PIANIFICAZIONE STRATEGICA PIANIFICAZIONE STRATEGICA SISTEMA INFORMATIVO PER IL CONTROLLO PIANO BUDGET 3 1 2 OBIETTIVI DI LUNGO PERIODO OBIETTIVI DI BREVE PERIODO ATTIVITA’ OPERATIVA PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO DI GESTIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA FEED-BACK CORRETTIVO 5 4 MISURAZIONE DEI RISULTATI CONFRONTO OBIETTIVI/ RISULTATI REPORT CO.AN.

Analisi comparata Co.Ge./Co.An.

“Oggetti di calcolo” I prodotti I servizi I centri di responbilità Centri di costo Centri di ricavo Centri di profitto Centri di investimento Le fasi del processo produttivo I canali di distribuzione …………………………………………

e…….. A COSA SERVE LA CONOSCENZA DEI COSTI DI OGGETTI PARTICOLARI ? VALUTARE ELEMENTI DEL PATRIMONIO ORIENTARE LE DECISIONI AZIENDALI CONTROLLO DI GESTIONE CONTABILITA’ DIREZIONALE : * CO.GE. E ANALISI BILANCI * CO.AN. * BUDGET * REPORTING E ANALISI SCOSTAMENTI

I sistemi informativi aziendali Le imprese italiane hanno la cattiva abitudine di progettare i propri sistemi informativi guidate dall’obiettivo primario di rispondere alle richieste poste loro dal legislatore fiscale. Non è ancora diffusa una cultura contabile volta alla costruzione di data-base condivisi da cui attingere per le varie finalità d’impresa. Spesso i risultati che emergono dalla somma della redditività dei singoli prodotti non corrispondono a quelli risultanti dal conto economico

Esempi di scelta tra alternative Livello di attività necessario per raggiungere il pareggio Definizione del prezzo di vendita Introduzione di un nuovo servizio o eliminazione di un servizio esistente Scelte di make or buy Potenziamento o riduzione dell’offerta di un dato servizio

La classificazione dei costi Costi fissi e variabili Costi di natura tecnica, amministrativa, commerciale, finanziaria Costi parametrici, discrezionali, vincolati Costi controllabili, non controllabili Costi diretti, indiretti, speciali, comuni

IL BUDGET D’AZIENDA CARATTERISTICHE ARTICOLAZIONE PER PERIODI INFRANNUALI GLOBALITA’ IL BUDGET D’AZIENDA ARTICOLAZIONE PER CENTRI DI RESPONSABILITA’ QUANTIFICATO

Il budget d’azienda. FUNZIONI a) strumento di programmazione b) strumento di coordinamento c) strumento di controllo d) strumento di valutazione e) strumento di motivazione f) strumento di formazione

IL BUDGET D’AZIENDA. “ATTORI” Comitato di budget Manager di area funzionale Controller

il processo di elaborazione del budget..... Da un punto di vista contabile Da un punto di vista temporale

LA STRUTTURA DEL BUDGET D’AZIENDA O B I E T T I V I G E N E R A L I D E L B U D G E T BUDGET COMMERC. BUDGET PERSONALE PIANO INTEGRATO PRODUZIONE VENDITE SCORTE BUDGET ECONOMICO BUDGET PRODUZIONE BUDGET INVESTIM. BUDGET FINANZIARIO BUDGET APPROVVIG. BUDGET PATRIMON. BUDGET STRUTTURE CENTRALI BUDGET GLOBALE PRE-BUDGET BUDGET SETTORIALI BUDGET INTER-SETTOR.

IL BUDGET COMMERCIALE. STRUTTURA IL BUDGET DELLA FUNZIONE COMMERCIALE E’ ARTICOLATO PER : a) AREE DI ATTIVITA’ b) CENTRI DI RESPONSABILITA’ DIREZIONE COMMERCIALE DIREZIONE MARKETING DIREZIONE VENDITE

a) IL BUDGET COMMERCIALE PER AREE DI ATTIVITA’ Essendo la funzione commerciale un tipico centro di ricavo il budget si articolerà... Budget commerciale Budget delle vendite Budget dei costi commerciali

b) IL BUDGET COMMERCIALE PER CENTRO DI RESPONSABILITA’ DIREZIONE COMMERCIALE BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI DIREZIONE MARKETING DIREZIONE VENDITE BUDGET DELLE VENDITE VENDITE ITALIA SVILUPPO MERCATI BUDGET VENDITE ITALIA BUDGET SVILUPPO MER. VENDITE EUROPA BUDGET VENDITE EUROPA PUBBL. & RICERCHE BUDGET PUBBLIC. VENDITE USA BUDGET VENDITE USA

Altre possibili articolazioni … Per CLIENTI o categorie di clienti Per A.S.A. Per CANALI DISTRIBUTIVI

Esempio: budget delle vendite del prodotto A e B, articolato per zona e per periodo

IL BUDGET DELLE VENDITE II° I° DEFINIZIONE DEI PREZZI DI VENDITA DEFINIZIONE DELLE VENDITE IN QUANTITA’ DEFINIZIONE DEL MIX DI VENDITA III°

1°problema: definizione vendite in QUANTITA’ Per decidere servono informazioni relative a …. Ambiente Consumatori Mercato Concorrenti

Tecniche di previsione delle vendite a) TECNICHE “EMPIRICHE”, BASATE SUL PARERE DEI “COMMERCIALI” b) TECNICHE BASATE SU ELABORAZIONI STATISTICHE - TREND - TOTALE MOBILE - CORRELAZIONE c) STUDIO DEL MERCATO

Scheda per la previsione di vendita da parte del venditore VENDITORE AREA DI VENDITA CODICE PRODOTTO ANNO DI PREVISIONE 2006 VENDITE ANNI PRECEDENTI PREVISIONE 2006 VARIAZIONE RISPETTO 2005 PERIODO 2003 2004 2005 I° Trim. ........... ............ ........ II° Trim. ........... ........... ........ III° Trim. ......... ......... ........ IV° Trim. ........... ........... ......... TOTALE ............ ........... ........ Motivi della variazione:

Il “famoso” Punto di equilibrio R = F - (CF + CV) F = (CF + CV) p*Q = CF + cv * Q CF = Q * (p - cv) F = CF 1 – cv p

Anche da un punto di vista grafico AREA DI PROFITTO F CT Valore CV E Ve AREA DI PERDITA CF Qe Quantità

Quali sono le ipotesi semplificatrici? Si distingue esattamente tra costi fissi e variabili ma questa separazione non sempre è possibile I costi variabili variano in modo proporzionale ma a volte si ottengono sconti sulle quantità acquistate Le quantità vendute coincidono con quelle acquistate ma le imprese impiegano normalmente la leva del magazzino Le imprese sono monoprodotto ma non si possono sommare portatili, server, ecc.

2°problema: definizione del PREZZO DI VENDITA Full Cost Pricing COSTO PIENO DI PRODOTTO + UTILE UNITARIO SPERATO = PREZZO UNITARIO DI VENDITA ....tuttavia, oggi, le scelte di prezzo, dipendono principalmente del mercato...

Le tariffe di Infostrada I gestori di telecomunicazioni si sono avventurati in una battaglia competitiva feroce impostata tutta sul calcolo delle tariffe. Il mercato sta ricevendo proposte innovative in tema di servizi con prezzi al minimo. Questa strategia può essere utile nel breve periodo per affermarsi rispetto ai concorrenti, ma deve essere in seguito integrata con analisi approfondite riguardo la struttura dei costi aziendali. Stampa economica

COSTI DIRETTI Un costo è “diretto” rispetto ad un certo oggetto di calcolo quando esistono allo stesso tempo: la possibilità di misurare in modo oggettivo la quantità di fattore produttivo impiegata la convenienza a fare tale misurazione

COSTI INDIRETTI Un costo è “indiretto” rispetto ad un certo oggetto di calcolo quando: non è possibile misurare in modo oggettivo la quantità di fattore produttivo impiegata pur essendo possibile fare tale misurazione, non vi è convenienza

Costi diretti e indiretti

CONFIGURAZIONE A COSTO PIENO MATERIE PRIME MANODOPERA DIRETTA ALTRI DIRETTI INDUSTRIALI COSTO PRIMO INDIRETTI INDUSTRIALI DIRETTI/INDIRETTI NON INDUSTRIALI COSTO DI PRODUZIONE COSTO PIENO ONERI FIGURATIVI COSTO ECONOMICO TECNICO

Iniziamo dai costi diretti Materie prime = Quantità impiegate X Costo unitario Bolle di carico, scarico Costo specifico, Schede di lavorazione, ecc. LIFO, FIFO, ecc. Manodopera diretta = Ore di lavoro X Costo orario Costo totale medio annuo Tot. Ore lavorate Un esempio..

Ma i problemi di attribuzione dei costi ai prodotti sorgono quando ci troviamo di fronte ai costi indiretti

Si procede alla costruzione del piano dei centri di costo I centri si suddividono in: produttivi (reparti, stabilimenti, ecc.) ausiliari - integrativi alla produzione (magazzino, studi e progettazione, manutenzione impianti, ispezione e supervisione, ecc.) comuni (di servizi)- assistenza generale alla produzione (direzione produzione, pulizia, manut. generale, ecc.) funzionali (amministrazione, marketing, ecc.)

Fasi del processo di attribuzione dei costi indiretti LOCALIZZAZIONE RIBALTAMENTO IMPUTAZIONE

Full costing su base multipla MP MOD Altri Amm. Indust. Energia Elettrica MOI Altri 1 1 1 2 2 2 2 CENTRI PRODUTTIVI CENTRI AUSILIARI CENTRI DI SERVIZI 5 3 3 4 1 Imputazione costi diretti 2 Localizzazione costi indiretti industriali 3 Ribaltamento dei centri di servizi 4 Ribaltamento dei centri ausiliari 5 Imputazione dei centri produttivi PRODOTTI