I sistemi di controllo di gestione tra attività e benchmarking Michela Arnaboldi Politenico di Milano

2 La complessità gestionale dei dipartimenti Nei dipartimenti coesistono - o transitano – diverse attività: –Contabilità –Approvvigionamenti –Logistica e gestione infrastrutture –Supporto alla didattica –Supporto alla ricerca –Gestione personale I dipartimenti hanno diverse tipologie di utenti: –Studenti –Personale tecnico amministrativo –Personale docenti –Enti esterni (ad esempio imprese) I dipartimenti si devono coordinare con altri uffici (visione di un’unica amministrazione generale) I dipartimenti «subiscono» quasi tutti i cambi normativi dell’università

3 Strumenti per i responsabili amministrativi dei dipartimenti Il responsabile amministrativo di un dipartimento necessità di strumenti gestionali per: –Supportare le decisioni (sue e non solo): Pianificare le azioni possibili Misurare i risultati e le azioni Analizzare le variazioni tra piani e risultati effettivi –Coordinare le persone nello svolgimento delle attività e verso il raggiungimento degli obiettivi

4 Un alleato: il sistema di controllo di gestione Il sistema di controllo di gestione (SCG) è un insieme di strumenti e tecniche che permette di: –Comprendere se gli obiettivi sono coerenti con le risorse disponibili; –Confrontare modi diversi per raggiungere gli obiettivi –Misurare se le azioni che avvengono all’interno dell’organizzazione siano o meno funzionali al raggiungimento degli obiettivi

5 Un punto di partenza: il check up Progettare e implementare un sistema di controllo di gestione richiede tempo È possibile identificare alcuni passi nella progettazione, che possono fungere anche da «check up»: 1.Definire la mappa dei centri di responsabilità 2.Identificare le attività svolte 3.Definire gli indicatori di prestazione 4.Definire un punto di «riferimento» Mai dimenticarsi a cosa servono i numeri: –Decidere –Motivare, coordinare (valutare) le persone

6 1. Definire la mappa dei centri di responsabilità (1) I centri in generale si dividono in: Centri di responsabilità finali: i dipartimenti Centri di responsabilità strumentali: uffici amministrazione generale La mappa spesso coincide con l’organigramma ma possono esserci differenze Importante tracciare: Relazioni gerarchiche Filiera dei servizi

Definire la mappa dei centri di responsabilità (2)

8 1. Definire la mappa dei centri di responsabilità (3) Dipartimento X (RAD) DG Direttore DIP Approvvigionamenti Gestione personale Contabilità Servizi Supporto Didattica Area Supporto Didattica Area Amministrazione e contabilità Area Approvvigionamenti … …. Servizio Personale Studenti Utenti

9 1. Definire la mappa dei centri di responsabilità (4) Check up 1 - sintesi Ho un quadro completo e chiaro delle responsabilità all’interno del mio dipartimento? Sono chiare e esplicitate le relazioni gerarchiche e funzionali? Sono chiare le filiere di servizio verso gli utenti?

10 2. Identificare le attività svolte Attività

11 2. Identificare le attività svolte - I vantaggi dell’analisi per attività Un centro di responsabilità può svolgere compiti molto eterogenei, invece l’attività è internamente omogenea –più agevole individuare indicatori di prestazione rilevanti per ciascuna attività. I confini e i compiti attribuiti alle unità organizzative variano molto frequentemente, le attività variano meno –Più agevole “trasferire” la responsabilità degli indicatori associati a una data attività da un’unità organizzativa all’altra. L’analisi delle attività può consentire di suddividere ciò che avviene in una unità organizzativa tra attività a valore aggiunto e attività non a valore aggiunto

12 2. Identificare le attività svolte – Il good Practice come punto di partenza Il GP ha identificato 26 macro-attività, per ciascuna delle quali esiste un secondo livello La gestione del personale: esempio di attività 12 Mobilità e trasferimenti interni/esterni del personale docente Mobililtà e trasferimenti interni/esterni del personale TA Concorsi personale docente Concorsi personale TA Gestione affidamenti/supplenze incarichi didattici Formazione del personale TA Gestione procedure di valutazione ed incentivazione del personale TA Analisi e consulenza organizzativa Gestione del contenzioso per il personale docente Gestione del contenzioso per il personale TA Gestione contratti (presenze, orario lavoro, infortuni, etc) Gestione compensi e missioni del personale docente Gestione compensi e missioni del personale TA Gestione trattamento previdenziale di fine rapporto e attività connesse Gestione amministrativa degli assegnegnisti di ricerca Gestione contratti di collaborazione e relativa liquidazione Altre attività legate al personale

13 2. Identificare le attività svolte – Incidenza

14 2. Identificare le attività svolte – Concentriamo l’attenzione 80% 20%

15 2. Identificare le attività svolte Check up 2 - sintesi Ho un quadro completo delle attività svolte dal mio dipartimento? So la distribuzione delle attività tra gli uffici? So quali sono le attività più «incidenti»?

16 3. Definire gli indicatori – la cassetta degli attrezzi

17 3. Definire gli indicatori – l’efficienza L’efficienza esprime il rapporto tra le risorse utilizzate e la quantità di output realizzato L’efficienza può essere misurata con due modalità differenti: –In termini “economici”, ovvero attraverso il costo delle risorse (costo del lavoro, prezzo di acquisto dei materiali, ammortamento delle risorse strumentali) (efficienza economica); –in termini “fisici”; questo tipo di soluzione viene in generale utilizzata per misurare la produttività di uno specifico fattore produttivo (efficienza tecnica) Output Input

18 3. Definire gli indicatori – l’efficacia L’efficacia misura la capacità delle amministrazioni, o di loro unità organizzative, di realizzare servizi con caratteristiche coerenti con le aspettative degli utenti La progettazione degli indicatori di efficacia deve considerare: –Tipologia di utente: Finali (ad esempio studenti ed imprese) Interni (personale TA, docenti) –Dimensioni di efficacia: Tempestività Flessibilità …. –Modalità di rilevazione Erogata Percepita

19 3. Definire gli indicatori – due approcci complementari Per scegliere gli indicatori è opportuno adottare due differenti ottiche, tra loro complementari: –Una visione strategica, finalizzata a individuare il contributo di ciascuna attività al raggiungimento degli obiettivi strategici dell’amministrazione. –Una visione operativa, che analizza anche le attività di funzionamento, quelle cioè che l’amministrazione deve comunque realizzare, anche se non presentano nel periodo livelli di innovazione particolarmente rilevanti

20 3. Definire gli indicatori - l’approccio operativo In generale, dal punto di vista dei fabbisogni informativi, le attività possono essere suddivise in quattro categorie a seconda delle caratteristiche dei loro “prodotti”. Progetti Prodotti Efficienza Efficacia Progettazione sistema contabile Predisposizione gare d’appalto Manutenzione ordinaria Cedolini stipendi

21 3. Definire gli indicatori - l’approccio strategico (1) L’approccio richiede che l’amministrazione abbia maturato una propria “visione strategica” Tali obiettivi vengono messi in relazione con le attività nella matrice “obiettivi/attività”, Un ausilio per definire la strategia e il legame con il SCG è dato dalle mappe strategiche Obiettivi Attività Migliorare la sostenibilità ambientale Aumentare la trasparenzaMigliorare efficienza Manutenzione ordinaria XX Rendicontazione progetti X X AcquistiXX

22 3. Definire gli indicatori - l’approccio strategico (2) Migliorare uso risorse finanziarie Ampliare il mix di progetti Maggiore copertura categorie rilevanti Migliore analisi fabbisogni Formare il personale Migliorare processi Migliorare l’affidabilità prodotti standard Ridurre tempi “morti” Premiare idee innovative del personale Prospettiva finanziaria Migliorare gestione risorse umane Prospettiva clienti/utenti Prospettiva interna Innovazione e crescita

23 3. Definire gli indicatori Check up 3 - sintesi Misuro qualcosa? Perché misuro determinati indicatori? Ho una visione d’insieme degli indicatori e del loro legame con gli obiettivi del dipartimento e delle sue aree?

24 4. Definire un riferimento Un problema rilevante per le organizzazione pubbliche è determinare dei riferimenti (target) per le prestazioni Quali alternative? Standard ingegneristici  poco applicabili Valori storici  applicabili ma poco stimolanti Benchmark  stimolante e raggiungibile

25 4. Definire un riferimento – benchmark da Good Practice €/studente iscritto Efficienza Didattica in Itinere

26 4. Definire un riferimento – benchmark da Good Practice Scala 1-4 Ateneo Orientamento Servizi generali e logistica Sistemi informativiComunicazione Segreteria studentiSBA Diritto allo studio A 2,933,082,992,972,833,192,81 B 2,792,922,932,862,813,133,04 C 2,752,962,702,72 3,042,79 D 2,482,912,86 2,993,122,94 E 2,242,472,362,302,222,782,61 F 2,813,033,013,022,273,173,00 G 2,682,692,742,692,843,032,84 H 2,832,942,862,762,993,072,69 I 2,422,322,352,362,493,022,60 L 2,632,642,802,882,583,052,62 M 2,632,832,702,68 3,122,83 N 2,933,042,942,972,933,253,02 O 2,732,953,002,872,953,092,88 P 2,222,482,532,472,502,712,62 Q 2,983,072,992,972,923,152,85 R 2,973,243,213,193,013,112,91 S 2,452,572,672,552,493,112,74 T 2,732,632,522,512,443,042,69 U 2,482,722,482,562,553,052,60 V 2,822,932,762,832,913,012,87 Z 2,772,932,742,672,763,012,75 Media 2,682,832,772,752,713,062,79 Efficacia – l’opinione degli studenti

27 4. Definire un riferimento – benchmark da Good Practice €/studente Media Soddisfazione studenti I anno e successivi Efficacia – Efficienza didattica in itinere

28 4. Definire un riferimento Check up 4 - sintesi So in quali aree vado male? So in quali aree vado bene? So qual è il mio posizionamento relativo rispetto agli altri dipartimenti dell’ateneo?

29 Check up in sintesi 1. Mappa dei centri di responsabilità 2. Attività 3. Indicatori 4. Valori di riferimento