Impresa e mercato Economia ed Organizzazione Aziendale I Pierluigi Rippa

Contenuti del documento Il modello di Porter Strategie per il raggiungimento del vantaggio competitivo Analisi della value chain SWOT Analysis Gestione del portafoglio prodotti

Il settore industriale Settore (industry): Insieme di imprese che producono beni o servizi in concorrenza diretta tra loro, ossia percepiti dalla domanda come sostituti (parziali o completi)

La struttura del settore nel quale operano le imprese condiziona le strategie delle aziende e, conseguentemente, le loro performance Struttura di settore Condotta d’impresa Performance d’impresa La struttura del settore si distingue essenzialmente per: Concentrazione Economie di Scala Barriere all’entrata

Fattori determinanti la struttura di settore Barriere all’entrata Economie di scala costi addizionali che il potenziale entrante dovrebbe sostenere rispetto alle imprese esistenti Concentrazione riduzione dei costi (totali) medi al crescere della capacità produttiva rimanda al grado di influenza (potere di mercato) che un’impresa riesce ad esercitare sulla domanda (e sull’offerta) del settore

Gli “Assiomi” di Porter Porter modifica il paradigma SCP proponendone un’influenza settore – azienda più debole strategia (condotta) può incidere e modificare la struttura del settore La performance non è determinata esclusivamente dalle caratteristiche del settore, ma è anche il risultato delle scelte strategiche dell’impresa (strategie di base)

Strategia competitiva Mira a stabilire una posizione redditizia e sostenibile contro le forze che determinano la concorrenza nell’ambito di un settore industriale Dipende direttamente da:  Attrattività del settore  Posizione relativa di un’impresa all’interno del settore

Le cinque forze competitive Concorrenti nel Settore Rivalità fra le imprese esistenti Azienda

Concorrenti esistenti Rivalità tra i concorrenti: ▫Concentrazione e grado di equilibrio tra i concorrenti ▫Crescita del settore ▫Costi fissi ▫Differenziazione dei prodotti Barriere all’uscita: ▫Specializzazione degli investimenti ▫Costo una tantum dell’uscita ▫Interrelazioni con altri business ▫Barriere emotive ▫Vincoli sociali e governativi

Le cinque forze competitive Concorrenti nel Settore Fornitori Rivalità fra le imprese esistenti Potere contrattuale dei fornitori Azienda

Potere contrattuale dei fornitori Numero di fornitori importanti Disponibilità di prodotti sostitutivi Costi di sostituzione del fornitore Minaccia di integrazione a valle Minaccia di integrazione a monte Contributo del fornitore alla qualità Contributo del fornitore al costo industriale

Le cinque forze competitive Concorrenti nel Settore AcquirentiFornitori Rivalità fra le imprese esistenti Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale degli acquirenti Azienda

Potere contrattuale degli acquirenti Numero di acquirenti importanti Disponibilità di prodotti sostitutivi Costi di sostituzione dell’acquirente Minaccia di integrazione a valle Minaccia di integrazione a monte Contributo dell’acquirente alla qualità Contributo dell’acquirente al costo industriale

Le cinque forze competitive Potenziali Entranti Concorrenti nel Settore AcquirentiFornitori Rivalità fra le imprese esistenti Minaccia di nuove entrate Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale degli acquirenti Azienda

Minaccia di nuove entrate Barriere all’entrata ▫Economie di scala ▫Differenziazione dei prodotti ▫Identità di marca ▫Accesso a canali di distribuzione Provvedimenti governativi ▫Protezione del settore ▫Regolamentazione del settore ▫Dazi e cambi

Le cinque forze competitive Prodotti sostitutivi Potenziali Entranti Concorrenti nel Settore AcquirentiFornitori Rivalità fra le imprese esistenti Minaccia di nuove entrate Potere contrattuale dei fornitori Minaccia di prodotti e/o servizi sostitutivi Potere contrattuale degli acquirenti Azienda

Minaccia di prodotti sostitutivi Disponibilità di prodotti pressocchè intercambiabili Costi di riconversione Aggressività e redditività di chi produce prodotti sostitutivi Prezzo-valore del prodotto sostitutivo

Fattori determinanti la strategia competitiva Attrattività di settore Posizione competitiva Dipende dall’intensità delle 5 forze competitive, a loro volta legate alle caratteristiche strutturali del settore Le 5 forze competitive determinano la redditività di un settore perché influenzano prezzi, costi e investimenti che le imprese devono sostenere La posizione in cui un’impresa si colloca determina se la sua redditività è superiore o inferiore alla media di settore

Il vantaggio competitivo Valore: ciò che gli acquirenti sono disposti a pagare Un valore superiore deriva dall’offrire: Gli stessi prodotti della concorrenza, a prezzi più bassi (leadership di prezzo) Vantaggi unici, diversi dalla concorrenza, che controbilancino il prezzo più alto (differenziazione) Il vantaggio competitivo nasce dal valore che un’impresa è in grado di creare per i propri clienti

Strategie di base e vantaggio competitivo Costi bassiDifferenziazione Leadership di prezzo Differenziazione Focalizzazione Tipologie principali di vantaggio competitivo Tre principali strategie di base

Le strategie di base Vantaggio competitivo BASSI COSTIDIFFERENZIAZIONE Ambito competitivo OBIETTIVO GENERALE OBIETTIVO SPECIFICO Leadership di prezzo Differenziazione Focalizzazione sui costi Focalizzazione sulla differenziazione Vantaggio basato su una struttura piú efficiente Basata su caratteristica generica es. brand Basata su elemento non imitabile es. hand made Vantaggio basato su una fonte di costo esclusiva

Le strategie di base (cont) Vantaggio competitivo BASSI COSTIDIFFERENZIAZIONE Ambito competitivo OBIETTIVO GENERALE OBIETTIVO SPECIFICO

Osservazioni Non scegliere una strategia e restare bloccati “a metà del guado” è un errore strategico poiché impedisce di acquisire uno specifico vantaggio competitivo Un’impresa non può perseguire più di una strategia di base, a meno che: La concorrenza sia bloccata a “metà del guado” I costi siano fortemente condizionati dalle quote di mercato e da interrelazioni tra i business L’impresa realizzi un’innovazione non imitabile

Sostenibilità delle strategie di base I concorrenti imitano senza costi di ricerca e sviluppo La tecnologia cambia Erosione delle fonti di leadership di costo Leadership di costo StrategiaRischi I concorrenti imitano l`elemento differenziante I clienti non danno più valore alle basi di differenziazione Differenziazione Il segmento diventa strutturalmente poco attraente Scompare la domanda I concorrenti di ampio raggio occupano il segmento Focalizzazione

Settore, strategia e performance in Porter Struttura del settore Intensità delle forze competitive Attrattività del settore Strategia competitiva Posizione competitiva Ambito competitivo Vantaggio competitivo Performance

Conclusioni Riassumendo il modello di Porter può essere riassunto in sei punti Impostazione strutturalista (SCP), anche se debole Due sole alternative strategiche (costo e differenziazione) Esistono varianti alternative alle determinanti delle 5 forze: Rapporti di collaborazione e “bundling” (cooperazione) Relazioni industriali basate su fiducia (concertazione) L’essenza della concorrenza è un processo dinamico Struttura ed attrattività di un settore sono visti come elementi statici Taglio prescrittivo, povero dal punto di vista interpretativo Analisi strategica non considera le fonti interne del vantaggio competitivo

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Strategie competitive Scala dell’impianto Utilizzazione della capacità produttiva Curve di apprendimento / esperienza Complessità Tecnologia Prezzo Qualità Tipi di strategieParametri caratteristici Leadership di Costo Differenziazione

Differenziazione di prodotto Il cliente finale differenzia i vari prodotti presenti su un mercato in base a: Prezzo Qualità Per qualità intendiamo una pluralità di parametri caratteristici di: Prodotto (prestazioni, affidabilità, svalutazione nel tempo, impatto ambientale, ……) Servizi pre-vendita (finanziamenti, modalità di pagamento, velocità e tipologia di consegna, cortesia, ……) Servizi post-vendita (assistenza, garanzia, ricambi, ……)

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La catena del valore La catena del valore suddivide un’impresa nelle attività che questa svolge (es. progettazione, produzione, vendita, distribuzione) al fine di individuare: L’andamento dei costi Le fonti potenziali di differenziazione

La catena del valore (cont) Attività infrastrutturali Gestione risorse umane Supporto tecnologico (IT) Approvvigionamento Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite Servizi Attività primarie Attività di supporto Margine

Il sistema del valore Impresa che opera in un solo settore industriale Impresa diversificata Catena del valore d’impresa Catena del valore dei fornitori Catena del valore dei canali Catena del valore degli acquirenti Catena del valore della BU # Catena del valore dei fornitori Catena del valore dei canali Catena del valore degli acquirenti Catena del valore della BU N Catena del valore della BU 1 Catena del valore d’impresa

Analisi della catena del valore: obiettivi Capire come si distribuisce il valore generato dalla vendita del prodotto finale tra i diversi operatori che concorrono alla produzione e distribuzione del bene/servizio (rapporti di forza) Valutare la probabilità che la ripartizione del valore “migri” da una categoria di operatori all’altra (dinamiche di settore) Verificare la convenienza di integrazioni a monte o a valle Evidenziare l’opportunità di ristrutturazioni nell’articolazione dell’offerta (es. eliminando fasi di intermediazione superflue)

Analisi della catena del valore: approccio Consigliabile partire dal fondo ricostruendo i passi e gli operatori intervenuti per rendere disponibile il prodotto Per ciascun operatore si stimano i costi sostenuti e i ricavi ottenuti in relazione a quel prodotto, ragionando su costi e ricavi unitari E’ bene ragionare prima sul valore aggiunto, poi sul margine lordo Evidenziare cosa giustifica i margini (trasformazione, accesso a competenze, aggregazione volumi, copertura della clientela ecc.) e quali sono i punti di forza / debolezza

Analisi della catena del valore: risultati Materia primaComponentiDistribuzioneDettaglioCliente finale Prezzo del grossista al dettagliante Prezzo del produttore al grossista Prezzo materia prima al produttore Sorgenti potenziali di surplus per l’operatore Costo minimo per ciascun operatore Surplus del cliente finale Surplus dell’operatore Prezzo di vendita al dettaglio Prezzo che i clienti sono disposti a pagare

Analisi della catena del valore: risultati (cont) Personal stereo Cassette Servizi Batterie Materia prima Assembl aggio Marketing Vendita al dettaglio Prezzo al dettaglio Prezzo all’ingrosso (brand) Prezzo all’ingrosso (private label) Prezzo di acquisto Prezzo di mercato competitivo Materia prima Sviluppo prodotto Produzione Marketing Distrib. Cliente finale Costo Surplus In alcuni casi è utile considerare prodotti e servizi complementari 125 $ 50 $ 10 $ 60 $

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LA SWOT analysis La SWOT analysis è un utile strumento per riassumere i risultati strategici interni ed esterni Strengths Weakness Opportunities Threats Ambiente Interno Ambiente Esterno + Esempi Copertura geografica Disponibilità di capitali Cash Flow Capacità di leadership Rapidità di risposta e flessibilità Dimensioni e crescita del mercato Posizionamento competitivo/economics Strategie apparenti Barriere all’entrata Bisogni del cliente Brand Qualità del prodotto Valore percepito Fedeltà Efficacia distributiva Economie di scala

Ambiente interno Product offering Overall market position Sales & distribution StrengthsWeaknesses High quality mineral sources Well situated to serve Italian clients Industrial experience Dependence on one market vs European presence of the major players Limited sales & marketing capabilities/efforts Complex product assortment Low brand awareness Sourcing & production L’analisi dell’ambiente interno porta ad evidenziare i punti di forza e di debolezza dell’azienda ESEMPLIFICATIVO

Ambiente esterno L’analisi dell’ambiente esterno opportunità e minacce del settore Trade behaviour/ channels Market size and trends Product segments OpportunitiesThreats Capture clumping market share (also in other growing EU market) Leverage on end user quality perception to defend market share and profitability Profitability may be attacked if price competition continues (next moves vs. leading competitor will be key) Difficult to appeal to trade on factors other than price (eg. package, service) End user behaviour Competitors - - ESEMPLIFICATIVO

Matrice SWOT Rappresentazione a matrice Rappresentazione a blocchi

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La matrice BCG Alta 20% Bassa 0% 10% 50% Alta 10% Quota di mercato* 1% Bassa Crescita media del mercato Crescita annua del mercato di riferimento Quota di mercato del proprio business ? = dimensione attuale del business (volumi, ricavi) La matrice BCG è un utile strumento per identificare i settori del mercato in cui investire e quelli in cui uscire * Spesso puó essere realistico considerale la quota di mercato del proprio business relativa al leader di mercato

La matrice BCG (cont) Ogni business è suddiviso in quattro quadranti, in ognuno dei quali si richiedono differenti strategie ? Question Marks: Business che operano in settori a crescita elevata ma con % di mercat\o basse Molti business nascono come “?” quando si entra in un mercato nuovo in cui non vi è già un leader consolidato Richiedono molti investimenti in impianti, strutture e personale per tenere testa alla crescita del settore È importante eseguire una analisi dei ritorni Stars: Una star è il leader di mercato per velocità di crescita / espansione Se un business incerto ha successo è destinato a divenire una star Non necessariamente produce cash flow positivi Richiede investimenti importanti per fare fronte alla crescita di mercato e per ridurre gli attacchi dei competitors Cash Cows: ---- Quando un mercato ha una crescita media annua inferiore al 10%, la star diviene una cash cow se si possiede la quota di mercato più elevata Produce utili e non richiede molti investimenti a causa della crescita limitata del settore Dogs: Business con % piccole in mercati a bassa crescita Sono vicini al break even Impegnano troppo il management rispetto alla loro redditività e dovrebbero essere eliminati Quando la quota di mercato è piccola la azienda deve investire per aumentare la propria posizione?

Ciclo di vita “standard” di prodotto IntroduzioneSviluppoMaturitàDeclino Tempo Volumi di vendita Evoluzione lenta: Inerzie nei consumatori Messa a punto tecnologica e distributiva Forte concorrenza indiretta Inerzia della grande distribuzione Crescita rapida: Elevata disponibilità del prodotti Aumento pressione di marketing per ingresso concorrenti Distribuzione regolare dei costi di produzione Rallentamento crescita: Copertura distributiva ottimale Mercato poco appetibile e stabile Saturazione Riduzione vendite: Comparsa di prodotti nuovi / sostitutivi Obsolescenza L’analisi del ciclo di vita di un prodotto è utile per conoscere la situazione attuale del portafoglio di un’impresa, individuare le leve di marketing più opportune e trarre conclusioni su possibili evoluzioni future

Matrice di posizionamento strategico Uno strumento più completo ed affidabile per la determinazione della posizione competitiva di una azienda è la matrice di posizionamento strategico La matrice di posizionamento strategico differenzia le imprese ed i loro prodotti in base a: Maturità del mercato Posizione competitiva Calcolata su una scala di 16 valori, mediando 8 parametri significativi (Tasso di crescita, Potenziale del settore, Linea di prodotti, Numero di competitors, Stabilità della quota di mercato, Modalità di vendita, Facilità di ingresso, Tecnologia) Calcolata su una scala di 15 valori, mediando due quantità: Quota di mercato relativa e Fattori di successo

Maturità del mercato Per la determinazione della maturità del mercato ogni singolo parametro viene riportato in tabella utilizzando opportune funzioni di ripartizione

Quota di mercato relativa La quota di mercato relativa ad ogni concorrente si determina in percentuale rispetto alla quota detenuta dal leader di mercato, al quale viene accreditato un bonus per la leadership La quota di mercato relativa si determina: Per il leader di mercato dividendo la sua quota per quella posseduta dal secondo Per gli altri competitors come percentuale rispetto a quella del leader (posta uguale a 1) Impresa A B C D E F G H I Altri Totale Vendite Quota di mercato (%) Quota di mercato relativa (22.06/11.03) = 2.00 (11.03/22.06) = 0.50 (7.35/22.06) = 0.33 (3.68/22.06) = 0.17 (9.19/22.06) = 0.42 (7.35/22.06) = 0.33 (3.68/22.06) = 0.17 (9.19/22.06) = 0.42 (5.51/22.06) = Posizionamento Dominante >4 Forte Favorevole Mediocre Debole A B CF D E H I G

Fattori di successo Determinati i fattori di successo del settore e l’importanza relativa, attraverso interviste con forza vendita e clienti (diretti ed indiretti) si determina il posizionamento di ciascun concorrente Posizionamento Dominante Forte Favorevole Mediocre Debole %25 %10 %25 % Media Prezzi BassiQualità Risposta rapida Consegna in tempo A A A A A B B B B B C C C C C D D D D D E E E E E F F F F F GG G G G H H H H H I I I I I

Posizione competitiva La posizione competitiva si calcola mediando aritmeticamente i valori di quota di mercato relativa e dei fattori di successo Posizionamento Dominante Forte Favorevole Mediocre Debole Fattori di successo A B C D E F G H I A B CF D E H I G Quota di mercato relativa Posizione competitiva A B C D E F G H I

Matrice di posizionamento strategico Obsoleta 1234 Neonata 1234 Dominante Forte Favorevole Mediocre Debole Posizione competitiva Maturità del settore In sviluppo 1234 Consolidata 1234 I valori così determinati di maturità dei mercati e posizione competitiva determinano le due dimensioni attraverso le quali si differenziano le imprese concorrenti Out Selective Development Prove Viability Natural Development