Obiettivi e struttura della lezione Lezione 3 – La Formazione delle Decisioni Obiettivo della lezione Presentare i diversi modelli teorici per la formazione delle decisioni ed analizzarne le conseguenze derivanti dall'applicazione nell'impresa Struttura della lezione - Il ruolo dell'intuizione - Le decisioni problematiche e quelle routinarie - Le interpretazioni teoriche del processo decisorio - Il processo decisorio - La soggettività delle decisioni - Aspetti dinamici del processo decisorio

Il processo di svilupo delle decisioni Le decisioni sono una scelta cosciente tra più comportamenti alternativi selezionando un corso d'azione e rifiutandone altri Modalità empiriche (intuito) Razionalità soggettiva Modalità razionali (processo) Razionalità oggettiva

Decisioni Problematiche Un processo decisori completo è necessario per le sole decisioni problematiche caratterizzate da: Le alternative di soluzione non sono date Le conseguenze delle alternative non sono note Si cerca un'alternativa soddisfacente non ottimale Serve un'attività di ricerca anche per individuare il problema stesso (se Innovative) Per le decisioni routinarie non è necessario: Definire il problema dato che si ripropone periodicamente Le alternative sono già definite

Quali sono le fasi che caratterizzano un processo decisorio?

Le fasi del processo decisorio Identificazione del problema di decisione Definizione del problema Ricerca delle soluzioni alternative Analisi delle alternative di scelta Comparazione delle alternative e scelta

Altri modelli di processo decisorio Longeneker 1. Identificazione del problema 2. Ricerca delle alternative 3. Analisi delle alternative 4. Scelta Drucker 1. Definizione del problema 2.Analisi del problema 3. Sviluppo delle soluzione alternative 4. Individuazione della soluzione migliore 5. Accettazione della scelta

Inquadramento del Processo decisorio Visione RistrettaVisione Allargata Identificazione del problema Definizione del problema Ricerca delle soluzioni alternative Analisi delle alternative compatibili Comparazione e scelta Definizione della decisione Fissazione degli obiettivi Generazione delle alternative Valutazione delle alternative Comparazione e scelta Attuazione della scelta Controllo dei risultati Formazione Conduzione

Individuazione dei problemi di decisione nell'impresa Occasioni in cui adottare decisioni problematiche: - deviazioni dal corso di azione programmato - eventi sopravvenienti che mutano il contesto - nuovi mezzi che richiedono di modificare gli obiettivi Decisioni di innovazione Rivolte a modificare gli obiettivi aziendali Prese senza stimolo diretto Decisioni di adattamento Rivolte a modificare l'azione corrente Stimolate dai processi di controllo dell'impresa

Individuazione dei problemi di decisione nell'impresa PROBLEMA (necessità di decisione) Obiettivi non raggiunti Obiettivi non appropriati Obiettivi troppo facili o troppo difficili Mutamento delle condizioni interne o esterne Livello di rendimento inadeguato Prestazione non allineata agli obiettivi

Definizione dei problemi di decisione Drucker “non esiste in pratica alcun problema, nell'azienda ed al di fuori di essa, che si presenti come una situazione già chiara per la quale è necessario prendere una decisione. Quelli che, a prima vista, appaiono gli elementi del problema, raramente sono quelli davvero importanti: essi sono al massimo dei sintomi e, spesso, i sintomi più appariscenti sono anche quelli meno significativi”

Esempio... Una rete di vendita non riesce a raggiungere gli obiettivi di vendita che la direzione commerciale ha fissato nella programmazione. Cosa si deve fare? Quali possono essere le cause?

I fattori critici Definire un problema richiede un processo di analisi che, tramite diversi strumenti riesca a: 1. individuare il fattore critico - isolare i fattori che concorrono al problema - definire le relazioni di causa/effetto presenti 2. determinare le condizioni per pervenire alla sua soluzione - definire il contesto in cui si deve cercare la soluzione - valutare l'interazione fra i diversi problemi che l'impresa deve affrontare

Individuazione e definizione del problema 1. Individuazione del problema -Semplice atto di accertamento di una situazione problematica 2. Definizione del problema - Momento complesso che richiede studi particolari, metodo scientifico e lavoro di gruppo

Soluzioni e Alternative Soluzione Insieme delle modalità con cui è possibile, in teoria, risolvere un dato problema Alternative Sottoinsieme delle soluzioni che l'impresa può effettivamente seguire Le soluzioni sono almeno pari alle alternative tranne nel caso in cui la soluzione sia unica (non tutte le soluzioni sono adottabili perché non in linea con il fine o con i vincoli)

Scelta delle alternative Individuare le soluzioni alternative significa 1. Definire le soluzioni per il problema studiato 2. Selezionare le possibili alternative soddisfacenti (non ottime!) Limiti - Competenze e conoscenze - Tempo a disposizione - Costosità della ricerca

Analisi delle alternative Nella processo di analisi delle alternative si devono valutare: - Gli effetti attesi delle azioni che si vogliono eseguire - La probabilità che detti effetti si manifestino Il rischio che l'impresa corre nell'analisi delle alternative aumenta quando è maggiore: - l'innovatività - l'orizzonte temporale - la propensione al rischio

Premesse fattuali e di valore L'analisi delle alternative richiede di valutare in via anticipata degli scenari. Questa analisi può avvenire: - sulla base delle esperienze passate (premesse fattuali) - sulla base di valutazioni ed opinioni personali (premesse di valore) - modificano la capacità di valutare le alternative - modificano la sensibilità nell'individuare i problemi Anche se normalmente sono più affidabili, per le decisioni di carattere innovativo, le premesse fattuali possono essere fuorvianti

La razionalità limitata Il processo di analisi delle alternative si caratterizza per un carattere di limitata razionalità (bounded rationality) soprattutto per tre motivi: La mancata individuazione, o analisi, di alcune delle possibili soluzioni La necessarietà di ipotesi previsionali per valutare i risultati futuri di ogni alternativa L'impossibilità di conoscere tutte le conseguenze di ogni comportamento dati i vincoli di esperienza, tempo e costo.

Valutazione comparata delle alternative Raramente una delle alternative è migliore delle altre e, quindi, l'organo deliberante deve effettuare delle scelte a causa di: Molteplici dimensioni di analisi (economica, sociale, organizzativa) Molteplici esiti associati ad ogni alternativa. La scelta è resa ancora più difficile se: Si devono anche definire gli obiettivi L'impresa persegue diversi obiettivi contemporaneamente Devono essere affrontate problematiche che si interrelano

I criteri di scelta La scelta, atto tipicamente soggettivo, è regolata da criteri che si collegano ai fini dell’individuo o dell’azienda. Il criterio di scelta è la regola o il complesso di regole che guidano l’attività decisoria I criteri di scelta influenzano anche il sistema di valori che indirizza chi formula la scelta

I criteri di scelta Il criterio di base è quello dell’efficacia e dell’efficienza. - Profitto e rischio - Combinazione di valori economici ed etici

Soggettività delle valutazioni I processi di scelta, anche se impostati secondo metodologie e tecniche quantitative, richiedono sempre di formulare premesse di valore e richiedono l'uso di un potere discrezionale che li rendono atti elettivi legati in certa misura alle opinioni, alle intuizioni ed al carattere dell'organo deliberante o, se esso è collegiale, dei suoi membri

Complessità del processo Qualsiasi processo di decisione si caratterizza per più successivi atti di scelta: - dopo l’individuazione del problema -> autorizzazione allo studio - fissazione dell’obiettivo da raggiungere - numero delle alternative da ricercare e valutare - valutazione comparativa: scelta definitiva dell’obiettivo e del corso d’azione per ottenerlo

Complessità del processo Le decisioni problematiche o strategiche sono caratterizzate da: - incertezza - complessità - conflitti intraorganizzativi

Visione dinamica del processo decisorio Quando la formazione di una decisione è riguardata da un punto di vista dinamico, anche i contorni del processo e la separazione delle varie fasi vengono meno. La definizione delle soluzioni può far modificare gli obiettivi Le nuove competenze sviluppate portano a dover rivalutare le fasi precedenti Il contesto può modificarsi durante il processo di ricerca Il singolo processo decisorio può essere modificato da modifiche che intervengono negli altri processi decisori di ordine gerarchico superiore.

Decisioni di gruppo Simon “Una decisione di particolare complessità è come un grande fiume che attinge ai suoi molti affluenti le innumerevoli premesse che concorrono a formarla” La necessità per queste decisioni di coinvolgere persone in diversi settori di attività porta a sviluppare forti interazioni che possono portare la decisione finale molto lontano da dove essa è attesa