Obiettivi e struttura della lezione ORIENTAMENTO STRATEGICO E STRATEGIE COMPLESSIVE Obiettivo della lezione Fornire un quadro analitico di base delle strategie aziendali di sviluppo ed accennare ai processi di risanamento Struttura della lezione - gestione strategica ed operativa - le strategie complessive - lo sviluppo orizzontale - l’integrazione verticale - la diversificazione produttiva - l’espansione internazionale - la gestione delle crisi (cenni)

Strategia Nei confronti dell’evoluzione dell’ambiente esterno, l’imprenditore può adottare differenti atteggiamenti

Definizione di strategia - un disegno elaborato dall'imprenditore, che individua le direttrici da seguire per raggiungere determinate mete (obiettivi). - è il mezzo per conseguire traguardi di tempo non breve, definiti in funzione dell’evoluzione del rapporto tra l’impresa e l’ambiente nel quale questa opera - si caratterizza per tre elementi fondamentali: 1. a. la formulazione a livello alto – direzionale, 2. b. la proiezione a lunga scadenza 3.C. la priorità dei traguardi da raggiungere

Gestione strategica ed operativa Strategia complessiva: scelta della/e aree d’affari Strategia competitiva: come competere in ciascuna delle aree d’affari Strategia funzionale: modalità di attuazione nelle diverse funzioni di gestione operativa

Obiettivi strategici Gli obiettivi strategici imprenditoriali - SVILUPPO DIMENSIONALE (crescita del volume d’affari); - RIEQUILIBRIO GESTIONALE (risposta alla crisi); - RIDUZIONE DEL RISCHIO (continuità aziendale); - MANTENIMENTO DELLE POSIZIONI (difesa del mercato); - DISINVESTIMENTO PARZIALE (ridimensionamento); - USCITA DAL MERCATO (cessione o liquidazione).

Sviluppo dimensionale Le alternative strategiche di sviluppo dimensionale

Sviluppo dimensionale Effetti, limiti e cause dello sviluppo dimensionale

Integrazione orizzontale Con l’integrazione orizzontale l’impresa punta a conseguire una maggiore forza nel settore in cui opera mediante la crescita della propria capacità produttiva e/o mediante l’acquisizione di imprese concorrenti. Lo scopo è di far crescere la quota di mercato. Il principale vantaggio è di consentire di sfruttare economie di dimensione e di espansione.

Integrazione verticale Con le strategie di integrazione verticale l’impresa assume il controllo di uno stadio di produzione o di distribuzione adiacente (a monte o a valle) rispetto al preesistente campo di attività. Mira a far crescere il valore aggiunto.

Diversificazione produttiva La diversificazione conglomerale si realizza allorché tra attività vecchie e nuove non intercorre nessun collegamento né di tecnologia né di mercato. La diversificazione laterale si traduce nell’espansione verso nuove aree di affari rispetto alle quali sussistono, però, dei collegamenti tecnologici o di marketing. Esempio di diversificazione laterale

Espansione internazionale Le alternative di sviluppo internazionale possono essere viste come tappe di un processo sequenziale

Crisi e risanamento (cenni) Tipologie di processi di risanamento aziendale

Integrazione orizzontale nel turismo  2000: il gruppo immobiliare fiorentino che fa capo all’imprenditore Riccardo Fusi, rileva l’intero pacchetto azionario di Bonaparte Hotel Group costituito da otto alberghi del segmento 4 stelle business, tutti in Lombardia  2001: comincia il processo di attuazione del piano industriale, a partire nasce così UNA Hotels & Resorts una catena che in pochi anni copre tutte le principali piazze italiane: Bologna, Firenze, Napoli, Catania, Roma, Venezia, oltre a Milano, dove apre anche Malpensa, e un’ulteriore estensione della presenza in Toscana con la linea Resorts nel Mugello e in Versilia  2004: UNA Hotels & Resorts partecipa alla gara per la realizzazione di una linea di hotel lungo la rete di Autostrade per l’Italia  2010: il piano di sviluppo, portato avanti con impegno e coerenza, ha permesso alla catena di arrivare oggi a contare 32 strutture per un totale di camere ed una presenza capillare su tutto il territorio nazionale.

Integrazione orizzontale nel turismo  Anni ‘70: nasce Frigerio Viaggi, allo scopo di supportare il servizio pullman  Anni '80: nascono i primi “pacchetti viaggio  Anni '90: la prima filiale a Milano  1999: costituito FRIGERIO VIAGGI NETWORK che si occupa dell'apertura di nuove agenzie in franchising che annovera, ad oggi, 40 agenzie affiliate su tutto il territorio nazionale  Dal 2000 ad oggi: sorgono le filiali di Bologna e Roma e di recente l'acquisizione del gruppo Baradello Viaggi e MariaCarla International di Lodi, portano le filiali di proprietà ad 11

IMPRESA Fornitura Ristorazione- forniture per la ristorazione (catering) Trasporti Servizi accessori Produzione Gestione Alberghi Ricevimento e portineria (gestione prenotazione, vendita, accoglimento, attribuzione camera, fissazione prezzo, tenuta del conto individuale, operazioni di incasso) Servizio Camere (riordino e pulizia, facchinaggio bagagli, lavanderia e guardaroba, ascensori, cibi e bevande ai piani) Distribuzione Tour Operator Agenzie di viaggio MERCATO Esempio di impresa alberghiera integrata

Il Gruppo Boscolo è attivo da oltre vent'anni nel settore del turismo, dove opera come tour operator, gestore di alberghi e fornitore di servizi alberghieri. Integrazione verticale nel turismo

Diversificazione nel turismo 1923: nascita Preussag AG, che diventa nell’arco di 60 anni un colosso industriale attivo soprattutto nel settore dell'acciaio, dell'energia, e dei trasporti anni '90: Preussag AG vende gran parte delle sue attività nel settore industriale e acquisisce TUI (Touristik Union International) 2000: acquisito di Thomson Travel Group, il più grande gruppo turistico inglese 2002: l'intesa con Nouvelles Frontières ed il cambio di nome Preussag AG diventa TUI AG

Il modello di sviluppo di Accor: integrazione orizzontale Gruppo costituito dalla fusione fra la Jacque Borel International, società operante nella ristorazione e la Novotel, proprietaria di diverse catene alberghiere

CrescitaeRedditivitàCrescitaeRedditività INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Copertura geografica Copertura geografica Portafoglio alberghiero INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Copertura geografica Copertura geografica Portafoglio alberghiero IL MODELLO ACCOR INTEGRAZIONE VERTICALE INTEGRAZIONE VERTICALE A monte e a valle della filiera INTEGRAZIONE VERTICALE INTEGRAZIONE VERTICALE A monte e a valle della filiera

Gli investimenti a monte Ristorazione, Trasporto Integrazione verticale ascendente

Gli investimenti a valle Agenzie di viaggio, Tour Operator Integrazione verticale discendente TO che offre le destinazioni in cui è presente ACCOR

DIVERSIFICAZIONEDIVERSIFICAZIONE CrescitaeRedditivitàCrescitaeRedditività INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Copertura geografica Copertura geografica Portafoglio alberghiero INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Copertura geografica Copertura geografica Portafoglio alberghiero INTEGRAZIONE VERTICALE INTEGRAZIONE VERTICALE A monte e a valle della filiera INTEGRAZIONE VERTICALE INTEGRAZIONE VERTICALE A monte e a valle della filiera IL MODELLO ACCOR

DISCRIMINANTE Quali attività non devono essere considerate parti del prodotto composito alberghiero? Gli investimenti in altri settori Settori i cui prodotti hanno destinatari diversi dai clienti delle strutture alberghiere

Modalità di attuazione delle strategie di sviluppo

Gli accordi e le alleanze strategiche di ACCOR TRASPORTI TELEFONIA E INTERNET FINANZA INDUSTRIA ALIMENTARE