Piano Strategico e Piano Integrato Emma Varasio XXVII Convegno Nazionale dei Responsabili Amministrativi “L'università italiana. Fra strategie performance e adempimenti” Firenze, 21 settembre 2016

L’albero della performance

La performance passa ad ANVUR: il Piano Integrato Puntare alla sostanza sopra la forma La definizione degli obiettivi di performance gestionale deve dipendere dalla missione istituzionale dell’ateneo. Gli atenei italiani sono oggi chiamati a definire formalmente la propria visione strategica per il futuro. Occorre prevedere l’elaborazione di un Piano Integrato che tenga conto di strategie, risorse, rischi e definisca output attesi anche in termini di outcome e di impatto. Ateneo (Processi e procedure) INPUT Obiettivi Risorse Rischi (tra cui corruzione) OUTPUT (Risultati) PIANO INTEGRATO Reporting (trasparenza interna ed esterna) Verifica e analisi Feed back e revisione piani

L’esigenza di integrazione Per realizzare un reale salto di qualità del sistema ed evitare il mero «effetto adempimento», occorre ricercare una vera e propria integrazione a più livelli: realizzare piani gestionali-organizzativi basati su una preventiva condivisione di obiettivi tra Organi di Governo e Direzione Generale; costruire obiettivi trasversali tra le diverse strutture organizzative utilizzando una logica di processo; correlare gli aspetti di performance con quelli di anticorruzione e trasparenza; un’allocazione coerente delle risorse

STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER PROCESSI

La matrice degli obiettivi Per riga categorie di obiettivi, per colonna ambiti prioritari di intervento e all’incrocio si riporta l’obiettivo corrispondente. Obiettivi ‘a finalità multiple’ vengono classificati privilegiando l’aspetto prevalente. Per ogni obiettivo viene identificato un indicatore di misurazione, il target da raggiungere per l’anno 2016 e l’eventuale richiesta di budget ovvero la previsione in termini di risorse aggiuntive a quelle attribuite per il funzionamento.

Ateneo

Dipartimento

Catalogo obiettivi: Risk management/Anticorruzione/trasparenza

L’integrazione tra performance e anticorruzione Il monitoraggio delle performance (costi, efficacia) rappresenta un potente strumento per rilevare potenziali comportamenti in contrasto con il “bene pubblico”. Rapporto ANAC sul I anno di attuazione della L. 190/12 Gli indicatori oggettivi basandosi sulla elaborazione di dati economici collegati alla corruzione come, ad esempio, il costo delle infrastrutture o la gestione degli appalti pubblici, rischiano di fornire una misura nella quale è difficile distinguere gli elementi di inefficienza da quelli di corruzione del paese. L’esigenza di migliorare la conoscenza quantitativa oltre che qualitativa del fenomeno corruttivo è dunque evidente, a fronte dei limiti e dei margini di errore che caratterizzano le misure attualmente esistenti e della carenza delle fonti di informazione”. Misurazione Organizzazione

Analisi della attività a rischio

Il giudizio degli studenti sui servizi – confronto con i valori GP

I cruscotti: servizi comuni unipv.eu 13

Misurazione e valori di riferimento

PA, riforma dei dirigenti Tutti i dirigenti verranno collocati in 3 aree e le amministrazioni tenteranno di accaparrarsi i migliori. …ma le analisi concordano: è proprio la valutazione del merito a non aver mai funzionato nel passato. Le tre Commissioni nazionali risolveranno tutti i problemi? Quali sono i rimedi per gli antichi mali: eccesso di adempimenti farraginosi e ingessanti che rendono difficile efficienza e managerialità; Mancanza di una reale autonomia dalla parte politica Carenza nella definizioni di obiettivi e negli strumenti di programmazione La fotografia dei dirigenti pubblici MINISTERI 3.016 244 PRESIDENZA CDM 282 107 AGENZIE FISCALI 1.571 62 ENTI PUBBLICI NON COMMERCIALI 826 89 ENTI DI RICERCA 106 22 REGIONI E AUTONOMIE LOCALI 10.384   SANITA' 19.090 UNIVERSITA' 238 AUTORITA' INDIPENDENTI 249 ALTRO 279 TOTALE 36.041 524

L’albero della performance

La valutazione del singolo non può prescindere dal contesto organizzativo complessivo Non esiste obbligo normativo alla produzione di un Piano Strategico Le università statali che hanno elaborato e pubblicato un Piano Strategico rappresentano circa il 25% L’impostazione e la qualità dei documenti non è omogenea Un’efficace valutazione del management comporta un salto di qualità nel governo delle istituzioni e di un controllo esterno indipendente che valuti i risultati in termini di output, outcome e impatto Responsabilizzazione del management (a tutti i livelli) in relazione ai risultati