Dipartimento di Comunicazione e Ricerca sociale Le forme delle organizzazioni Prof. Renato Fontana

IL NOSTRO PERCORSO H. Mintzberg e le configurazioni organizzative L’importanza del contesto I meccanismi di coordinamento Le 5 configurazioni Le strutture organizzative emergenti: Imprese a Rete Reti di Imprese 01/06/2016Titolo PresentazionePagina 2

H. Mintzberg e le configurazioni organizzative 01/06/2016Titolo PresentazionePagina 3

01/06/2016Titolo PresentazionePagina 4 Configurazioni e contesto Un assunto fondamentale “le variabili o gli elementi dell’organizzazione devono essere scelti in modo da raggiungere un’armonia o una coerenza interna, ed al contempo anche una coerenza di fondo con la situazione dell’azienda”. Mintzberg individua 5 configurazioni organizzative definite dalla diversa importanza dei meccanismi di coordinamento e dal differente ruolo svolto dalle singole parti dell’organizzazione, in relazione allo stato dei fattori situazionali o contingenti

01/06/2016Titolo PresentazionePagina 5 I meccanismi di coordinamento Adattamento reciproco: Nessun intervento della direzione gerarchica Il coordinamento avviene attraverso il processo della comunicazione informale Il controllo del lavoro resta nelle mani di coloro che lo eseguono Supervisione Diretta (gerarchia): La direzione si interfaccia con gli operatori che svolgono attività specializzate, assumendosene la responsabilità, dando ordini e controllando le loro azioni

01/06/2016Titolo PresentazionePagina 6 I meccanismi di coordinamento Standardizzazione dei processi di lavoro: si specificano e si programmano i contenuti del lavoro e le diverse fasi di un’attività produttiva (es. catena di montaggio) Standardizzazione dei Output: si specificano i risultati del lavoro, come le dimensioni di un prodotto o la performance (es. conducente taxi) Standardizzazione della professionalità: si specifica il tipo di formazione richiesta per eseguire il lavoro (es. medici all’interno di una struttura ospedaliera)

Complessità e coordinamento Reciproco adattamento Supervisione diretta Standardizzazione dei processi di lavoro Standardizzazione dei risultati Standardizzazione delle professionalità Aumento della complessità e delle dimensioni dell’organizzazione

Le 5 parti dell’organizzazione Fonte: H Mintzberg H., op. cit., p. 48.

Il nucleo operativo Comprende: le persone che effettuano il lavoro basilare dell’organizzazione Funzione svolta: sottosistema di produzione; trasformazione di input in output; Prodotti Servizi Esempi: Reparto produttivo aziende manifatturiere; docente e allievi in Università; attività mediche in ospedale; produzione di hardware e software e servizi di e-business in una Net Company. Vertice Strategico Comprende: le persone che hanno la responsabilità globale dell’organizzazione Funzione svolta: Fornisce guida, strategia, obiettivi, politiche per l’intera organizzazione

La linea intermedia Comprende: la catena di manager che collega il vertice strategico al nucleo operativo Funzione svolta: è responsabile dell’implementazione e del coordinamento a livello di unità organizzative; garantisce l’esecuzione delle direttive del vertice e trasmette informazioni verso l’alto o il basso della gerarchia La tecnostruttura Comprende: Analisti che contribuiscono all’attività organizzativa influenzando il lavoro degli altri Funzione svolta: a iuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente, individuando problemi, opportunità e sviluppi; aiuta l’organizzazione a cambiare e a adattarsi. Esempi: Unità di ricerca e sviluppo (R&S); Ricerca di marketing

Lo Staff di supporto Comprende: Unità specializzate che forniscono all’organizzazione un supporto esterno al suo flusso di lavoro operativo Funzione svolta: è responsabile dell’ordinato funzionamento delle attività e della manutenzione dell’organizzazione nelle sue componenti fisiche e umane; Attività di gestione delle risorse umane (procedure di selezione e assunzione, determinazione delle retribuzioni e benefit, formazione e sviluppo dei dipendenti); Attività di manutenzione(pulizia uffici, manutenzione e riparazione dei macchinari)

Le cinque parti fondamentali in un’impresa industriale

Pagina 13 LE 5 CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE

Struttura Semplice Le componenti: Tecnostruttura: Assente Staff di supporto: Piccolo o Assente Vertice Strategico: Tutta l’attività direzionale Linea intermedia: Poco sviluppata Nucleo operativo: Attività con scarsa discrezionalità Caratteristiche essenziali: Supervisione diretta Accentramento Pochi livelli gerarchici Bassa formalizzazione del sistema Elementi situazionali: Ambiente (non troppo) dinamico Strategia non complessa Dimensione piccola Età giovane

Burocrazia Meccanica Le componenti: Tecnostruttura: S viluppata per formalizzare i processi di lavoro Staff di supporto: Spesso sviluppato per ridurre l’incertezza Vertice Strategico: Messa a punto dell’organizzazione; coordinamento delle funzioni; risoluzione dei conflitti Linea intermedia: Sviluppata e differenziata; risoluzione dei conflitti; collegamento con gli staff; supporto dei flussi verticali Nucleo operativo: Attività di routine e formalizzata con scarsa discrezionalità Caratteristiche essenziali: Elevata standardizzazione Elevata formalizzazione Elevata specializzazione Ampio sviluppo della linea intermedia Accentramento del potere decisionale Caratteristiche essenziali: Età elevata e grandi dimensioni Ambiente semplice e stabile Ampio volume di produzione

Burocrazia Meccanica (2) Vantaggi Sviluppo codici specializzati Aumento del numero dei manager Maggiori possibilità di controllo Svantaggi Comportamenti orientati a obiettivi parziali Difficoltà di coordinamento e perdita di controllo Sovraccarico del vertice strategico Scarso sviluppo di competenze e professionalità interfunzionali Esempi: Servizio postale nazionale Impresa siderurgica Compagnia aerea Grande impresa automobilistica …

La Burocrazia Professionale Le componenti: Tecnostruttura: Limitata Staff di supporto: Sviluppato per dare supporto ai professionisti; organizzato come nella burocrazia meccanica Vertice Strategico: Rapporti con l’esterno; risoluzione dei conflitti Linea intermedia: Controllata dai professionisti; elevato adattamento reciproco Nucleo operativo: Attività specialistica e stand ardizzata con elevata autonomia individuale Caratteristiche essenziali: Standardizzazione delle capacità/professionalità Formazione e indottrinamento : Formazione universitaria; Formazione on the job; Formazione continua; Decentramento orizzontale e verticale

Burocrazia Professionale (2) Vantaggi Ampia autonomia dei professionisti Elevata responsabilizzazione e motivazione dei professionisti Eliminazione delle barriere tra l’operatore e il cliente Possibilità di perfezionamento continuo delle capacità degli operatori Svantaggi Problemi di coordinamento (tra i professionisti e tra professionisti e staff) Problemi di discrezionalità Vulnerabilità del cliente (inversione mezzi-fini) Problemi di innovazione Esempi: Università Ospedali Sistemi scolastici Imprese artigiane di produzione Enti di assistenza sociale …

Soluzione Divisionale Le componenti: Tecnostruttura: Sviluppata presso la direzione centrale per il controllo della performance Staff di supporto: Separazione tra direzione centrale e divisioni Vertice Strategico: Gestione strategica del portafoglio; controllo della performance Linea intermedia: Formalizzazione della strategia divisionale; gestione operativa Nucleo operativo: Tendenza verso la formalizzazione a motivo della divisionalizzazione Elementi situazionali: Mercati diversificati Età elevata Grande dimensione Bisogno di potere dei manager della linea intermedia

Direttore Generale Pianificazione Divisione 1 Divisione 2Divisione 3 LegaleFinanza Acquisti Engineering Produzione Marketing Acquisti Engineering Produzione Marketing Acquisti Engineering Produzione Marketing

Soluzione Divisionale (2) Caratteristiche essenziali: Decentramento verticale limitato Minima interdipendenza tra le divisioni Divisione del lavoro tra direzione centrale e divisione Sistema di controllo della performance (a posteriori) e standardizzazione degli output Vantaggi Efficiente allocazione delle risorse finanziarie Gestione autonoma di business da parte di general managers Ripartizione dei rischi fra i diversi mercati Elasticità strategica (capacità di risposta al mercato) Svantaggi Controllo della performance, basato su indicatori di tipo quantitativo, spinge l’organizzazione a ignorare gli obiettivi sociali (qualità del prodotto, servizi alla clientela, protezione dell’ambiente) Eccessiva spinta verso l’accentramento, concentrando un grande potere nelle mani di poche persone Esempi: Imprese private di grandi dimensioni (Marzotto) Alcuni ospedali specializzati Imprese di stato delle economie socialiste (divisioni) ed enti di governo centrali (direzione centrale)

l’Adhocrazia L’ adhocrazia è una struttura organica nella sua versione estrema : Organizzazione per gruppi di lavoro spesso variabili Potere diffuso e non centralizzato, confusione tra attività operativa e direzionale Linea intermedia poco o nulla sviluppata Prevalenza del coordinamento informale, per mutuo adattamento La componente direzionale dell’adhocrazia appare come un insieme organico di manager di line e di esperti di staff (e, nell’ad hoc. operativa di membri del nucleo operativo) che lavorano insieme in una rete di rapporti sempre mutevoli su una base di progetti ad hoc

l’Adhocrazia (2) Le condizioni dell’adhocrazia: Le adhocrazie operano in un ambiente di base dinamico e complesso (es: aziende fondate sulla ricerca) L’eterogeneità dell’ambiente spinge ad operare un decentramento selettivo e a creare costellazioni di lavoro diverse per trattare i differenti aspetti dell’ambiente Le condizioni dinamiche che derivano da cambiamenti molto frequenti dei prodotti spingono verso configurazioni adhocratiche La configurazione adhocratica è tipica di organizzazioni giovani Secondo le “tendenze” delle mode organizzative, l’adhocrazia si presenta come la configurazione di domani

l’Adhocrazia (3) Vantaggi L’adhocrazia rappresenta la configurazione maggiormente appropriata per rispondere all’esigenza di realizzare innovazioni “complesse e non marginali: tendenzialmente il tipo di innovazione sempre più necessario nelle moderne società avanzate” Svantaggi Livelli di ansia e stress elevati legati all’esecuzione dei progetti Incertezze nella definizione del ruolo dei capi, conseguenze indirette per le prospettive di carriera dei dipendenti Scarsa definizione delle mansioni e dei rapporti di autorità, che può generare conflitti Percorso casuale nello sviluppo delle competenze Elevati costi di coordinamento di gruppo e costituzione di sistemi operativi capillari

l’Adhocrazia (4) Due tipi di adhocrazia: Adhocrazia operativa: Innova e risolve i problemi a favore dei suoi clienti Ad ogni adhocrazia operativa corrisponde una burocrazia professionale che svolge un lavoro simile, ma con orientamento più ristretto L’attività direzionale e l’attività operativa tendono a fondersi Adhocrazia amministrativa: Realizza i progetti per servire se stessa Rigida distinzione tra componente direzionale e nucleo operativo (il nucleo operativo è separato e isolato dal resto dell’organizzazione in modo che la componente direzionale può essere organizzata come un’adhocrazia) Esempi: Centri di ricerca: CERN di Ginevra (centro di ricerca sulla fisica delle particelle) Dipartimenti NASA

Burocrazia semplice Burocrazia meccanica Burocrazia professionale Soluzione divisionale Adhocrazia Meccanismo di coordinamento Supervisione diretta Standardizzazione dei processi lavorativi Standardizzazione delle capacità (input) Standardizzazione dei risultati (output) Adattamento reciproco Parte fondamentale dell’organizzazione Vertice strategico che accentra tutte le funzioni Tecnostruttura ossia l’insieme dei tecnici che si occupano di programmazione, analisi dei tempi e dei metodi, definizione delle procedure di lavoro Nucleo costituito da professionisti, formati al di fuori dell’organizzazione, assunti in base ad una verifica iniziale delle loro capacità e che operano con vasti margini di discrezionalità e di iniziativa personale Linea intermediaStaff di supporto e/o nucleo operativo Fattori situazionali Azienda giovane, di nuova formazione e di piccole dimensioni Ambiente dinamico e semplice Tecnologia non sofisticata e a basso grado di regolazione Azienda vecchia e di grandi dimensioni Ambiente semplice e stabile Tecnologia con un alto grado di regolazione ma non automatico Ambiente stabile e complesso Tecnologia a basso grado di regolazione, non sofisticata né automatica Azienda di età elevata, di grandi dimensioni, con un mercato eterogeneo Azienda giovane, di nuova formazione Ambiente dinamico e complesso Sistema tecnico sofisticato e spesso automatico Per Riassumere

Pagina 27 LE IMPRESE A RETE

01/06/2016Titolo PresentazionePagina 28 L’impresa a rete: definizione “Un sistema di riconoscibili e multiple connessioni e strutture entro cui operano nodi ad alto livello di autoregolazione, capaci di cooperare tra loro in vista di fini comuni o di risultati condivisi” (Butera 1990)

01/06/2016Titolo PresentazionePagina 29 Territorializzazione capillare Presenza di coordinamento orizzontale (connessioni di rete) Capacità decisionale diffusa Gestione dei processi di rete Controllo della “rete del valore” Decentramento delle attività produttive in unità organizzative interne autosufficienti (“nodi vitali”) È insieme: una struttura gerarchica, un mercato, un sistema informativo, un sistema logistico, un sistema di comunicazione, una cultura, un sistema politico (“strutture composite e coesistenti”) L’impresa a rete : caratteristiche

01/06/2016Titolo PresentazionePagina 30 L’impresa a rete : vantaggi e svantaggi VANTAGGI Elevata flessibilità strategica, gestionale ed operativa Valorizzazione delle risorse umane e della cultura aziendale Esistenza di elevati livelli di autonomia Esternalizzazione dei costi SVANTAGGI Problemi di coordinamento Necessità di risorse centrali altamente qualificate

Titolo Presentazione L’impresa a rete: tipologie IMPRESA RETE A BASE GERARCHICA: domina una singola impresa con un alto tasso di subfornitura o outsourcing IMPRESA RETE A CENTRO DI GRAVITA’ CONCENTRATO: una sola agenzia strategica detiene le risorse chiave e detta le condizioni tecniche, procedurali, commerciali, economiche ad una serie di imprese giuridicamente autonome IMPRESA RETE CON CENTRI DI GRAVITA’ MULTIPLI: il sistema ruota intorno a diverse agenzie strategiche, con relazioni di influenza complesse e mobili

Pagina 32 LE RETI DI IMPRESA

01/06/2016Titolo PresentazionePagina 33 Reti di persone e organizzazioni: “Strutture molto visibili in contesti ad alta innovazione. Reti che legano tra loro scienziati, artisti, professionisti con università, accademie, imprese. Soggetti individuali in relazione culturale con istituzioni- imprese” (Butera) Reti dal punto di vista giuridico: “E’ un accordo, o meglio un contratto, che consente alle imprese di mettere in comune delle attività e delle risorse, allo scopo di migliorare il funzionamento di quelle attività, il tutto nell’ottica di rafforzare la competitività dell’attività imprenditoriale.” (Unioncamere) Reti di impresa: definizione

01/06/2016Titolo PresentazionePagina 34 Processi di outsourcing per ridurre i costi e assicurarsi un alto livello di qualità del prodotto/servizio grazie alla maggiore specializzazione; Processi espansione di piccole e medie imprese che co- operano per produrre economie di scala e di specializzazione che ciascuna singola impresa non potrebbe conseguire Aggressione di nuovi mercati e target tramite processi di partnership Perché si ricorre alle reti d’impresa

Reti di impresa: i contesti Piccole e medie imprese Apertura dei mercati Instabilità della domanda Incremento della pressione competitiva Necessità di qualificare i contenuti produttivi Pagina 35

Le caratteristiche delle reti di impresa (Butera) Comunità professionale orientata al risultato: Obiettivi, significati in parte comuni Valori, interessi condivisi Comune senso di partecipazione Lealtà multiple ai processi, alla professione, all’organizzazione di appartenenza Appartenenza sia alla comunità locale che a quella professionale Comunità come piccola società che sostiene la crescita e le performances delle persone Pagina 36

Cooperazione intrinseca: Lavorare insieme con obiettivi comuni e condivisi, con comunità di pratiche, con regole sviluppate in parte dai membri stessi dell’organizzazione Si manifesta attraverso una multipla leadership, con una partecipazione diretta nel definire perché, dove, come, cosa è necessario per realizzare gli obiettivi Comunicazione estesa: Flussi a 2 vie di informazioni comprensibili, accessibili e presentati in formato usabile E’ proprietà di persone e gruppi sociali che hanno sviluppato competenze, orientamento, meccanismi sociali per rendere aperta e significativa la comunicazione Aumenta il “sensemaking” condiviso nel vedere gli obiettivi, i processi, i risultati E’ una componente del servizio reso ad altre unità o persone Pagina 37 Le caratteristiche delle reti di impresa 2 (Butera)

Conoscenza condivisa: E’ nella testa delle persone E’ un flusso visibile di condivisione e scambio tra persone e organizzazione E’ situata nei team, nell’organizzazione, nella rete E’ un attributo delle comunità Riconcilia sia conoscenza oggettivata (nei testi, nel software..) e conoscenza personale, sia quella esplicita che quella tacita proveniente dalla pratica Impegna tutti nei processi di reperimento, acquisizione, distribuzione, condivisione e valorizzazione delle conoscenze Pagina 38 Le caratteristiche delle reti di impresa 3 (Butera)

01/06/2016Titolo PresentazionePagina 39 A seguire …. Cosa sono i processi? Cosa è esattamente la cultura organizzativa? Come è cambiato nel tempo il modo di vedere e progettare le organizzazioni?