scambi informativi oltre che itinerari Stampa e media locali e regionali per media partnership Alberghi Milano e provincia per informazioni Università e strutture di formazione per adulti per progetti specifici Soggetti della ristorazione per agevolazioni, benefit e progetti sul cibo Associazioni, impianti e società sportive per progetti specifici Organismi scolastici di ogni ordine e grado per progetti specifici (es.) il Corriere della Sera Associazioni di categoria per progetti specifici (es.) la Conf artigianato lombarda (es.) Università del Gusto e slowfood

Co marketing (1) Le strategie
Appartengono alla categoria del CO-MARKETING gli accordi con altri soggetti di qualunque tipologia e caratteristica, anche extra ambito di intervento, nei quali si realizza la commercializzazione e/o la comunicazione in forma congiunta ed a supporto reciproco di promozione e diffusione attività, beni e servizi. Nuovi prodotti e canali distributivi Finanziamenti pubblici Entrate commerciali La sostenibilità Finanziamenti privati Co-marketing Partecipazioni Le strategie Identificare sistemi di card esistenti o da realizzare ex novo per facilitare l’accesso e la partecipazione all’attività del Centro ed agli altri eventi Identificare formule di accordo, convenzione ed interscambio con altri soggetti commerciali, interni o esterni al territorio e nel campo dei servizi card, convenzioni e sistemi di accesso comarketing culturali e commerciali MIX

Co marketing (2) STRATEGIA 1) STRATEGIA 2)
CARD, CONVENZIONI E SISTEMI DI ACCESSO COMARKETING COMMERCIALE E DEI SERVIZI Nel caso del Centro per L'Infanzia di Cormano il co marketing va inteso sia sul piano commerciale con imprese e realtà con i quali si attuano iniziative e programmi di reciproca convenienza e promozione commerciale, sia su quello dei servizi rispetto all’erogazione di vantaggi mediante utilities e servizi alla clientela (potenziamento dell’offerta). In sede di business plan non sono stati preventivati ricavi diretti in quanto si presuppone che il co-marketing faciliti altri profili della sostenibilità ed altre forme e fonti di introito, come le entrate commerciali. Individuare strumenti propri all’interno delle politiche di distribuzione e di prezzo (mktg mix) Definire una fitta articolazione di relazioni e convenzioni con altri sistemi esistenti (card, reti associative, aziende, ecc.., basate su una politica commerciale di grande apertura e correlata anche a vantaggi di tipo comunicazionale e promozionale.

Co marketing (3) STRATEGIA 1 e 2)
CARD, CONVENZIONI E SISTEMI DI ACCESSO COMARKETING COMMERCIALE E DEI SERVIZI Sistema Fieristico Milano, Como, Lario Sistema culturale, musicale e dello spettacolo Sistema dei trasporti e della mobilità LA RETE DEI SERVIZI LA RETE COMMERCIALE Territorio della Provincia di Milano in particolare l’area NORD e la Regione Lombardia Gestori della telefonia mobile e fissa Associazioni di categoria Sistema bancario e carte di credito Sistema intermediazione e servizi Web provider Sistema dell’accoglienza Sistema fieristico Sistema dell’informazione

CARD, CONVENZIONI E SISTEMI DI ACCESSO COMARKETING COMMERCIALE E DEI SERVIZI SISTEMA DELL’INFORMAZIONE Case editrici della stampa quotidiana e periodica Testate da definire (in particolare Corriere della Sera, La Repubblica) SISTEMA FIERISTICO LOMBARDO (ma anche Piemonte) Fiera Milano spa Fiera Milano, Como, Lario (ma anche Torino e Bologna ed altre città Lombarde per tramite Unioncamere) SISTEMA DELL’INTERMEDIAZIONE E DEI SERVIZI Tour Operator nazionali ed internazionali Alpitour, CTS, CTG, Tui, European Cultural Tours Siti web sul turismo Lastminute.com, viaggi.virgilio.it, edreams.it, expedia.it, Agenzie di Viaggio AdV Viaggi incentive Da identificare sul territorio e nelle principali città Lombardia SISTEMA DELL’ACCOGLIENZA E DEL TURISMO Hotel ed agriturismo, B&B Da identificare sul territorio Promozione del turismo Touring Club Italiano, Fai, Italia Nostra, Lega Ambiente, Wwf, Trekking italia SISTEMA DELLA RAPPRESENTANZA Associazioni di categoria Confcommercio e società aderenti (fiavet, federalberghi, ecc..), Assoturismo

CARD, CONVENZIONI E SISTEMI DI ACCESSO COMARKETING COMMERCIALE E DEI SERVIZI SISTEMA CULTURALE E DELLO SPETTACOLO Associazioni territoriali e/o regionali Festival e grandi rassegne SISTEMA DELLE TELECOMUNICAZIONI Telefonia mobile Tim, Vodafone, Wind e Tre Telefonia fissa Telecom, Wind, Tele2, Tiscali Web provider Kataweb, Virgilio, Tiscali SISTEMA DEI TRASPORTI Ferrovie Ferrovie Nord Milano Aereoporti Milano Sea (Malpensa e Linate), Auto ed Autonoleggi ACI, Avis, Hertz, Europcar, Maggiore SISTEMA BANCARIO E FINANZIARIO Banche Banche collegate a Fondazioni Bancarie (Intesa, Imi) Società carte di credito e fidelity card Mille miglia Alitalia, Airone, Diners, Amex, Circuito Visa e Mastercard

Entrate commerciali (1)
Appartengono alla categoria delle ENTRATE COMMERCIALI i proventi derivanti dall’esercizio, dalla gestione e dallo sfruttamento diretto ed indiretto del progetto attraverso la vendita e la commercializzazione di prestazioni e di beni materiali ed immateriali. Nuovi prodotti e canali distributivi Finanziamenti pubblici Entrate commerciali La sostenibilità Finanziamenti privati Sfruttamento Partecipazioni Le strategie Definire le politiche di prezzo e di vendita dei biglietti delle attività, con le ipotesi di abbonamenti e riduzioni Definire il kit del merchandising, dei prodotti multimediali ed editoriali e le politiche commerciali relative, incluso licensing Definire le politiche commerciali della ristorazione, delle locazioni e dei servizi front line Box Office Merchandising, Editoria, Prodotti multimediali Locazione spazi fisici e spazi pubblicitari Ristorazione Servizi e front-line MIX

MERCHANDISING, EDITORIA, ETC
Entrate commerciali (2) STRATEGIA 1) BOX OFFICE Proventi derivanti dalla vendita di biglietti ed altri titoli di ingresso, a prezzo pieno o ridotto con agevolazioni. MERCHANDISING, EDITORIA, ETC STRATEGIA 2) Proventi derivanti dalla vendita di oggetti, gadget, libri ed altri prodotti multimediali del Centro Proventi derivanti dalla locazione di spazi fisici del Centro per riunioni e conferenze e dalla locazione di spazi per posizionamento di messaggi pubblicitari all’interno ed all’esterno del Centro (stendardi, totem, vetrine, etc.) LOCAZIONI STRATEGIA 3) RISTORAZIONE Proventi derivanti dall’esercizioe della ristorazione nell’area foyer e dall’organizzazione di servizi catering.

Entrate commerciali (3)
STRATEGIA 3) SERVIZI FRONT LINE I servizi front line (anche offerta complementare che saranno dati in concomitanza con le attività e gli eventi, potranno essere sia gratuiti per la clientela, sia con il pagamento di un supplemento. SERVIZI E FRONT LINE RESI GRATUITAMENTE SERVIZI E FRONT LINE A FRONTE DI UN CORRISPETTIVO Servizio Utente Ricavi Informazioni punto fisico Assistenza Disabili Accoglienza visitatori Guardaroba Gratis No Informazioni call center numero tariffa ridotta Servizio sms Portale web Prevendita Caffetteria Costo telefonico Costo Sms Diritto Listino prezzi Co mktg Si

Nuovi prodotti/canali (1)
Appartengono alla categoria dei NUOVI PRODOTTI E CANALI DISTRIBUTIVI quelle attività quei servizi e quei prodotti a carattere innovativo che potranno essere individuati in relazione o conseguenza del progetto. Questo segmento va inteso in una prospettiva di medio lungo periodo e viene qui accennata solo per sottolineare alcune potenzialità del Centro stesso. Nuovi prodotti e canali distributivi Finanziamenti pubblici Entrate commerciali La sostenibilità Finanziamenti privati Sfruttamento Partecipazioni portale web didattica, educational, edutainmeint, formazione partnership con canali tematici o generalisti (tv o internet) Le strategie Realizzare un portale Web che non sia solo sito vetrina ma permetta una completa funzionalità interattiva e di servizio Sviluppare una campagna di iniziative legate agli aspetti educativi e di formazione anche “autonome” Sviluppare accordi e strategie di partenariato con media televisivi ed internet “specifici” MIX

vendita via internet di: TRANSAZIONI-ROYALTIES
Nuovi prodotti/canali (2) STRATEGIA 1) PORTALE WEB In un successivo momento Il portale Web dedicato al Centro dovrà essere, oltre ad uno dei principali “spazi” di comunicazione, promozione e contatto, in ragione dei target di riferimento, dovrà diventare un vero e proprio “spazio di transazione”, un eventuale nuovo canale dove aziende ed imprese, interessate al target di riferimento del Centro, possono avviare forme di contatto, scambio. Il portale in prospettiva potrebbe avere la possibilità di vendere direttamente “per conto di”. vendita via internet di: Biglietteria e prenotazione delle mostre e degli altri eventi ed iniziative, inclusi servizi Catalogo e pubblicazioni Merchandising TRANSAZIONI-ROYALTIES ma anche di: PARTNER POTENZIALI E-PROVIDER NAZIONALI (Virgilio, Libero, Kataweb, Tiscali) prodotti tipici del territorio servizi resi da soggetti territoriali DI TIPO CULTURALE

DIDATTICA EDUTAINMENT FORMAZIONE
Nuovi prodotti/canali (3) STRATEGIA 2) DIDATTICA EDUTAINMENT FORMAZIONE In un successivo momento Per quanto riguarda la didattica, l’edutainment e la formazione potranno essere sviluppate forme interessanti di partenariato ed anche di co-marketing con principali soggetti attivi in questo settore: Fondazione IBM, Microsoft Italia Tour virtuali Potrebbero avere la gestione totale o parziale di prodotti ed iniziative, assumendosi il relativo rischio di impresa Touring Club Italia, Fondazione Adriano Olivetti Divulgazione Giunti Multimedia, De Agostini, Costa Edutaiment Educational Università Statale di Milano, Università Cattolica di Milano, IULM, Università di Castellanza, Politecnico di Milano, Civica Scuola di Teatro Formazione

Nuovi prodotti/canali (4)
STRATEGIA 3) RETI TEMATICHE ED INTERNET In un successivo momento I partenariati con i media televisivi riguardano in modo particolare le Reti Tematiche (satellite, digitale, ecc..) ed alcune reti generaliste, a livello nazionale ed internazionale, per la concessione e vendita di diritti di trasmissione. Ulteriori partenariati possono essere ricercati su reti internet da sondare ed esplorare (Kataweb ad esempio). REPORTAGE SERVIZI MONOGRAFICI VISITE GUIDATE (post periodo) DIRITTI acquisto/cessione In particolare RAI Radio Televisione Italiana, Roma (I) Rai Educational RaiSat e Digitale Terrestre

Prima mappatura di contatti (1)
Oltre ai soggetti precedentemente segnalati per le varie linee di sostegno, abbiamo proceduto ad una prima mappatura di soggetti privati in ambito nazionale e territoriale, che potrebbero essere sollecitati ad una o più forme di supporto al progetto. CRITERI DI MAPPATURA PER IL FUND RAISING DEL CENTRO PER L’INFANZIA DI CORMANO Per mappare le aziende locali e nazionali, sono stati seguiti in questa fase i seguenti criteri: aziende la cui produzione principale ha una stretta attinenza con i target group di riferimento; aziende la cui attività ha uno stretto legame con il territorio lombardo; aziende che in precedenza hanno sponsorizzato eventi o iniziative culturali; principali aziende di trasporto a livello locale e nazionale; banche e fondazioni; associazioni di categoria. Legenda: S: sponsorizzazioni in denaro (cash) ST: sponsorizzazioni tecniche SM: scambio merce P: partnership più strutturate

Per la campagna di fund raising privato sono state identificate più di 190 aziende a livello nazionale. SETTORE MERCEOLOGICO ABBIGLIAMENTO E ACCESSORI segue IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Adidas Italia S.r.l. Via Monte San Primo, 1 20052 Monza MI Lombardia S; P Biagiotti Group S.p.A. Via Palombarese, Km 17,300 00012 Guidonia RM Lazio S Balloon S.p.A. Piazza di Spagna, 35 00187 Roma Bulgari S.p.A. Lungotevere Marzio, 11 00186 Prénatal S.p.A. Centro Direz. Colleoni- Pal.Pegaso,1 20041 Agrate Brianza BasicNet S.p.A. (marchi: Kappa, Superga..) Largo M.Vitale, 1 10152 Torino TO Piemonte Petit Bateau Italia S.r.l. Viale Lombardia, 20131 Milano I Pinco Pallino S.p.A. Viale Mattei, 27/29 24060 Entratico BG Pomellato S.p.A. Via della Spiga, 2 20121 Fornari S.p.A. Zona Industriale A 62012 Civitanova Marche MC Marche

SETTORE MERCEOLOGICO ABBIGLIAMENTO E ACCESSORI segue IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Benetton Group S.p.A. Villa MInelli 31050 Ponzano TV Veneto S; P Betty Flowers – Gruppo Giochi Preziosi Via P.Bertolini, 9 27029 Vigevano PV Lombardia S Calzedonia S.p.A. Via Monte Baldo, 20 37062 Dossobuono di Villafranca VR Clothing Company S.p.A. (marchi: Belstaff junior, Capalbio Junior..) Via Bonisiolo, 15 31020 Zerman di Mogliano Veneto Guru – Jam Session s.r.l. Via Mercalli, 8/A 43100 Parma PR Emilia Romagna Diadora - Invicta S.p.A. Via Mazzini, 20 31031 Caerano San Marco Mandarina Duck Via Don Minzoni,36 40057 Adriano di Granarolo BO Naf Naf Via Giovanni Fattori, 6 20157 Milano MI P Zero Pirelli Piazza San Babila, 5 20122 Valigeria Roncato S.p.A. Via Pioga, 91 35011 Campodarsego PD Pompea S.p.A. (Pompea Junior) Via San Damaso, 10 46046 Medole MN

SETTORE MERCEOLOGICO ABBIGLIAMENTO E ACCESSORI segue IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Fiorucci Design Office s.r.l. Galleria Passarella, 2 20122 Milano MI Lombardia S Gas S.p.A. Via Ponte dei Granatieri,4 36010 Chiuppano VI Veneto PRL Fashions of Europe s.r.l. ( marchi: Polo by Ralph Lauren- Uomo e bambino..) Via dei Pignattari, 197 40050 Funo di Argelato BO Emilia Romagna Hermes Italy S.p.A. Via Serbelloni,1 Krizia S.p.A. Via Manin, 19 20121 Luxottica Group S.p.A. Via Cantù, 2 20123 Samsonite S.p.A. Via S.Andrea, 2 S; P Moschino S.p.A. Via San Gregorio, 28 20124 The Swatch Group Italia S.p.A. Centro Dir. Mirafiori-Str. 7-Pal. R 1 20089 Rozzano

SETTORE MERCEOLOGICO AGROALIMENTARE E DISTRIBUZIONE segue IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Barilla G. e R. F.lli S.p.A. Via Mantova, 166 43100 Parma PR Emilia Romagna S; P; SM Bauli S.p.A. Via Verdi, 31 37060 Castel d’Azzano VR Veneto S; SM Bel Italia S.p.A. (marchi: Leerdammer, Babybel..) Via F.lli Gracchi, 36 20092 Cinisello Balsamo MI Lombardia Bioitalia Distribuzione S.r.l. Località Isca del Mulino 84020 Buccino SA Campania Cameo S.p.A. Via U. La Malfa 25015 Desenzano del Garda BS Chiquita Italia S.p.A. Via Tempio del Cielo, 3 00144 Roma RM Lazio Elah Dufour S.p.A. Strada Serravalle, 73 15067 Novi Ligure AL Piemonte Fattoria Scaldasole S.r.l. Via Donizetti, 7 22040 Monguzzo CO Ferrero S.p.A. Via Maria Cristina, 47 10025 Pino Torinese TO Galbusera Dolciaria S.p.A. Viale Orobie, 9 23013 Cosio Valtellino SO Galbani Via Flavio Gioia, 8 20149 Milano

SETTORE MERCEOLOGICO AGROALIMENTARE E DISTRIBUZIONE segue IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Autogrill S.p.A. Centro direzionale Milanofiori, palazzo z, strada 5 20089 Rozzano MI Lombardia S; SM Esselunga S.p.A. Via Giambologna, 1 20090 Limito Slow Food Italia Via della Mendicità Istruita, 14 12042 Bra CN Piemonte S; P; SM Caffarel S.p.A. Via Gianavello, 41 10062 Luserna San Giovanni TO Danone S.p.A. Via Alserio, 10 20159 Milano D.Lazzaroni & C. S.p.A. Via Novara, 55 21047 Saronno VA Ferrero S.p.A. Via Maria Cristina, 47 10025 Pino Torinese Eurofood S.p.A. Via privata Tacito, 12 20094 Corsico Kellogg Italia S.p.A. Centro direzionale Colleoni- Palazzo Perseo, 2 Via Paracelso, 12 20041 Agrate Brianza Nestlè Italiana S.p.A. Viale Giulio Richard, 5 20143 Mi

SETTORE MERCEOLOGICO AGROALIMENTARE E DISTRIBUZIONE IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Granarolo S.p.A. Via Cadriano, 27/2 40127 Bologna BO Emilia Romagna S; SM Gruppo Buondì Bistefani S.p.A. Via per Monzoro, 41/43 20010 Cornaredo MI Lombardia Haagen-Dazs Via Leopardi, 26 20123 Milano Haribo Italia S.p.A. Via Caldera, 21 20153 Latte Milano Via 2 giungno, 15 20068 Peschiera Borromeo Loacker Via Gasterer, 3 39050 Auna di Sotto BZ Trentino Alto Adige Paluani S.p.A. Via dell’Artigianato, 18 37062 Dossobuono VR Veneto Parmalat S.p.A. Via Oreste Grassi, 26 43044 Collecchio PR Coop -Direzione centrale Via Panaro, 14 00199 Roma RM Lazio Lindt & Sprungli S.p.A. Via Buccari, 33 21056 Induno Olona VA

SETTORE MERCEOLOGICO BEVANDE IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Acqua Minerale San Benedetto S.p.A. Viale Keneedy, 65 30037 Scorzé VE Veneto S; SM Coca-Cola HBC Italia S.r.l. Viale Monza, 338 20128 Milano MI Lombardia Zuegg S.p.A. Via Francia, 6 37135 Verona VR Cogedi International S.p.A. (marchi: Acqua Uliveto, Rocchetta..) Via Mercadante, 32 00198 Roma RM Lazio

SETTORE MERCEOLOGICO CARTOLERIA E GIOCATTOLO segue IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Artsana S.p.A. (marchio Chicco) Via Saldarini Catelli, 1 22070 Grandate MI Lombardia S Giochi Preziosi S.p.A. Via delle Primule, 5 20020 Cogliate S; SM Gruppo Giochi Preziosi- Divisione Auguri (articoli di cancelleria) Via Monte Baldo, 4 37069 Villafranca VR Veneto Lego S.p.A. Corso Sempione, 6 20141 Milano Mattel S.r.l. Via V.Veneto, 119 28040 Oleggio Castello NO Piemonte Peg Perego S.p.A. Via De Gasperi, 50 20043 Arcore Lombradia Pegaso Giochi S.p.A. Via Meucci, 21 00016 Monterotondo Scalo RM Lazio Editrice Giochi Via Bergamo, 12 20135 Clementoni S.p.A. Zona Industriale Fontenoce 62019 Recanati MC Marche Hasbro Italy S.r.l.- divisione Toys Strada 7- palazzo R1 20089 Rozzano

SETTORE MERCEOLOGICO CARTOLERIA E GIOCATTOLO IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Trudi S.p.A. Via A.Angeli, 120 33017 Tarcento UD Friuli Venezia Giulia S; SM Universal S.p.A. ( marchi: Carioca, Corvina..) Via De Nicola, 26 10036 Settimo Torinese TO Piemonte Stabilo Via Fracastoro, 8 20128 Milano MI Lombardia Smoby Majorette Italia S.p.A. Via G.Marconi, 24 20041 Agrate Brianza Seven S.p.A. Viale Italia, 73 10040 Leinì Pentel Italia S.p.A. Via Fabio Filzi, 2 20124 Bic Italia S.p.A Via G.Tortona, 33 20144 Osama S.p.A. Via I Maggio, 11 20060 Mombretto Mediglia

SETTORE MERCEOLOGICO ARREDAMENTO, CASALINGHI E DESIGN segue IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Abert S.p.A. Via Don P. Mazzolari,17-Zona Industriale 25050 Passirano BS Lombardia S Aeternum S.p.A. Via Monte Guglielmo, 1 25060 Villa Carcina Alluflon S.p.A. Loc. Pianacci 61040 Mondavio PS Umbria Arc Linea Arredamenti S.p.A. Viale Pasubio, 50 36030 Caldogno VI Veneto Acerbis International S.p.A. Via Brusaporto, 31 24068 Seriate BG Alias Design Via dei Videtti, 2 24064 Grumello del Monte Arflex International S.p.A. Via Don Rinaldo Beretta, 12 20034 Giussano MI Artemide Group S.p.A. Via Bergamo, 18 20010 Pregnana Milanese Azucena S.r.l. Via Visconti di Vimodrone,18 20122 Milano Bernini S.p.A. Via Fiume, 17 20048 Carate Brianza

SETTORE MERCEOLOGICO ARREDAMENTO, CASALINGHI E DESIGN segue IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Cappellini S.p.A. Via Marconi, 35 22060 Arosio CO Lombardia S Cassina S.p.A. Via L. Busnelli, 1 20136 Meda MI Danese S.r.l. Via Canova, 34 20145 Milano Bonacina Pierantonio S.r.l. Via S.Andrea, 20 22040 Lurago d’Erba Flos S.p.A. Via Angelo Faini, 2 25073 Bovezzo BS Flexform S.p.A. Via Einaudi, 23/25 20036 Fontana Arte S.p.A. Alzaia Trieste, 49 20094 Corsico Fratelli Guzzini S.p.A. Contrada Mattonata, 60 62019 Recanati MC Marche Carlo Giannini S.p.A. Via Caporalino, 9 25060 Cellatica Kartell S.p.A. Via delle Industrie, 1 20082 Noviglio S; SM

SETTORE MERCEOLOGICO ARREDAMENTO, CASALINGHI E DESIGN segue IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Glas Italia S.p.A. Via Cavour, 29 20050 Macherio MI Lombardia S Busnelli Gruppo Industriale S.p.A. Via Kennedy, 34 20020 Misinto Foppa Pedretti S.p.A. Via A. Volta, 11 24064 Grumello Del Monte BG S; SM Elam S.p.A. Via Molino, 27 20036 Meda

SETTORE MERCEOLOGICO ARREDAMENTO, CASALINGHI E DESIGN segue IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Luceplan S.p.A. Via E.T. Moneta 46 20161 Milano MI Lombardia S Molteni & CO. S.p.A Via Rossini, 50 20034 Giussano Moroso S.p.A. Via Nazionale, 60 33010 Cavalicco UD Friuli Venezia Giulia O Luce S.r.l. Via Cavour, 52 20098 San Giuliano Milanese Poltrona Frau S.r.l. SS 77, Km 74,5 62029 Tolentino MC Marche S; SM Ikea Italia Retail S.r.l. Strada Provinciale 208, 3 20061 Carugate Tecno S.p.A. Via Fatebenefratelli, 5 20121 B & B Italia S.p.A. Strada Prov., 32 22060 Novedrate CO Robots S.p.A. Via Galvani, 7 20082 Binasco

SETTORE MERCEOLOGICO- COSMESI E IGIENICO SANITARIO IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Artsana S.p.A. (marchi: Chicco, Pic Indolor..) Via Saldarini Catelli, 1 22070 Grandate CO Lombardia S Colgate-Palmolive Italia S.r.l. Via Giorgione, 59/63 00147 Roma RM Lazio 06/549061 Johnson & Johnson S.p.A. Via Ardeatina, km 00040 Santa Palomba-Pomezia Pupa Via De Gasperi, 22 23880 Casatenovo LC Selectiva S.p.A.(marchi: Acquolina, Dolci Baci, Pink Sugar) SS per Genova, km 98 15100 Alessandria AL Piemonte The Body Shop Italia Via Galvani, 9 00016 Monterotondo Scalo Beiersdorf S.p.A. (marchi: Nivea, Eucerin, Labello..) Via Eraclito, 30 20128 Milano MI

SETTORE MERCEOLOGICO ECOLOGIA E AMBIENTE IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno WWF Italia Via PO, 25/C 00198 Roma RM Lazio 06/844971 S;P Legambiente Via Salaria, 403 00199 06/862681 Corepla- Consorzio nazionale per la raccolta, il riciclaggio e il recupero dei rifiuti di imballaggi in plastica Via del Vecchio Politecnico, 3 20121 Milano MI Lombardia Coreve- Consorzio recupero vetro Via Sardegna, 19 20146

SETTORE MERCEOLOGICO TECNOLOGIA, ENERGIA, ELETTRONICA, INFORMATICA, MOTORI, AUTO, FOTO, MECCANICA segue IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno BTicino S.p.A. Via Messina, 38 20154 Milano MI Lombardia S; ST Hesa S.p.A. (Sistemi di sicurezza) Via Triboniano, 25 20156 Siemens S.p.A. Viale Piero e Alberto Pirelli, 10 20126 ENI S.p.A. Piazzale E. Mattei, 1 00144 Roma RM Lazio Enel S.p.A. ( anche Enel per la cultura) Viale Regina Marherita, 137 00198 Italgas S.p.A. Via XX Settembre, 41 10121 Torino TO Piemonte Aem S.p.A. Corso di Porta Vittoria, 4 20122

SETTORE MERCEOLOGICO TECNOLOGIA, ENERGIA, ELETTRONICA, INFORMATICA, MOTORI, AUTO, FOTO, MECCANICA IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Canon Italia S.p.A. Via Milano, 8 20097 San Donato Milanese MI Lombardia S; ST FujiFilm Italia S.p.A. Via De Sanctis, 41 20141 Milano Kodak S.p.A. Viale Matteotti, 62 20092 Cinisello Balsamo Agfa- Gevaert S.p.A. Via Grosio, 10/4 20151 Euronics Italia S.p.A. Via Montefeltro, 6 20156 IBM Italia S.p.A. / 20090 Segrate

SETTORE MERCEOLOGICO EDITORIA, COMUNICAZIONE, PUBBLICITA’, TELECOMUNICAZIONI E SERVIZI segue IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Panini S.p.A. Viale Emilio Po, 380 41100 Modena MO Emilia-Romagna S; SM De Agostini Periodici Via G. Da Verrazzano, 15 28100 Novara NO Piemonte Mondadori Electa Via Trentcoste, 7 20134 Milano MI Lombardia Mondadori-Gruppo Mondadori Via Sicilia, 137 20090 De Agostini - Rizzoli Arte & Cultura Via Fantoli, 6/7 20138 RCS Pubblicità-RCS MediaGroup S.p.A. Via Angelo Rizzoli, 2 20132 Skynet Italia Via W. Tobagi, 8/2 20068 Peschiera Borromeo Cosmit S.p.A. Foro Buonaparte, 65 20121 Skira Editore S.p.A. Via Torino, 61 20123

SETTORE MERCEOLOGICO EDITORIA, COMUNICAZIONE, PUBBLICITA’, TELECOMUNICAZIONI E SERVIZI IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno MediaRes S.c. Via Vincenzo Gioberti, 80/d 10128 Torino TO Piemonte S; SM Wind Telecomunicazioni S.p.A. Via Cesare Giulio Viola, 48 00148 Roma RM Lazio S; ST Tiscali S.p.A. Viale Trento, 39 Via Pietrasanta, 14 09124 20141 Cagliari Milano CA MI Sardegna Lombardia Skynet Italia Via W. Tobagi, 8/2 20068 Peschiera Borromeo Vodafone Italia Via Caboto, 15 20094 Corsico Telecom Italia S.p.A. C.So d’Italia, 41 00198 De Agostini S.p.A. Via Giovanni da Verrazzano,15 28100 Novara NO S;SM Gruppo Psicopo- Edizioni Cioè Kids Via di Villa Sacchetti, 11 00197 06/ S Mattel- Divisione Editoriale Via Veneto, 119 28040 Oleggio Castello

SETTORE MERCEOLOGICO CREDITO, FONDAZIONI BANCARIE, FINANZA segue IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Banca Nazionale del Lavoro S.p.A Via Vittorio Veneto, 119 00187 Roma RM Lazio S Banca Popolare di Milano (Gruppo Bipiemme) Piazza Filippo Meda, 4 20121 Milano MI Lombardia Intesa BCI Piazza Paolo Ferrari,10 Deutsche Bank S.p.A. Via Borgogna, 8 20122 Unicredito Italiano S.p.A. Via S. Protasio, 1/3 San Paolo IMI S.p.A. Piazza San Carlo, 156 10121 Torino TO Piemonte Banca Regionale Europea S.p.A. (Gruppo Banca Lombarda e Piemontese) Via Monte di Pietà, 7

SETTORE MERCEOLOGICO CREDITO, FONDAZIONI BANCARIE, FINANZA IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Banca Mediolanum S.p.A. Palazzo Meucci Milano 3 20080 Basiglio Milano Lombardia S CartaSi S.p.A. Corso Sempione, 55 20145 MI American Express Services Europe Ltd L.go Caduti di El Elamein, 9 00173 Roma RM Lazio Fondazione Cassa di Risparmio di Torino (CRT) Via Venti Settembre, 31 10121 Torino TO Piemonte Fondazione Cassa di Risparmio delle Province Lombarde (CARIPLO) Via Monte di Pietà, 8 20121 Fondazione Banca del Monte di Lombardia Corso Strada Nuova, 61 27100 Pavia PV Fondazione per l’Arte della Compagnia di San Paolo Corso Vittorio Emanuele II, 75 10128 Fondazione IBM Italia Via Tolmezzo, 15 20132

SETTORE MERCEOLOGICO ASSICURAZIONI IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Alleanza Assicurazioni S.p.A. Viale Luigi Sturzo, 35 20154 Milano MI Lombardia S; ST Allianz Subalpina S.p.A. Via Alfieri, 22 10121 Torino TO Piemonte Assicurazioni Generali S.p.A. Piazza Duca degli Abruzzi Luigi Amedeo, 2 34132 Trieste TS Friuli Venezia Giulia Bayerische Assicurazioni S.p.A. (Gruppo Ergo Italia) Via Pampuri, 13 20141 Mediolanum Assicurazioni S.p.A. Palazzi Meucci e Galvani-Milano 3 City 20080 Basiglio Gruppo Ras Corso Italia, 23 20122 Toro Assicurazioni spa Via Mazzini, 53 10123 Unipol Compagnia Assicuratrice spa Via Stalingrado , 45 40128 Bologna BO Emilia Romagna Zurich Italia spa Piazza Carlo Erba, 6 20129 Società Reale Mutua di Assicurazioni Via Corte d’Appello, 11 10122

SETTORE MERCEOLOGICO ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Ance- Associazione Italiana Costruttori Edili Via G.A. Guattani, 16/18 00161 Roma RM Lazio S; P Confartigianato Via San Giovanni in Laterano, 152 00184 S Confcommercio Piazza G. G. Belli, 2 00153 CIAI- Centro Italiano Aiuti all’Infanzia Via Bordighera,6 20142 Milano MI Lombardia P Ai.Bi. Amici dei Bambini onlus-ong 20098 Mezzano di S. Giuliano ACP Associazione Culturale Pediatri per la promozione della salute del bambino e per lo sviluppo di una cultura dell’infanzia Via Montiferru, 6 09070 Narbolia OR Sardegna Federalberghi Lombardia C.So Buenos Aires, 77 20124

SETTORE MERCEOLOGICO TURISMO E TRASPORTI IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Ferrovie Nord Milano S.p.A. Piazzale Cadorna, 14 20121 Milano Mi Lombardia S; ST; SP A.T.M. Foro Buonaparte, 61 MI Trenitalia S.p.A. Piazza della Croce Rossa, 1 00161 Roma RM Lazio S; Uniontrasporti Via Camperio, 3 20123 S; ST Teorema Tour S.p.A. L.go Augusto, 1 20122 ASTOI (Associazione tour operator italiani) Via Conservatorio, 20 CTS Via Vesalio, 6 SETTORE MERCEOLOGICO VARI IMPRESE AMBITO NAZIONALE Denominazione Sede Cap Citta' Prov Zona Telefono Ipotesi di sostegno Lottomatica S.p.A. Via Mosca, 45 I 00142 Roma RM Lazio S

Il business plan

Assunzioni generali Il Centro per l’Infanzia di Cormano è caratterizzato da un immobile (ex cotonificio) di archeologia industriale, di proprietà dell’Amministrazione Comunale, sottoposto a vincoli della Soprintendenza ai Beni Architettonici, oggetto di restauro, recupero e riqualificazione funzionale finalizzata alla realizzazione del Centro con un capitolato di lavoro del valore di € ,00 + dotazioni ed arredi per € ,00; sulla base di convenzioni, una assegnazione a titolo gratuito di porzioni interne dell’immobile a due soggetti di natura privata esterni, Fondazione Franzini per il Museo del Giocattolo e Cooperativa Teatro del Buratto ed ad un servizio del Comune di Cormano, la Biblioteca sezione Infanzia e Ragazzi, con destinazione d’uso a funzioni inerenti all’attività artistica, scientifica e culturale dei predetti soggetti; un modello di governo del Board Of Trust, ritenuto più idoneo e su cui poggia la simulazione di business plan, nella forma giuridica di Comitato, finalizzato in un successivo momento a trasformarsi in una Associazione riconosciuta, (d’ora in avanti chiamato BoT); un modello di funzionamento proposto ed assunto per il business plan che vede la presenza di un soggetto struttura di servizio, in forma cooperativa, societaria o associativa, che assicura la gestione operativa del Centro (d’ora in avanti chiamata per semplificazione COOP).

Assunzioni specifiche
POSIZIONE DEL COMUNE DI CORMANO l’immobile dell’ex cotonificio resta di totale pertinenza dell’Amministrazione Comunale di Cormano, che quindi non effettua alcun conferimento ne cessione in comodato dell’edificio ad alcuno (incluso Board of Trust) ma procede solo a regolarne l’uso mediante meccanismi convenzionali con il BoT ed affidamento di servizi con la Struttura di Servizio (Coop). Esso pertanto mantiene a proprio carico: gli oneri per il recupero e la ristrutturazione dell’edificio ed i conseguenti ammortamenti annui, gli impianti, gli arredi e le attrezzature previste nel capitolato dei lavori ed i relativi ammortamenti annui, i successivi oneri di manutenzione straordinaria, gli oneri di assicurazione per rischio incendio e danni al fabbricato ed al contenuto di proprietà dell’Amministrazione; eventuali oneri fiscali legati all’immobile se dovuti. Il Comune inoltre acquisisce a patrimonio eventuali dotazioni di ulteriori attrezzature ed arredi inerenti al funzionamento del Centro e non riferite ai soggetti Franzini e Buratto, mediante donazioni e/o derivanti da finanziamenti finalizzati di terzi pubblici e privati, anche ottenuti dal BoT.

POSIZIONE DEL BOARD OF TRUST il Board of Trust (BoT) accanto alla responsabilità di guidare e fornire gli indirizzi di fondo del Centro, dal punto di vista economico-finanziario ha la funzione di ricerca e reperimento di fondi e contributi da fonti pubbliche e private a vantaggio del Centro in quanto sistema ed all’occorrenza o in presenza di opportunità anche a vantaggio dei suoi aderenti (Comune di Cormano, Fondazione Franzini, Teatro del Buratto) per le attività svolte nel Centro medesimo; dal punto di vista amministrativo e fiscale, il BoT dispone di posizione Iva e può quindi ricevere introiti sia dal punto di vista istituzionale (contributi e sovvenzioni) sia da quello commerciale (sponsorizzazioni, altre attività aventi natura commerciale), tenendo una contabilità separata come previsto dalla normativa vigente; i proventi e gli introiti ottenuti, sia finalizzati a precisi scopi, sia acquisiti in linea generale, mediante delibera del Bot sono da esso indirizzati alla copertura di costi specifici, attraverso l’uso della struttura di servizio (COOP) o dei soci del BoT stesso, mediante meccanismi convenzionali anche su base temporale, secondo necessità e bisogni identificati, in ogni caso con opportuna ed adeguata rendicontazione; il BoT non ha personale e struttura organizzativa e la sua operatività viene assicurata dai soci aderenti e non svolge attività di produzione; il BoT è l’unico titolare del marchio e dei diritti di licensing inerenti al Centro ed è abilitato alla cessione ed all’utilizzazione economica a terzi, in particolare alla Coop per ogni attività di comunicazione e merchandising; il business plan riporta riporta una simulazione del conto economico del BoT per il periodo preso in esame.

POSIZIONE DELLA STRUTTURA DI SERVIZIO la struttura di servizio viene considerata ai fini della simulazione di business plan come una società cooperativa a r.l. vicina alla tipologia della piccola cooperativa di produzione e lavoro, mantiene il suo status di soggetto senza scopo di lucro ma abilitato a svolgere pienamente attività commerciali; su mandato del Comune ed all’interno dell’affidamento dei servizi e del funzionamento del Centro è intestataria dei contratti di fornitura, delle utenze e dei servizi; su contratto del BoT ha in concessione il marchio del Centro e l’autorizzazione a realizzare prodotti di merchandising ed editoria dietro stretto controllo del BoT e lo svolgimento dei servizi di comunicazione e promozione, oltre che di mktg operativo; il business plan riporta una simulazione del conto economico della struttura di servizio per il periodo preso in esame.

Rationali Il business plan si fonda sui seguenti RATIONALI:
i costi ed i ricavi inerenti alle attività che si svolgono all’interno del Centro si ritengono di pertinenza dei singoli soggetti (Biblioteca Comunale di Cormano, Fondazione Franzini per il Museo del Giocattolo, Teatro del Buratto) derivanti quindi da politiche gestionali ed economiche inerenti alle scelte interne e pertanto non vengono considerati ai fini del presente business plan è stato considerato un orizzonte temporale di anni tre così strutturato: Il costing è stato stimato su una comparazione di valori tra quanto applicato ed esistente sulla piazza di Milano e quanto sostenuto in strutture similari. Tutte le proiezioni economiche sono state effettuate con criteri realistici e prudenziali. E’ stato tenuto un atteggiamento oggettivo, indipendente ed imparziale nella definizione degli economics. Sono stati redatti dei conti economici previsionali con l’indicazione degli elementi salienti utili alla valutazione della Committenza.

Capacità produttiva RATIONALI. 2009
Come primo criterio di fondo è stata necessario simulare una capacità produttiva del Centro ovvero la determinazione dei flussi di attività e di clienti (spettatori, visitatori, ospiti) per il periodo 2009/2011. La stima è stata fatta sulla base delle osservazioni dei responsabili dei tre soggetti preposti alle attività del Centro e su loro proiezioni, con dei correttivi prudenziali, immaginando che dal 2009 al 2011 la crescita, specie dei flussi di persone, non sia esponenziale ma piuttosto fisiologica, in ragione anche del tempo necessario per l’affermazione ed il consolidamento della struttura. Ad esempio la Biblioteca già alla data odierna raggiunge, in determinati periodi dell’anno, punte di 20 fruitori di media a giorno e pertanto esprime un potenziale interessante nella logica del sistema. 2009 mesi apertura gg apertura ore gg totale ore flussi gg flussi tot Museo del Giocattolo 3 80 8 640 100 8000 Teatro del Buratto 30 5 150 200 4400 Biblioteca 60 480 15 900 totale 13.300 2010 mesi apertura gg apertura ore gg totale ore flussi gg flussi tot Museo del Giocattolo 11 250 8 2000 100 25000 Teatro del Buratto 5 1250 200 42000 Biblioteca 220 1760 15 3300 totale 70.300 2011 mesi apertura gg apertura ore gg totale ore flussi gg flussi tot Museo del Giocattolo 11 300 8 2400 120 36000 Teatro del Buratto 5 1350 220 50600 Biblioteca 1760 20 4400 totale 91.000

Il conto economico del Board of Trust (1)
2007 Operatività BoT Nella pagina successiva viene riportato il Conto Economico del Board of Trust che evidenzia una struttura piuttosto semplice. Il BoT non ha infatti costi operativi. I suoi costi,coerentemente con la sua funzione di indirizzo strategico, culturale e di coordinamento, sono rappresentati da: spese generali di funzionamento ed una piccola parte di costi pluriennali (vedi dettaglio), costi di comunicazione e sviluppo (fund raising) che per il 2009 costituiscono il LANCIO del Centro e per gli anni a seguire rappresentano la parte di immagine e comunicazione istituzionale della struttura (vedi dettaglio), fermo restando il reperimento delle risorse necessarie a tale scopo. Per quanto riguarda i ricavi, viene riportata di seguito una simulazione dove si ipotizza una raccolta fondi da fonti pubbliche e private che il BoT provvede a destinare. Si tratta di una previsione molto prudente ma che comporta una operatività immediata perché le condizioni indicate si realizzino ed anzi si ottenga un risultato quantitativamente migliore. A tale riguardo successivamente vengono schematizzate tali possibili destinazioni che il BoT riserva al risultato economico prima della chiusura dell’esercizio e del relativo bilancio. In sintesi si può dire che la gestione del BoT ha più natura finanziaria e di flussi di cassa legati alla effettuazione di provvista di fondi dall’esterno da utilizzare a vantaggio del Centro e dei suoi soggetti interni ed a copertura di spese fondamentali, come si vede di seguito.

SIMULAZIONE APERTURA 2007 2008 2009 2010 2011 Ricavi fonti pubbliche € € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 Ricavi fonti private € ,00 € ,00 € ,00 Licensing merchandising € ,00 TOTALE RICAVI € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 Spese generali € ,00 € ,00 € ,00 € ,20 € ,92 Costi comunicazione lancio € ,00 Costi di comunicazione istituzionale € ,00 € ,00 TOTALE COSTI OPERATIVI € ,00 € ,00 € ,00 € ,20 € ,92 MARGINE OPERATIVO LORDO -€ ,00 € ,00 € ,00 € ,80 € ,08 Costi pluriennali € ,00 € ,95 € ,95 REDDITO OPERATIVO -€ ,00 € ,05 € ,05 € ,85 Risultato da destinare ante chiusura esercizio e bilancio (vedi di seguito)

2007 2008 2009 2010 2011 Ricavi fonti pubbliche € € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 Ricavi fonti private € ,00 € ,00 € ,00 Licensing merchandising € ,00 TOTALE RICAVI € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 Spese generali € ,00 € ,00 € ,00 € ,20 € ,92 Costi comunicazione lancio € ,00 Costi di comunicazione istituzionale € ,00 € ,00 TOTALE COSTI OPERATIVI € ,00 € ,00 € ,00 € ,20 € ,92 MARGINE OPERATIVO LORDO -€ ,00 € ,00 € ,00 € ,80 € ,08 Costi pluriennali € ,00 € ,95 € ,95 REDDITO OPERATIVO -€ ,00 € ,05 € ,05 € ,85 Il BoT raccoglie fondi e, dopo aver coperto soprattutto i costi di comunicazione, può destinare sulla base di meccanismi convenzionali anche temporanei le rimanenze a seconda dei bisogni. Nel periodo in questione tre sono le destinazioni dei fondi raccolti oltre la già citata comunicazione di lancio ed istituzionale: Destina fondi all’acquisto di arredi ed attrezzature non previste nel capitolato dei lavori; Provvede a diminuire i costi di esercizio (utenze, facilities, etc.) altrimenti ribaltati su Fondazione Franzini, Teatro del Buratto, Comune di Cormano/Biblioteca; Per il 2009 contribuisce ai costi di start up della struttura di servizio (cooperativa). UTILIZZI DEL REDDITO OPERATIVO DEL BoT SULLA BASE DEI MECCANISMI CONVENZIONALI FRA TUTTI I SOGGETTI COINVOLTI 2007 2008 2009 2010 2011 REDDITO OPERATIVO -€ ,00 € ,05 € ,05 € ,85 € ,08 Contributo x investimenti dotazioni (al Comune o ai soggetti) € € ,00 Contributo alla gestione ad abbattimento costi esercizio € ,00 € ,00 € ,00 Contributo soc o coop per costi di start up sbilancio € ,06 € ,11 € ,96 € ,04

Lo scenario simulato prevede per il BoT nel periodo considerato quanto segue per quanto riguarda la destinazione delle risorse raccolte: Nel 2007, anno di costituzione del BoT, si sostengono solo pochi costi di base per l’avvio del lavoro del Board, costi che data l’esiguità possono essere anticipati dai tre soggetti. Nel 2008 si ipotizza una provvista di € che, coperte le spese generali e la quota parte dei costi pluriennali di competenza, sono destinati al Comune per l’acquisto di dotazioni (beni, attrezzature, arredi) mancanti dal capitolato dei lavori. Nel 2009, in virtù degli impegni legati all’inaugurazione ed apertura del Centro, le risorse raccolte, qualora confermate nell’importo ipotizzato, sono destinate alle spese di lancio comunicazionale, alla copertura dei costi di facilities ed utenze ed a supporto della struttura di servizio per gli oneri di start up. Nel 2010 e nel 2011 le risorse raccolte coprono la comunicazione istituzionale e contribuiscono a ridurre i costi di esercizio per i tre soggetti presenti nel Centro. Sempre nel 2010 e nel 2011 sono riportati tra i ricavi anche royalties per licenza data alla struttura di servizio per realizzare prodotti di merchandising (diritto del 20% sul prezzo netto Iva).

BoT: ricavi (1) RATIONALI: per il 2007 non sono previsti introiti da finanziamenti esterni, pur essendo già operativo il BoT che ha necessità di porsi da subito come interlocutore. Nel 2008 si presuppone un finanziamento di una Fondazione bancaria per le dotazioni mancanti ed un contributo di CCIAA per il web site. RICAVI DA FONTI PRIVATE 2007 RICAVI DA FONTI PUBBLICHE 2007 rationale / obiettivo minimo importo Main sponsor non realistica prima dell'apertura € Fondi regionali non realistico prima dell'apertura € Sponsorship gold Fondi provinciali Sponsorship silver Fondi statali Sponsorship bronze Fondi CCIAA Contributo Fondazioni bancarie Fondi Comunitari Contributo Sostenitori Altri fondi pubblici € € RICAVI DA FONTI PRIVATE 2008 RICAVI DA FONTI PUBBLICHE 2008 almeno un media partner contributo per portale web € ,00 da indirizzare su investimenti € ,00 azione avviata - impostazione racconta € ,00 € ,00

BoT: ricavi (2) RATIONALI: per il 2009, anno dell’inaugurazione, si presuppone possano essere raccolti in provvista finanziamenti sia da privati (si ipotizzano 4 sponsor, anche tecnici o media sponsor del valore ciascuno di € ) ed un ulteriore contributo di una Fondazione bancaria a titolo istituzionale. Per ciò che concerne invece le fonti pubbliche si suppone che si riesca ad ottenere almeno un contributo regionale, uno della provincia ed un supporto della CCIAA sempre di tipo istituzionale. RICAVI DA FONTI PRIVATE 2009 RICAVI DA FONTI PUBBLICHE 2009 rationale / obiettivo minimo importo Main sponsor non realistica al primo anno € Fondi regionali contributo per inaugurazione € ,00 Sponsorship gold Fondi provinciali Sponsorship silver Fondi statali non realistico prima dell'apertura € Sponsorship bronze almeno 4 (di cui un media partner) € ,00 Fondi CCIAA € ,00 Contributo Fondazioni bancarie speciale di avvio e inaugurazione € ,00 Fondi Comunitari Contributo Sostenitori Altri fondi pubblici € ,00

BoT: ricavi (3) RATIONALI: Per il 2010, la previsione sul fronte degli apporti dei privati è che si stabilizzi un apporto di sponsorship (almeno 4 di cui uno non inferiore ai € ), una Fondazione renda consueto il suo contributo e si avvi la politica del gruppo di sostenitori privati individuali e/o con piccole aziende. La parte di finanziamento pubblico vede uno stabilizzarsi dei contributi a vario titolo di Regione, Provincia e CCIAA, considerando che potrebbero essere richiesti ed assegnati fondi alle attività (in questo caso invece la richiesta di finanziamento è di tipo istituzionale). La crescita della provvista rispetto al 2009 è del 19,17% per le fonti private e del 12,50% di quelle pubbliche. RICAVI DA FONTI PRIVATE 2010 RICAVI DA FONTI PUBBLICHE 2010 rationale / obiettivo minimo importo Main sponsor non realistica al primo anno € Fondi regionali su vari capitoli € ,00 Sponsorship gold Fondi provinciali contributo annuale Sponsorship silver almeno 1 minima € ,00 Fondi statali non realistico prima dell'apertura € Sponsorship bronze almeno 3(di cui un media partner) € ,00 Fondi CCIAA Contributo Fondazioni bancarie ordinario alle attività € ,00 Fondi Comunitari Contributo Sostenitori prima raccolta (80 fisiche - 50 società) € ,00 Altri fondi pubblici € ,00 € ,00

BoT: ricavi (4) RATIONALI: per il 2011 si registra un leggero auspicabile incremento delle sponsorship e dell’apporto dei singoli sostenitori, riuscendo ad attivare questo canale. Prudentemente si è ritenuto di non aumentare la parte dei proventi pubblici in modo significativo, con la speranza che in realtà possano stabilizzarsi contributi a bilancio (tipo CCIAA) e si aprano nuovi canali (come fondi statali). La crescita della provvista rispetto al 2010 è del 18,88% per i fondi da privati e dell’11,11% per i finanziamenti pubblici. RICAVI DA FONTI PRIVATE 2011 RICAVI DA FONTI PUBBLICHE 2011 rationale / obiettivo minimo importo Main sponsor non realistica al primo anno € Fondi regionali su vari capitoli € ,00 Sponsorship gold almeno uno Fondi provinciali contributo annuale Sponsorship silver € ,00 Fondi statali straordinario € ,00 Sponsorship bronze almeno 3 (di cui un media partner) € ,00 Fondi CCIAA Contributo Fondazioni bancarie ordinario alle attività € ,00 Fondi Comunitari va sulle attività € Contributo Sostenitori prima raccolta (150 fisiche - 50 società) € ,00 Altri fondi pubblici diversi € ,00 € ,00

BoT: spese generali (1) RATIONALI:
SPESE GENERALI ANNO 2007 voce importo Postali/Bollati € ,00 Societarie diverse, notarili € ,00 Spese di rappresentanza € ,00 Cancelleria Consulenze diverse fiscali, lavoro, amministrazione, legali Materiale di consumo Corrieri espresso (città, nazionale) Trasferte, nolo auto, viaggi, ecc Varie ed eventuali € totale € ,00 SPESE GENERALI ANNO 2008 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 RATIONALI: La stima delle spese generali è stata fatta sulla base di una proiezione di strutture similari e dei costi ricorrenti per il buon funzionamento del soggetto. Si tratta di costi legati alla sopravvivenza amministrativa ed esecutiva del BoT che ricordiamo non ha una struttura operativa. La crescita delle spese è stimata in un 10% annuo a partire dal 2007. Gli importi sono netto Iva.

BoT: spese generali (2) Segue SPESE GENERALI SPESE GENERALI ANNO 2009
voce importo Postali/Bollati € ,00 Societarie diverse, notarili € ,00 Spese di rappresentanza € ,00 Cancelleria Consulenze diverse fiscali, lavoro, amministrazione, legali Materiale di consumo Corrieri espresso (città, nazionale) Trasferte, nolo auto, viaggi, ecc Varie ed eventuali € totale € ,00 SPESE GENERALI ANNO 2010 voce importo Postali/Bollati € ,20 Contributi Associazioni di categoria € ,00 Societarie diverse, notarili € ,40 Spese di rappresentanza € ,80 Cancelleria Consulenze diverse fiscali, lavoro, amministrazione, legali Materiale di consumo Corrieri espresso (città, nazionale) Trasferte, nolo auto, viaggi, ecc Varie ed eventuali € totale € ,20 SPESE GENERALI ANNO 2011 voce importo Postali/Bollati € ,12 Contributi Associazioni di categoria € ,00 Societarie diverse, notarili € ,24 Spese di rappresentanza € ,48 Cancelleria Consulenze diverse fiscali, lavoro, amministrazione, legali Materiale di consumo Corrieri espresso (città, nazionale) Trasferte, nolo auto, viaggi, ecc Varie ed eventuali € totale € ,92

BoT: costi di comunicazione
COSTI DI COMUNICAZIONE - LANCIO Voce Descrizione 2009 grafica campagna onorario + ideazione € ,00 carta intestata carta + buste + cartelline + etc ufficio stampa onorario + spese + materiali campagna pubblicità dinamica Ferrovie Nord + Atm + altri (spazio + strumenti) campagna spazi giornali Repubblica + CdS + altri (spazio) campagna mailing scuole + altri pubbliche relazioni e fund raising rappresentanza distribuzione brochure + pieghevole + cartoline campagna pubblicità esterna spazi Area Nord + Città Milano (spazio + strumenti) altri oneri varie ed eventuali RATIONALI: La comunicazione è stata calcolata in modo forfetario ipotizzando una pluralità di azioni (ideazione, strumenti, campagne, etc.). La somma indicata per il lancio contiene anche una previsione dei costi di fund raising ed è sovrastimata sebbene ritenuta più che ottimale, risorse permettendo, per promuovere ad ampio raggio il Centro. Si ritiene che non dovrebbe scendere al di sotto dei €. Per gli anni a seguire l’investimento ritenuto congruo è tra i € ed i € per la parte di immagine e comunicazione di tipo istituzionale (escluse quindi le attività a carico dei singoli soggetti). Gli importi sono netto Iva. COSTI COMUNICAZIONE ISTITUZIONALE Voce Descrizione anno 2010 anno 2011 ufficio stampa onorario + spese + materiali € ,00 € ,00 campagna spazi giornali Repubblica + CdS + altri campagna mailing scuole + altri pubbliche relazioni rappreentanza distribuzione brochure + pieghevole + cartoline editoria - diffusione giornalino web site aggiornamento - newsletter - banner marketing direct - card campagna affissione spazi Area Nord + Città Milano altri oneri varie ed eventuali

aliquota quota pluriennale
BoT: costi pluriennali RATIONALI: Sono stati previsti una serie di costi pluriennali che andranno ripartiti su tre anni seguendo l'impostazione fiscale tradizionale. Sono compresi i costi di costituzione del BoT come soggetto giuridico, la ideazione, la predisposizione ed il deposito europeo del marchio/logotipo del Centro, le spese di realizzazione del sito internet. Le stime di costo sono riferite a quotazioni medie alla data odierna. Gli importi sono netto Iva. COSTI PLURIENNALI - RIEPILOGO Voce 2007 2008 2009 2010 2011 Costituzione € ,00 € ,65 € ,65 € ,65 € Comunicazione/Sviluppo € € ,30 € ,30 totale € ,00 € ,95 € ,95 € ,95 € COSTI PLURIENNALI - COMUNICAZIONE E SVILUPPO Voce descrizione costo complessivo aliquota quota pluriennale Anno avvio 2007 2008 2009 2010 2011 Sito internet sito web/portale interattivo € ,00 33,33% € € ,30 totale € ,00 € € ,30 € COSTI PLURIENNALI - COSTITUZIONE Voce Descrizione Valore Amm.to aliquota Anno avvio 2007 2008 2009 2010 Costituzione (consulenza, predisposizione atto, notarili, bolli, registrazioni, iscrizioni € ,00 33,33% € ,00 € ,00 Brevetti e marchi (logo) Progetto e deposito europeo € ,00 € € ,65 totale € ,00 € ,00 € ,65 € ,65

Il conto economico della struttura servizi (1)
2009 2010 2011 TOTALE RICAVI € ,42 100,00% € ,55 € ,48 A) RICAVI DA ATTIVITA' COMMERCIALI € ,73 € ,60 € ,60 Gestione ristorazione € ,00 9,30% € ,00 16,18% € ,00 18,41% Locazione spazi e servizi € 0,00% € ,00 1,92% € ,00 1,69% Locazione spazi pubblicitari € ,00 6,90% € ,00 6,07% Ricavi da front line e servizi mktg € ,73 7,89% € ,60 10,61% € ,60 9,33% Merchandinsig € ,00 6,85% € ,00 6,02% B) RICAVI DA BoT o RIBALTAMENTO COSTI SU SOGGETTI INTERNI € ,69 € ,95 € ,88 Ribaltamento costi riscaldamento € ,24 8,29% € ,72 8,15% € ,72 7,17% Ribaltamento costi idrici € ,44 0,47% € ,75 0,81% € ,48 0,92% Ribaltamento costi elettrici € ,01 11,86% € ,71 18,70% € ,91 18,21% Ribaltamento pulizie € ,00 15,45% € ,00 17,09% € ,00 15,02% Ribaltamento vigilanza € ,00 1,38% € ,00 2,73% € ,00 2,40% Ribaltamento RSU € ,77 € ,77 Ribaltamento Tassa insegna € ,00 0,67% € ,00 0,22% € ,00 0,19% Ribaltamento manutenzione € ,00 6,23% € ,00 10,96% Ribaltamento assicurazioni € ,00 0,97% € ,00 € ,00 Finanziamento Start up da BoT € ,00 43,72%

2009 2010 2011 TOTALE COSTI € ,71 100,00% € ,67 € ,60 A) COSTI FISSI E DI STRUTTURA € ,00 € ,77 € ,77 Spese generali € ,00 2,89% € ,00 1,31% € ,00 1,44% Risorse umane € ,00 37,77% € ,00 32,62% € ,00 29,82% Rifiuti solidi urbani € 0,00% € ,77 1,94% € ,77 1,78% Tasse pubblicità € ,00 0,74% € ,00 0,22% € ,00 0,20% B) COSTI VARIABILI DI ESERCIZIO € ,23 € ,42 € ,35 Pulizie € ,00 17,02% € ,00 17,30% € ,00 15,82% Vigilanza € ,00 1,52% € ,00 2,76% € ,00 2,53% Assicurazioni € ,00 1,07% € ,00 1,71% € ,00 2,02% Utenze: gas metano per riscaldamento € ,24 9,13% € ,72 8,25% € ,72 7,55% Utenze energia elettrica, CDZ e illuminazione € ,01 13,07% € ,71 18,93% € ,91 19,18% Utenze telefonia e telematica € ,54 1,04% € ,24 1,88% € ,24 1,72% Utenza acqua e fognature € ,44 0,51% € ,75 0,82% € ,48 0,97% Merchandising € ,00 4,53% € ,00 4,14% C) ALTRI ONERI € ,48 € ,48 € ,48 Beni non ammortizzabili (inf. € 500) € ,00 10,55% € € Costi pluriennali € ,48 3,00% € ,48 0,91% € ,48 0,83% Ammortamenti beni materiali € ,00 1,69% € ,00 € ,00 0,47% Manutenzione ordinaria € ,00 6,31% € ,00 11,54%

RIEPILOGO CONTO ECONOMICO 2009 2010 2011 A) RICAVI DA ATTIVITA' COMMERCIALI € ,73 17,19% € ,60 42,46% € ,60 41,51% B) RICAVI DA BoT o RIBALTAMENTO COSTI SU SOGGETTI INTERNI € ,69 82,81% € ,95 57,54% € ,88 58,49% VALORE DELLA PRODUZIONE € ,42 100,00% € ,55 € ,48 A) COSTI FISSI E DI STRUTTURA € ,00 48,84% € ,77 39,12% € ,77 38,14% B) COSTI VARIABILI DI ESERCIZIO € ,23 51,16% € ,42 60,88% € ,35 61,86% COSTI OPERATIVI € ,23 € ,19 € ,12 MARGINE OPERATIVO LORDO € ,19 € ,36 € ,36 C) ALTRI ONERI € ,48 € ,48 € ,48 REDDITO OPERATIVO € ,71 € ,88 € ,88

Il conto economico della struttura di servizi rileva tra i ricavi la presenza di introiti derivanti da attività commerciale propria, come la gestione della ristorazione (opzione nel masterplan di una ristorazione leggera con un progetto culturale ed una partnership), locazioni, proventi da merchandising e licensing . A questi ricavi si aggiunge il ribaltamento a carico dei tre soggetti interni di servizi ed utenze in ragione dei consumi effettuati o di quanto usufruito (consumi di energia, idrici, tasse, assicurazioni, servizi di biglietteria, etc.). Tra i costi si nota una quota di costi fissi che comprendono, oltre a spese generali e di funzionamento, gli oneri per il personale impiegato (vedi dettaglio e pianta organica di massima) più gli oneri per le tasse legate all’immobile (rifiuti ed insegne). Tuttavia l’entità più forte è data dai costi variabili d’esercizio che contemplano appunto utenze, facilities e servizi, oltre a costi di merchandising. Una terza voce Altri oneri racchiude la quota parte di costi per ammortamenti, beni strumentali non ammortizzabili, costi pluriennali, oneri di manutenzione ordinaria. Il risultato economico, senza oneri finanziari, evidenzia nei tre anni considerati, un leggero utile di esercizio, compatibile con la missione della struttura, con il suo profilo giuridico (cooperativa) e con le realistiche possibilità di fare quei numeri. Da segnalare che al primo anno è stato contabilizzato un contributo del BoT allo start up della struttura. Di seguito il dettaglio dei costi (simulazione).

I grafici (1)

I grafici (2)

I grafici (3)

I grafici (4)

I grafici (5)

I grafici (6)

I grafici (7)

I grafici (8)

I grafici (9)

I ricavi commerciali (1)
RATIONALI: Gli introiti commerciali per la struttura di servizio sono diversi. In primo luogo sono stati previsti ricavi dalla ristorazione affidata alla stessa struttura (COOP). Il calcolo è stato fatto partendo da un consumo medio di € 3 a persona sul 40% dei flussi di persone. Sul fatturato derivante sono stati considerati costi pari al 50% (esclusa risorsa umana e utenza elettrica e idrica conteggiate a parte nelle parti a loro riservate) e la rimanente parte è entrata nel conto economico. Tale criterio è stato indicato sulla base delle osservazioni di alcuni gestori di servizi aggiuntivi presso strutture culturali in Italia. Aree di miglioramento di queste cifre possono derivare dalla possibilità di una partnership con una primaria azienda alimentare o di servizi, che ridurrebbe il costo della materia prima. Per introiti da locazioni spazi sono state considerate almeno 10 affittanze annue di spazi del Centro (teatro, foyer, laboratori, etc.) a soggetti esterni a € 400 a giornata per usi come riunioni, piccoli convegni aziendali, etc. Per introiti da locazione spazi pubblicitari si è ipotizzato di affittare 4 postazioni interne (foyer) e 4 esterne (pareti) per posizionamento di pubblicità di imprese, mediante totem o stendardi (interno) a € 120,00/mese a postazione e stendardi esterni a € 160,00/mese a postazione. I prezzi sono desunti da listini della piazza di Milano. Per rimborso servizi si è calcolato che i tre soggetti interni al Centro possano pagare il servizio di biglietteria e front line alla struttura di servizio al costo delle risorse umane più un forfè di spese annue più un ricarico del 10% sui predetti costi a titolo di servizio. Gli importi sono tutti netto Iva.

stima proventi da introiti e royalties 2009 consumazione media procapite flussi annui totali flussi esercizio commerciale ipotesi fatturato annuo totale costi importo Ristorazione € ,00 13300 5320 € ,00 € ,00 € ,00 Locazione spazi € € € Fitto spazi pubblicitari totale € ,00 stima proventi da introiti e royalties 2010 consumazione media procapite flussi annui totali flussi esercizio commerciale ipotesi fatturato annuo totale costi importo Ristorazione € ,00 70300 28120 € ,00 € ,00 € ,00 Locazione spazi € ,00 € Fitto spazi pubblicitari € ,00 totale € ,00 stima proventi d introiti e royalties 2011 consumazione media procapite flussi annui totali flussi esercizio commerciale ipotesi fatturato annuo totale costi importo Ristorazione € ,00 91000 36400 € ,00 € ,00 € ,00 Locazione spazi € ,00 € Fitto spazi pubblicitari € ,00 totale € ,00

rimborso servizi 2009 Risorsa umana Spese ricarico 10% importo Biglietteria 1 turno € ,00 € ,67 € ,87 € ,53 Biglietteria 2 turno € ,20 € ,20 totale € ,73 2010 € ,00 € ,00 € ,80 € ,80 € ,80 € ,80 € ,60 2011

Le spese generali RATIONALI:
SPESE GENERALI ANNO 2009 voce importo Postali/Bollati € ,00 Contributi Associazioni di categoria € ,00 Societarie diverse, notarili € ,00 Spese di rappresentanza Cancelleria € ,00 Consulenze diverse fiscali, lavoro, amministrazione, legali € ,00 Materiale di consumo Corrieri espresso (città, nazionale) Trasferte, nolo auto, viaggi, ecc Varie ed eventuali totale € ,00 RATIONALI: La stima delle spese generali è stata fatta sulla base di una proiezione di strutture similari, considera nel 2009 la partenza del lavoro della struttura, nel 2010 per aumento dell'attività cresce del 50%, per poi stazionarsi nel 2011 con un incremento del 20% a regime. Gli importi sono netto Iva. SPESE GENERALI ANNO 2010 voce importo Postali/Bollati € ,00 Contributi Associazioni di categoria € ,00 Societarie diverse, notarili € ,00 Spese di rappresentanza Cancelleria € ,00 Consulenze diverse fiscali, lavoro, amministrazione, legali € ,00 Materiale di consumo Corrieri espresso (città, nazionale) Trasferte, nolo auto, viaggi, ecc Varie ed eventuali totale € ,00 SPESE GENERALI ANNO 2011 voce importo Postali/Bollati € ,00 Contributi Associazioni di categoria € ,00 Societarie diverse, notarili € ,00 Spese di rappresentanza Cancelleria € ,00 Consulenze diverse fiscali, lavoro, amministrazione, legali € ,00 Materiale di consumo Corrieri espresso (città, nazionale) Trasferte, nolo auto, viaggi, ecc Varie ed eventuali totale € ,00

Le risorse umane (1) RATIONALI:
Il calcolo del costo del personale utilizzato per il presidio di servizi e sviluppo è stato fatto considerando una cooperativa sociale e/o di produzione e lavoro che stabilisca impiego di soci collaboratori con contratto a progetto sulla base di deliberazione interna e senza applicazione di CCNL. Questa impostazione appare quella più percorribile seppure forzata per il contenimento del costo del lavoro, altrimenti oneroso su formule lavorative di tipo subordinato a tempo determinato/indeterminato (vedi pagina seguente la simulazione). Resta prioritario il supporto di ulteriori figure in forma di tirocinio, volontariato o servizio civile mediante convenzione con lo Stato. Le figure impegnate fanno riferimento alla pianta organica allegata. PERSONALE A CO.CO.PRO. Area organizzativa Qualifica Retribuzione mese Aliquota oneri sociali Importo oneri sociali mesi 2009 mesi 2010 mesi 2011 totale costo 2009 totale costo 2010 totale costo 2011 Direzione di sala, amministrazione Responsabile € ,00 12% € 120,00 6 12 € ,00 € ,00 € ,00 Marketing e promozione Addetto Cassa e front line Addetto 1 € ,00 € ,00 3 € ,00 € ,00 € ,00 Addetto 2 Ristorazione Servizi tecnici, custodia e facilities € ,00 € 108,00 € ,00 € ,00 € ,00 totale € ,00 € ,00 € ,00

PIANTA ORGANICA DELLA COOP
Le risorse umane (2) La pianta organica della struttura di servizio è estremamente agile e snella e concentrata sulle figure chiave legate ai servizi da presidiare. Può integrarsi di tirocinanti o volontari all’occorrenza. PIANTA ORGANICA DELLA COOP Area del front line (box office, guardaroba, informazioni, prenotazioni, contatto (su due turni) Coordina lo staff della struttura, i servizi e provvede a tutti gli adempimenti e le operazioni di tipo amministrativo anche legate al BoT ed ai tre soggetti. È di fatto il direttore di sala. Direzione di sala, amministrazione Servizi tecnici, custodia e facilities Cassa front line Marketing e promozione Ristorazione tirocinante a tirocinante a tirocinante b Gestisce i presidi tecnici, le accensioni, supervisiona la manutenzione ed è responsabile della custodia dell’infrastruttura Svolge tutte le attività di promozione diretta, marketing operativo, comunicazione e merchandising, coordina i fornitori e si relaziona col BoT per immagine e marchio Punto ristoro

Le risorse umane (3) Nella tabella è stato sviluppato uno scenario prettamente esplicativo sull’impiego di personale dipendente, rispettando la pianta organica prevista. Il calcolo del costo del personale subordinato assunto a tempo indeterminato è stato fatto partendo dalle retribuzioni tabellari (ultimo accordo al 30 novembre 2003) del CCNL Federculture con integrazioni previste dal rinnovo parte economica. Gli oneri sociali si riferiscono alle percentuali dei contributi previdenziali ed assistenziali Inps ed assicurativi Inail secondo le aliquote vigenti arrotondate per eccesso per la quota parte di costo aziendale. Come si può vedere il costo annuale è particolarmente gravoso ed insostenibile. SIMULAZIONE PERSONALE SUBORDINATO A TEMPO INDETERMINATO Area organizzativa Qualifica Livello del CCNL Federculture Retribuzione Aliquota oneri sociali % Importo oneri sociali sub totale retrib.mese mesi subtotale TFR totale costo Direzione di sala, amministrazione Responsabile C1 € ,56 33% € ,03 € ,59 14 € ,33 € 1.445,56 € ,89 Marketing e promozione Addetto Cassa e front line Addetta B1 € ,48 € ,56 € ,04 € ,54 € 1.280,48 € ,02 Ristorazione Servizi tecnici, custodia e facilities B2 € ,07 € ,50 € ,57 € ,02 € 1.630,39 € ,41 totale € ,24

tributo provinciale (5%) destinazione d'uso dello spazio
La tassa rifiuti solidi urbani RATIONALI: il calcolo della tassa smaltimento rifiuti solidi urbani è stato effettuato sulla base delle tariffe del Comune di Cormano vigenti alla data odierna (Fonte Ufficio Tributi). ll calcolo dell’importo è direttamente proporzionale alla metratura dell’edificio ed alla destinazione di uso. Nell'elenco non compaiono le superfici di scale, corridoi, depositi, locali tecnici in quanto spazi esenti dalla tariffazione. Si è ritenuto che la tassa decorra dal Gli importi sono netto Iva. € ,77 totale € ,53 € ,12 € 1.502,41 11,83 127 caffetteria € ,22 € ,92 € ,30 1,28 76,8 servizi igienici € ,88 € ,38 € ,50 2,99 250 laboratori e camerini € ,75 € ,61 € ,14 0,98 543 sala espositiva € ,99 € ,19 € ,80 1,24 245 biblioteca € ,14 € ,44 € ,70 130 uffici e foyer € ,26 € ,16 € ,10 0,85 286 sala teatrale tributo provinciale (5%) parziale parametro tariffario mq. destinazione d'uso dello spazio TASSA SMALTIMENTO RIFIUTI SOLIDI URBANI ANNI 2010 E 2011

insegna Centro luminosa normale
La tassa per le insegne pubblicitarie RATIONALI: Il calcolo della tassa per le insegne luminose riguarda le strutture di indicazione del Centro che potranno essere apposte all’esterno dell’edificio. La previsione è indicativa su due insegne luminose di diversa struttura e superficie, con un parametro medio di tassazione praticato rispetto ai mq nella provincia di Milano. € 460,00 totale € ,00 € ,00 4 2 insegna edificio € ,00 € ,00 6 insegna Centro luminosa normale parziale parametro tariffario mq. tipologia TASSA INSEGNE LUMINOSE ANNI 2009, 2010 E 2011

Tipologia del servizio Tipologia del servizio Tipologia del servizio
Le pulizie RATIONALI: per pulizia ordinaria si intendono gli interventi di pulizia abituale e giornaliera, effettuati prima dell'apertura o dopo la chiusura o successivamente agli eventi. Per pulizia straordinaria si intendono gli interventi su vetrate ed il passaggio di macchinari a fondo e di parti non raggiungibili. Il costo orario è comprensivo degli oneri riflessi, dei materiali e prodotti di consumo e delle attrezzature. Si è simulata una pulizia giornaliera tutti i giorni di 4 ore svolta con due addetti, ed una pulizia aggiuntiva straordinaria mensile di pari durata e con due persone. Le tariffe orarie sono state fornite da due ditte specializzate operanti sulla piazza di Milano, aggiornate alla data del documento e sono netto Iva. Sono calcolate su 11 mesi considerando un mese di chiusura estiva. In questa opzione si prefigura un servizio esternalizzato. PULIZIE ANNO 2009 Tipologia del servizio n° interventi mese costo orario n. ore giornaliere n. addetti costo mensile TOTALE COSTO Pulizia ordinaria 30 € ,00 4 2 € ,00 € ,00 Pulizia generale post lavori € ,00 Pulizia straordinaria 1 € ,00 € ,00 € ,00 totale € ,00 PULIZIE ANNO 2010 Tipologia del servizio n° interventi mese costo orario n. ore giornaliere n. addetti costo mensile TOTALE COSTO Pulizia ordinaria 30 € ,00 4 2 € ,00 € ,00 Pulizia straordinaria 1 € ,00 € ,00 € ,00 totale € ,00 PULIZIE ANNO 2011 Tipologia del servizio n° interventi mese costo orario n. ore giornaliere n. addetti costo mensile TOTALE COSTO Pulizia ordinaria 30 € ,00 4 2 € ,00 € ,00 Pulizia straordinaria 1 € ,00 € ,00 € ,00 totale € ,00

Durata intervento minuti Riepilogo costi vigilanza
La vigilanza RATIONALI: per la vigilanza, è stata immaginata una tipologia di controllo e guardiania sia attiva che passiva, affidata ad una società esterna. Oltre ai sistemi antintrusione già previsti tra gli impianti e collegati alle forze dell'ordine (gratuito), si è immaginato un servizio di ronda notturna. L'intervento è stato conteggiato sulla base di alcune tariffe vigenti sulla piazza di Milano alla data odierna e comunicate da due società specializzate. Il costo orario per il servizio di ronda notturna si aggira attorno agli 0,52 € al minuto. E’ ipotizzabile un servizio composto da tre sopralluoghi notturni di un tempo previsto di 10 minuti l’uno, da effettuarsi tutti i giorni dell’anno. Gli importi sono netto Iva. VIGILANZA Tipologia intervento costo minuto Interventi notturni Durata intervento minuti Canone mensile Giorni Costo annuo Ronda € ,52 3 10 € 365 € ,00 totale € ,00 Riepilogo costi vigilanza 2009 2010 € ,00 € ,00 € 5.694,00

Le assicurazioni RATIONALI:
per le assicurazioni sono stati stimati gli oneri del Centro per la RCT Responsabilità Civile Totale, con importo poi ribaltato sugli utilizzatori. Per completezza sono stati calcolate anche le proiezioni indicative degli oneri assicurativi legati all'integrità dell'immobile e contenuto, come da capitolato lavori, che saranno di pertinenza dell'Amministrazione Comunale in quanto proprietaria dello stabile. Il criterio di calcolo e gli indicatori sono stati reperiti contattando due primarie compagnie di assicurazione nazionali operanti sulla piazza di Milano, sono aggiornati alla data odierna mentre per la base di calcolo sono stati considerati i flussi presunti di persone. Esistono ampi margini di trattativa commerciale sull'argomento ed inoltre sarà importante validare i flussi con uno storico per avere una offerta più adeguata. Pertanto l'importo può intendersi arrotondato per eccesso. Per quanto riguarda l'integrità del contenuto specifico del Museo e del Teatro del Buratto e la copertura del rischio di sottrazione di beni e valori, oltre a polizze infortuni si prevede che ciascuno dei soggetti in totale autonomia provveda a coperture assicurative proprie. ASSICURAZIONI 2009,2010,2011 Presenze 2009 Presenze 2010 Presenze 2011 Costo a persona Importo 2009 Importo 2010 Importo 2011 Responsabilità civile RCT 13300 70300 91000 € 0,05 € ,00 € ,00 € ,00 ASSICURAZIONI FABBRICATO 2009, 2010, 2011 Valore fabbricato aliquota Contenuto fabbricato importo Incendio, danni al fabbricato e contenuto (pertinenza del Comune) € ,00 0,65% € ,00 € ,00

La utenza di gas metano - riscaldamento
RATIONALI: per il calcolo degli oneri di riscaldamento (fornitura gas metano) si è considerato un valore di costo di esercizio fornito dai progettisti degli impianti che hanno stimato il consumo annuo dell'intero complesso pari a circa mc Su questo importo sono state moltiplicate le tariffe a mc, la quota di imposta di consumo ed i canoni annuali di costo vigenti della Società di erogazione gas metano nella zona di Cormano. Per l'anno 2009 il consumo è stato ridotto ad un terzo. Le tariffe sono netto Iva. UTENZA GAS RISCALDAMENTO 2009 Asset Mc gas utilizzati anno costo mc gas imposta di consumo quota annua fissa importo Riscaldamento 10000 € 0, € 0, € ,00 € ,24 totale € ,24 UTENZA GAS RISCALDAMENTO 2010 e 2011 30000 € ,72 € ,72

La utenza elettrica, CDZ e illuminazione
RATIONALI: per il calcolo dei consumi elettrici sono stati desunti dati dai progettisti degli impianti partendo dalla potenza massima assegnata ad ogni funzione ed alle parti comuni, per poi calcolare la potenza realmente impegnata (media del 40%, con punta del 75% nel periodo estivo sulla parte comune per il CDZ) su una media di 8 ore giorno di utilizzo, per i giorni di attività ipotetica e con la previsione di un mese di chiusura estiva. Questi coefficienti sono stati quindi moltiplicati per il prezzo a Kw (€ 0,14), con le aggiunte degli oneri fissi mensili (quota fissa pari a 2,304 € al mese + quota fissa relativa ad altre componenti del costo elettricità pari a 4,26 € mese) e degli importi dovuti sul massimo kw prelevato mese (€ 3,00). (Fonte: Enel distribuzione spa). UTENZA ENERGIA ELETTRICA Potenza assegnataKw Potenza impegnata Kw ore impiego totale gg 2009 gg 2010 gg 2011 prezzo quota fissa importo 2009 importo 2010 importo 2011 Museo 25 10 8 80 250 300 € 0,1400 € ,56 € ,77 € ,77 € ,77 Teatro 70 28 224 30 210 230 € ,57 € ,37 € ,57 Biblioteca 15 6 48 60 220 € ,97 € ,17 € ,17 Ristoro - cafetteria € ,37 € ,77 € ,77 parti comuni estivo 187,5 1500 € ,77 € ,77 € ,77 parti comuni inverno 120 384 160 € ,57 € ,37 € ,37 kw prelevati inverno/mese 98 € ,00 € ,00 € ,00 kw prelevati estate/mese 237,5 € € ,50 € ,50 € ,01 € ,71 € ,91

L’utenza telefonia e dati
RATIONALI: per utenze telefoniche, in considerazione della grande varietà e volubilità delle offerte, è stato preso come riferimento a titolo esemplificativo il gestore Telecom Italia, con una offerta Fonia Voce Isdn Aziende (con un numero aggiunto per servizio fax) ed una offerta ADSL Flat. Le tariffe fisse e variabili sono stati fornite dal gestore stesso e sono aggiornate alla data odierna mentre per i consumi si è preventivato a titolo sempre indicativo un traffico giornaliero di chiamate nazionali e locali di minuti 100, di chiamate verso cellulari di minuti 60 e di una media di 20 chiamate. Si ritiene che questa voce di costo possa godere di ampi margini di miglioramento dati dalla negoziazione delle offerte (ad esempio formule con franchigia) e dal controllo dei consumi se non dall'uso di utlity come Skype. Non sono stati previsti telefoni mobili aziendali. UTENZE TELEFONIA E TELEMATICA FUNZIONAMENTO Tipologia Servizio Linea base Accesso base ISDN costo traffico naz. Fonia costo numeri aggiuntivi (fax) costo traffico cell scatto risposta Traffico Telefonico giornaliero medio Traffico Telefonico mensile Costo 2009 Costo 2010 Costo 2011 €/mensile €/min Fonia Linea Isdn con tariffa Teleconomy 24 Aziende € ,95 € ,30 € 0,0124 € 1,0300 € 0,1320 € 0,0600 € ,36 € ,00 € ,56 € ,36 € ,36 Internet uffici Adsl Flat € ,99 € ,98 € ,88 totale € ,54 € ,24

L’utenza idrica (1) RATIONALI:
per i consumi idrici sono riferiti ai servizi igienico sanitari la cui quantificazione è stata effettuata con un parametro indicativo “consueto” riferito al consumo medio pro-capite pari a 25 litri (validato con i progettisti impianti) per media per flussi presunti, il cui risultato (mc/anno) è stato a sua volta moltiplicato per le tariffe di erogazione acqua, fognatura e depurazione previste per la zona di Cormano (Fonte Cap gestione acquedotto). UTENZA IDRICA 2009 Voce tariffa base parametro flussi consumo mc. annuo canone annuo totale consumo €/mc. mc. Acquedotto base € 0,2960 25 13.300 332,5 € € ,42 Acquedotto eccedenza € 0,2967 € ,66 Fognatura € 0,0900 € ,93 Depurazione € 0,2810 € ,43 totale € ,44

L’utenza idrica (2) UTENZA IDRICA 2010 Voce tariffa base parametro
Voce tariffa base parametro flussi consumo mc. annuo canone annuo totale consumo €/mc. mc. Acquedotto base € 0,2960 25 70.300 1757,5 € ,22 Acquedotto eccedenza € 0,2967 € ,50 Fognatura € 0,0900 € € ,18 Depurazione € 0,2810 € ,86 totale € ,75 UTENZA IDRICA 2011 91.000 2275 € ,40 € ,05 € ,75 € ,28 € ,48

Il merchandising (1) RATIONALI:
Rispetto al merchandising è stata sviluppata una simulazione sulla base della linea prodotti suggerita nel masterplan. Per ogni tipo di prodotto è stato ipotizzato un volume di produzione, un costo ed un prezzo a pezzo ed una stima di volumi di vendita per anno, relativi solo al 2010 e 2011. Costi e prezzi dei diversi gadget sono stati ricavati da un benchmarking effettuato sulla produzione di merchandising museale in alcune città italiane. Nel conto economico tra i ricavi della struttura di servizio è stato indicato il ricavato al netto di una royalties riconosciuta al BoT in quanto licenziatario del Centro. Tra i costi è stato invece riportata la quota parte di costo inerente al volume venduto. In questa stima non sono stati considerati prodotti editoriali data la complessità di calcolo della produzione e vendita di questa tipologia di articoli. Gli importi sono netto Iva. 2010 2011 RICAVO ANNUO € ,00 COSTO ANNUO € ,00 MAGAZZINO (RIMANENZA) € ,00 € ,00 Royalties BoT 20% € ,00 Ricavo struttura servizio € ,00

Il merchandising (2) Quota venduto ricavo tipologia pezzi
costo a pezzo costo totale prezzo ipotetico 2010 2011 Matita 4000 € ,50 € ,00 € ,00 15% € ,00 € ,00 Block notes 2000 € ,00 € ,00 Penna € ,65 € ,00 € ,50 € ,00 € ,00 Quaderno Diario 400 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 Colori album disegno 700 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 Cd immagini 200 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 Poster 3000 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 Cartoline € ,00 € ,00 € ,00 Borsa stoffa con logo 500 € ,00 T-shirt logo 1000 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 Gioco multimediale € ,00 € ,00 Ipod € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 € ,00 Laccio cellulare Segnalibro € ,60 € ,00 Calendario € ,00 Mouse pad € ,50 Kit giocattolo legno € ,00 Kit balocchi collezione € ,00 Cd musica € ,00 € ,00 € ,00 Riproduzione pezzo unico € ,00 € ,00

BENI STRUMENTI NON AMMORTIZZABILI
Gli ammortamenti (1) RATIONALI: per beni materiali sono stati identificate attrezzature ed equipaggiamenti necessari per il funzionamento della struttura Coop. In tale senso sono stati reperiti dati di costo di apparecchiature, specie per la parte informatica ed elettronica, con un valido rapporto prestazione/costo rispetto all'uso ipotizzato. Per ciascuna tipologia è stata calcolata la quota di ammortamento annuo sulla base delle aliquote e dei coefficienti fiscali vigenti alla data odierna, ritenendo il periodo di ammortamento congruo al deperimento del bene ed immaginando che l'aggiornamento dell'hardware possa avvenire con meccanismi di permute.Sono stati anche evidenziati quei beni il cui valore è inferiore a € 500 e pertanto il loro costo va iscritto per intero a bilancio nell'anno di acquisto senza ammortamenti. Per i mobili ed arredi è stata fatta una quantificazione presunta, immaginando 3 postazioni lavoro. In questa sede sono stati contemplati anche il Pc server ed il client della biglietteria. Non è stato previsto un server di rete Lan. QUOTE AMMORTAMENTI BENI MATERIALI Beni materiali Macchine ufficio elettromeccaniche, elettroniche, computer Attrezzatura specifica Mobili e macchine ufficio ordinarie totale rateo aliquote 20% 19% 12% € ,00 € € totale € ,00 BENI STRUMENTI NON AMMORTIZZABILI attrezzature macchine ufficio € ,00 mobili ed arredi € ,00 totale € ,00

Gli ammortamenti (2) BENI MATERIALI prezzi da listino / costo unitario
prezzi da listino / costo unitario beni inf. € 500 beni super € 500 Bene Prezzo Quantità da non ammortizzare da ammortizzare Personal computer ad uso client incluso 1 x biglietteria € ,00 4 € ,00 Personal computer server biglietteria € ,00 1 € ,00 Monitor da 17' € ,00 5 € ,00 € Stampanti laser colore € ,00 € ,00 Stampante modulo continuo per biglietteria € ,00 Stampanti laser B/N Fotocopiatrice € ,00 € ,00 Fax € ,00 Scanner € ,00 totale macchine ufficio/elettroniche € ,00 € ,00 Scrivanie 140 cm 3 € ,00 Cassettiera € ,00 € ,00 Sedie € ,00 6 € ,00 Lampade € ,00 Mobile alto con ante € ,00 Complementi di arredo totale mobili ed arredi € ,00 € TOTALE INVESTIMENTI € ,00

Ammortamento aliquota
I costi pluriennali RATIONALI: È stata prevista una serie di costi pluriennali, che andranno ripartiti su tre anni come previsto fiscalmente, tra cui le spese di costituzione se la società è stata creata per l'occasione e le licenze di software gestionale. Le stime di costo sono riferite a quotazioni di mercato. Gli importi sono netto Iva. COSTI PLURIENNALI - COSTITUZIONE Voce Descrizione Valore Ammortamento aliquota Quota annua Costituzione (consulenza, predisposizione atto, notarili, bolli, registrazioni, iscrizioni € ,00 33,33% € ,30 totale € ,00 € ,30 COSTI PLURIENNALI - SOFTWARE Prodotto Prezzo Quantità Totale Aliquota Quota annua Licenza Windows XP professional € ,00 3 € ,00 33,33% € ,95 Licenza Office professional € ,00 € ,00 € ,94 Altre procedure € ,00 2 € ,00 € ,30 Licenza antivirus € ,00 € ,00 € ,00 totale € ,00 € ,18 RIEPILOGO COSTI PLURIENNALI Voce Valore 2009 2010 2011 Costituzione € ,00 € ,30 € ,30 € ,30 Software € ,00 € ,18 € ,18 € ,18 totale € ,00 € ,48 € ,48 € ,48

MANUTENZIONE ORDINARIA Valore dei lavori svolti
La manutenzione RATIONALI: La manutenzione ordinaria è stata calcolata sulla base del valore dei lavori di ristrutturazione dell'immobile in termini percentuali, con una aliquota progressiva annua. Tale stima, per quanto non bassa rispetto alla vicinanza temporale del termine dei lavori di ristrutturazione dell’edificio, considera in modo cautelativo interventi che potrebbero rendersi necessari per l’impatto con i flussi e la tipologia dei visitatori/spettatori e con la permeabilità esterna della struttura (necessità di tinteggiature a seguito di scritte e vandalismi). Tiene conto anche dell’usura e del ricambio di elementi collegati al frequente utilizzo della struttura (lampade) rilevato che nel 2010 e 2011 la capacità produttiva impegna il contenitore 8 ore al giorno per 11 mesi. Nell'importo sono compresi materiali per sostituzioni, interventi urgenti, mano d'opera. L’indicazione delle aliquote deriva da valutazioni relative a contenitori similari. Gli importi sono netto Iva. MANUTENZIONE ORDINARIA Lavori Valore dei lavori svolti aliquota 2009 aliquota 2010 aliquota 2011 2009 2010 2011 Edili, restauri, consolidamento € ,00 0,00% 0,50% 1,00% € € ,00 € ,00 totale € € ,00 € ,00

Ripartizione dei costi (1)
Una problematica di complessa soluzione sarà data dalle modalità, dai criteri e dalle procedure per la contabilizzazione dei giusti ed equi costi di utenza e servizi a carico di ciascuno degli utilizzatori (Museo del Giocattolo, Teatro del Buratto, Comune di Cormano/Biblioteca), specie per le parti comuni del Centro. Si ritiene che i meccanismi possano essere diversi ed integrati tra di loro. Dove è possibile ottenere una rilevazione puntuale del costo allocato (ad esempio per la parte elettrica, che assegna potenza ai vari spazi, tramite eventuali sistemi di contatore se previsti) fare riferimento a tale procedimento e parametri, al limite prendendo in considerazione un monitoraggio annuale e biennale per valutare l’entità effettiva dei consumi. Dove invece il costo non è esattamente parcellizzabile e attribuibile per ogni soggetto, ad esempio per tutti i servizi e gli spazi comuni, il sistema del calcolo della quota millesimale sembra risultare quello più condivisibile e che non richiede meccanismi di rilevazione contabile ed extra contabile con impatto sull’organizzazione e possibili controversie. Naturalmente è auspicabile una certa duttilità verso l’impiego promiscuo ed episodico di spazi altrui in relazione a specifiche iniziative. Dove il costo è legato ai flussi di persone (come nel caso dei consumi idrici) rilevare tali movimenti ed addebitare il costo conseguentemente. Dove infine il costo può parametrarsi su monte ore di utilizzo (ad esempio una risorsa umana per la biglietteria) utilizzare anche questo sistema. Di seguito sono riportati alcuni criteri per il calcolo della quota millesimale che dovranno essere svolti da una professionalità tecnica.

Ripartizione dei costi (2)
CRITERI PER IL CALCOLO DELLA QUOTA MILLESIMALE La quota millesimale relativa ad ogni unità immobiliare deriva dal rapporto tra la superficie virtuale della u. i. e la somma di tutte le superfici virtuali di tutte le u. i., secondo coefficienti prestabiliti: Coefficiente di destinazione o categoria catastale: viene utilizzato solamente se nello stesso immobile sono presenti unità immobiliari di diverse categorie catastali. Coefficiente di utilizzazione: identifica il particolare uso dei singoli ambienti dell’u.i.. Coefficiente di altezza: si applica se l’altezza interna è diversa tra le varie u. i., in questo caso si dovrà calcolare il volume e non la superficie. Coefficiente di orientamento: tiene conto degli effetti connessi ai punti cardinali, e si applica se l’edificio comprende più u. i. per piano, ciascuno con diversa esposizione. Coefficiente di esposizione e prospetto: viene preso in considerazione se le varie u. i. di un edificio hanno una veduta differente secondo che abbiano il prospetto panoramico, su strada principale, secondaria, chiostrine, pozzi di luce ecc. Coefficiente di piano: considera gli effetti che derivano ad una u. i. in relazione alla sua altezza dal suolo, e dipende dal fatto che l’immobile abbia o meno l’ascensore. Coefficiente di funzionalità: si applica se è evidente la razionalità e funzionalità degli spazi tra le varie u.i. dell’edificio. Coefficiente di luminosità: tiene della quantità di luce che penetra nei vari ambienti, dipende dall’altezza del piano, e si ottiene dal rapporto della superficie dell’ambiente per la misura delle varie finestre. Dopo aver definito l’applicazione dei vari coefficienti, che esprimono le differenze qualitative tra le varie u.i., questi si moltiplicheranno tra loro, al fine di avere un unico coefficiente, detto globale, che servirà per determinare la superficie o volume reale e dunque le quote millesimali di ogni u.i..

Gli aspetti finanziari e di cash flow (1)
Il BoT non ha costi operativi che comportano flussi di cassa periodici in uscita. Nel momento in cui ottiene un finanziamento provvede agli utilizzi stabiliti all’atto dell’incasso. Nel periodo in questione la liquidità che gli è richiesta, a parte la costituzione, è data dalla realizzazione di marchio e sito internet (già dal 2008) e dagli oneri di comunicazione di lancio (2009) e istituzionale (anni seguenti). Ma è ragionevole pensare che in assenza di entrate (nella simulazione ipotizzate come finalizzate) non provvederà a sostenere quei costi o limiterà l’intervento relativamente a quanto disponibile. Diversa e più complessa la situazione finanziaria della struttura di servizio in ragione della sua funzione operativa. Essa infatti ha un basso volume di immobilizzazioni (ca. € 5.200) e nel primo anno sopporta l’onere di acquisto di beni strumentali non ammortizzabili per € Ma la sua struttura di costo, che è data a regime da circa il 38% di costi fissi e di struttura ed il 60 % dai costi dei servizi a cui provvede, incluse le utenze, per conto del Centro, comporta flussi di uscita periodici e correnti, con enfasi bimestrale a cui si contrappongono entrate di cassa derivanti per il 42% da attività commerciali proprie a pronto cassa (ristorazione, locazioni) ma anche un 58% di restituzione e ribaltamento dei costi vivi per utenze e facilities. Se direttamente sulla carta la situazione sembra in equilibrio perché la struttura di servizio non ha esposizioni da finanziamenti pubblici o da altre cause ne indebitamenti sostanziosi pregressi, la eventuale intempestività da parte dei soggetti interni (e/o del BoT) a onorare il rimborso di quanto è dovuto potrebbe creare qualche problema di cash flow, soprattutto perché i predetti soggetti (ad esempio il Comune) scontano a loro volta problemi di ritardi nei conferimenti da terzi specie pubblici (Ministero dell’economia, Fus, etc.). Ciò comporta che da un lato dovrà essere perfettamente regolato il meccanismo di liquidazione periodica delle spettanze da ribaltamento costi ed utenze sostenuti dalla struttura di servizio limitando ritardi, dall’altro sarà opportuno che la stessa struttura si doti di solidità finanziaria propria (o di un sistema di garanzie) e/o di strumenti finanziari agevolati a breve (sconto di fatture, anticipazioni, etc.).

Gli aspetti finanziari e di cash flow (2)
Flussi finanziari di massima (a regime) Anno 2011 Importi non soggetti a Iva € ,48 Importi soggetti a Iva € ,64 iva € ,13 liquidazione iva € ,07 totale uscite € ,32 Entrate commerciali a breve € ,00 Importi soggetti a iva € ,00 Iva € ,20 Importi non soggetti Iva € ,48 totale entrate € ,68 Situazione ideale se alla periodicità delle uscite, tutte non rinviabili, si contrappone una regolarità degli incassi specie della parte di ribaltamento dei costi di utenze e servizi A) RICAVI DA ATTIVITA' COMMERCIALI € ,60 41,51% B) RICAVI DA BoT o RIBALTAMENTO COSTI SU SOGGETTI INTERNI € ,88 58,49% VALORE DELLA PRODUZIONE € ,48 100,00% A) COSTI FISSI E DI STRUTTURA € ,77 38,14% B) COSTI VARIABILI DI ESERCIZIO € ,35 61,86% COSTI OPERATIVI € ,12

Conclusioni

Considerazioni generali (1)
La realizzazione del Centro, accanto alle evidenti opportunità derivanti dall’unire in un unico progetto missioni, esperienze e potenzialità importanti come quelle coinvolte sul piano della gestione ed economico finanziario evidenzia una maggiore complessità. In primo luogo la condivisione di spazi, accessi, aree di servizio, procedure ed i vincoli imposti dall’asset fisico comportano, per soggetti che hanno sempre operato da soli, pur all’interno di una razionalizzazione nell’assegnazione dei luoghi di lavoro per ciascuno, inevitabili accordi, compromessi, negoziazioni che vanno gestiti oltre che consapevolmente ritenuti parte integrante di uno stare assieme che è più opportunità che una minaccia o un vincolo. In questo senso si sottolinea come già evidenziato l’importanza strategica e determinante oggi di agire con una logica sistemica rispetto alle difficoltà, incertezze ed insidie dei vari contesti esterni e la capacità di essere in quanto Polo un interlocutore più interessante rispetto agli stakeholders Accanto ad una percezione di minor spazio di manovra, la disponibilità gratuita di superfici attrezzate è una grande risorsa per i due soggetti privati coinvolti. Tuttavia è indubbio, anche dai numeri, che essere parte integrante di un unico contenitore, seppure con le eccellenti soluzioni architettoniche ed impiantistiche escogitate dai progettisti, comporta rispetto alle situazioni di partenza, dei maggiori oneri generali che anche in presenza di meccanismi di equa ed articolata ripartizione delle spese, sarà più rilevante di quella sostenuta fino ad oggi nelle loro attuali sedi. Pertanto un passaggio propedeutico a qualsiasi ragionamento gestionale è dato dall’assunzione responsabile di questa consapevolezza e dalla necessità di interpretare all’interno del Centro un ruolo co-protagonista, assieme agli altri, di piena imprenditorialità dell’iniziativa nel suo complesso e di se stessi, con una enfasi più forte rispetto al passato di sviluppo di capacità gestionali, organizzative e di promozione e marketing. La formula suggerita in questo studio di fattibilità individua un modello composito tra governance e funzionamento operativo apparentemente complicato ma che in realtà individua bene i ruoli da giocare.

Considerazioni generali (2)
Infatti il successo e l’affermazione del Centro ed un suo funzionamento a regime potranno avere seguito solo se sarà svolto un vero e proprio “gioco delle parti” improntato alla complicità ed alla cooperazione. In tale senso il BoT è lo strumento di partecipazione strategica ed indirizzo dei soggetti interni che gioca il suo ruolo verso l’esterno costruendo consenso, accreditamento, immagine, significato e operando perché tutto questo si traduca in sviluppo e provvista di risorse per tutti. Ma indispensabile diventa avere una struttura di servizio come braccio operativo che amministra l’asset, rende possibile per i soggetti l’operatività quotidiana, oltre a gestire alcuni servizi per loro conto e per i destinatari (spettatori, visitatori) delle attività. Senza di essa la coabitazione e la quotidianità oltre alle problematiche di competenza e responsabilità diventano più insidiose e potenzialmente meno efficaci ed efficienti e più conflittuali. Ulteriore consapevolezza che deve essere metabolizzata è che gli oneri di utenze, facilities e servizi vanno sostenuti in quanto in questo tipo di struttura soluzioni di tipo domestico per eludere spese sono particolarmente problematiche e pericolose. Di seguito vengono indicate delle aree di miglioramento di costi e ricavi: alcune razionalizzazioni sono percorribili ma occorre fare attenzione al tema della qualità complessiva, anche sul piano competitivo, nell’erogazione di attività e servizi e la conseguente immagine. Ecco perché la ratio è che i tre soggetti come sistema perseguono lo scopo comune di trovare e rintracciare fondi e possibilità di sussidio ad ampio raggio con la stessa importanza ed enfasi tra le attività e la sostenibilità della struttura in termini di costi di esercizio.

Aree di miglioramento dei ricavi
La situazione dei ricavi per quanto riguarda il Board of Trust è migliorabile nell’ottica di un grande sforzo di fund raising e di una intensa azione di accreditamento del progetto, come più volte ribadito nel documento. La situazione degli introiti della struttura di servizio è più articolata in quanto da essa dipende la sostenibilità del soggetto stesso. Dalla simulazione emerge che la principale fonte di ricavo sarà proprio la ristorazione, per quanto minimalista, e quindi è importante che essa resti nella pancia della struttura di servizio e che attraverso una partnership di prodotto/immagine possa ottimizzare il suo incasso annuo ed il rapporto costi/benefici. Probabilmente andrà esplorato meglio il terreno delle locazioni di spazi pubblicitari senza che ciò comporti un danneggiamento al decoro ed all’immagine del Centro. Anche il terreno delle partecipazioni e del co-marketing potrebbe portare alcuni sensibili risultati in termini di ricavi. Da negoziare per bene la parte del rimborso dei servizi in quanto per tutta una serie di attività (logistica, servizi tecnici, catering, etc.) oltre al marketing, la struttura di servizio potrebbe fornire un apporto esclusivo e potrebbe anche restituirlo all’esterno a clientela della zona per eventi ed attività anche diverse dal Centro (idea di renderla una sorta di cultural provider del territorio).

Aree di miglioramento dei costi
Rispetto ai costi della struttura di servizio le aree di miglioramento sono diverse sulle spese generali è possibile una economia del 5%; le pulizie possono essere internalizzate rispetto alle porzioni dei singoli soggetti con loro personale e/o si può utilizzare una impresa già fiduciaria del Comune di Cormano a tariffe più basse; il costo della vigilanza può essere soppresso lasciando solo il sistema antintrusione di sicurezza passiva; gli oneri assicurativi di RCT sono oggetto di offerta tra più compagnie alla definizione della formula più vantaggiosa; una leggera ma interessante economia sulle utenze energetiche è possibile attraverso una oculata gestione degli impianti e degli orari (attorno ad un 7%); la telefonia può dare luogo ad economie nell’ampia scelta di formule nel mercato; gli oneri di manutenzione sono sovrastimati e comportano risparmi se c’è un presidio tecnico attento e scrupoloso ed una corretta utilizzazione di spazi ed impianti con controllo sui terzi; il merchandising naturalmente non è una priorità e possono essere realizzati solo alcuni dei gadget indicati oppure può essere esternalizzato in tutte le fasi di lavoro e commercializzazione.

TO DO Le priorità a breve Asset Governo Comunicazione Sostenibilità
Avviare come da cronogramma dei progettisti tutte le operazioni inerenti ai lavori, alle gare di appalto, agli iter amministrativi ed alle procedure. Prevedere e disinnescare ogni insidia per non avere rallentamenti. Prevedere una pre apertura primavera 2009 2 Governo Comunicazione 1 Perfezionare per le vie brevi gli accordi fra i soggetti e sciogliere ogni controiversia sull’uso degli spazi. Valorizzare il capitale sociale e la rete di fiducia del sistema. Avviare i passi come da cronogramma interno al business plan per la costitutuzione del BoT e procedere alla definizioone della gara per la struttura di gestione come da calendario. Avviare le prime operazioni di comunicazione “su progetto” con il sito web, attività di contatto con gli organi di informazione, l’adozione del progetto da alcuni media (Rai Educational ad esempio), la gara per il naming del Centro ed impostare il piano di comunicazione strutturato a seguire. TO DO Four dynamic factors 3 4 Sostenibilità Avviare da subito le operazioni di fund raising presso gli interlocutori istituzionali e potenziali soggetti privati da coinvolgere. Procedere alla verifica della possibilità di un accordo di programma con la Regione attraverso anche la Provincia. Avviare i road show di presentazione del progetto.

Società certificata ISO 9001:2000
“Studio di fattibilità economico -gestionale “Centro per l’infanzia” Cormano, su incarico dell’Amministrazione Comunale di Cormano (MI) è un progetto di consulenza realizzato da ®ADHOC CULTURE srl Pagine 192 – Documento 2 di 3. Stampato in Italia (Roma) in data 20 luglio 2006 Tutti i diritti riservati ®ADHOC CULTURE srl Sede legale: Viale Volta, Firenze Uffici: Via Domenico Chelini, Roma tel fax Società certificata ISO 9001:2000 K:\Clienti-Progetti\GARE D'APPALTO\AGGIUDICATE IN CORSO DI SVOLGIMENTO\Comune di Cormano_Centro per l'infanzia\6 Progetto definitivo\IN CONSEGNA

Amministrazione Comunale di Cormano (MI)

Presentazioni simili

Presentazione sul tema: "Amministrazione Comunale di Cormano (MI)"— Transcript della presentazione:

Presentazioni simili

Sul progetto

Feed-back

Entrare

Autorizzarsi attraverso i social network:

Amministrazione Comunale di Cormano (MI)

Presentazioni simili

Presentazione sul tema: "Amministrazione Comunale di Cormano (MI)"— Transcript della presentazione:

Presentazioni simili

Sul progetto

Feed-back