Luigi Giannitrapani l.giannitrapani@alice.it Balanced Scorecard Luigi Giannitrapani l.giannitrapani@alice.it lg BS

VISIONE – 2. MISSION – 3. OBBIETTIVI – 4. STRATEGIA – 5. VALORI – “Come saremo quando avremo raggiunto il successo?” 2. MISSION – “Perché esistiamo?” 3. OBBIETTIVI – “Dove vogliamo andare? 4. STRATEGIA – “Come ci andiamo?” 5. VALORI – “Quali sono i fattori importanti che ci definiscono e che ci motivano?” lg BS

di R. S. Kaplan e D.P. Norton - 1992 La Balanced Scorecard di R. S. Kaplan e D.P. Norton - 1992 I risultati economico-finanziari da soli non bastano. I risultati economico-finanziari guardano al passato e non al futuro. È necessario avere un quadro sintetico, completo, e coerente con la Gestione Strategica, per capire cosa sia necessario fare oggi per avere risultati economico-finanziari positivi in futuro. lg BS

Le basi della Balanced Scorecard Le diverse prospettive della BS Il bilanciamento I componenti della BS I principi della BS Il modello di sviluppo della BS Come utilizziamo il nostro tempo? lg BS

Le quattro prospettive della BSC INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO AZIONISTA IMPRESA PROSPETTIVA INTERNA CLIENTE INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO lg BS

Le prospettive della BS L’evoluzione delle Prestazioni manageriali 1940 – 1980 FINANZA “Quanto devo investire e come lo recupererò per raggiungere la nostra visione, missione ed i valori?” lg BS

Le prospettive della BS L’evoluzione delle Prestazioni manageriali 1940 – 1980 FINANZA 1982 – 1988 Il CLIENTE “Come dobbiamo gestire le Aspettative dei nostri clienti per raggiungere i nostri Obbiettivi finanziari?” lg BS

Le prospettive della BS L’evoluzione delle Prestazioni manageriali 1940 – 1980 FINANZA 1982 – 1988 Il CLIENTE 1988 – 1994 I PROCESSI “Quanto siamo efficienti ed efficaci nella gestione dei nostri Processi di base?” lg BS

Le prospettive della BS L’evoluzione delle Prestazioni manageriali 1940 – 1980 FINANZA 1982 – 1988 Il CLIENTE 1988 – 1994 I PROCESSI 1990 – 1998 LE PERSONE “Dove dobbiamo sviluppare le nostre Conoscenze ed utilizzare le nostre Capacità per sviluppare processi che incontrino le aspettative dei nostri Clienti ed assicurino adeguati rendimenti Finanziari? lg BS

Le prospettive della BS per un’impresa Visione…..Missione Valori FINANZA CLIENTI PROCESSI PERSONE lg BS

Balanced Scorecard Economico-finanziaria Cliente «Per riuscire sul piano economico- finanziario, come dovremmo presentarci ai nostri azionisti?» Economico-finanziaria Iniziative Obbiettivi Misure Target «Per realizzare la nostra visione, come dovremmo apparire ai nostri clienti?» Cliente «Per soddisfare i nostri azionisti e clienti, in quali processi gestionali dobbiamo eccellere?» Processi interni aziendali Obbiettivi Misure Target Iniziative Visione e strategia Obbiettivi Misure Iniziative Target «Per realizzare la nostra visione, come sosterremmo la nostra abilità a cambiare e migliorare?» Apprendimento e crescita Iniziative Obbiettivi Misure Target lg BS

La Balanced Scorecard, collega le misure delle prestazioni Prospettiva Finanziaria Goals Misure Come appariamo agli occhi dei nostri azionisti? Come ci vedono i Clienti? Prospettiva del Cliente Goals Misure Prospettiva del Processi interni Goals Misure Prospettiva dell’ Apprendimento & Crescita Goals Misure In cosa dobbiamo eccellere? Come possiamo continuare a migliorare ed a creare valore? lg BS

La Balanced Scorecard dell’Impresa Finanza Per avere credibilità e successo gestionale cosa dobbiamo controllare? Processi Interni Per soddisfare in nostri Stakeholders e Clienti quali sono i processi in cui dobbiamo eccellere? Cliente Per realizzare la nostra Vision come dobbiamo apparire al Cliente Vision Mission Strategia Per realizzare la nostra Vision come possiamo mantenere le nostre capacità di cambiare e migliorare? Apprendere e Crescere lg BS

Esempi di indicatori di prospettive del Cliente Tempi di evasione ordini Time to market Livelli di difettosità % di vendite da nuovi prodotti (ultimi tre anni) % di vendite di prodotti su licenza Confronti con concorrenti Customer satisfaction gg incasso crediti N.ro clienti nuovi e relative vendite N.ro clienti persi e relative vendite Immagine Notorietà brand ----------------------------------------------- lg BS

Esempi di indicatori di prospettive dei Processi Interni Investimenti in R & S N.ro di brevetti depositati % di scarti di produzione Indicatori di efficienza operativa Investimenti in sistemi informativi Sensibilità al TQM Break Even Time Giorni del ciclo operativo Giorni del ciclo degli approvvigionamenti --------------------------------------------- lg BS

Esempi di indicatori di prospettive dell’ Apprendimento e Crescita % di dipendenti laureati N.ro di ore destinate alla “nuova formazione” Numero di nuove procedure introdotte Indicatori di job rotation Indicatori di clima aziendale % di assenteismo % di uscite e di entrate % di High Potential e loro crescita % di obbiettivi significativi raggiunti % di bonus pagati ------------------------------ lg BS

Esempi di indicatori di prospettive Economico e Finanziarie Utile Economico Capitale Investito Netto EVA ROS – Turnover del CIN - ROI ROE Flussi di Cassa operativi generati Crescita annua dei ricavi Quote di mercato Leva finanziaria Margine di contribuzione Break-Even-Point ----------------------- lg BS

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Rislutati Attività La prospettiva finanziaria Crescita degli utili La prospettiva finanziaria Crescita dei volumi Margini netti Rislutati La prospettiva del cliente Customer satisfaction Relazioni con rete vendita La prospettiva dei processi interni Gamma di prodotti e servizi Eccellenza operativa Efficienza tecnico- logistica Attività Apprendimento & crescita Crescita del personale Eccellenza funzionale Clima organizzativo lg BS

La mappa strategica del Balanced Scorecard Aumentare il Valore Economico Prospettiva finanziaria Strategia di crescita Produttività Creare unicità Valore per I clienti Migliorare Struttura costi Migliorare Uso Assets Prospettiva del Cliente Leadership di prodotto Creazione di Valore per il Cliente Conoscenza intima del Cliente Eccellenza operativa Prospettiva dei processi interni Innovazione Gestione Cliente Eccellenza nei processi Rispetto leggi ed etica Apprendimento e crescita Cultura D’Impresa Competenza collaboratori Tecnologia e Informazioni lg BS

Obbiettivi strategici Obbiettivi e consuntivi Obbiettivi e consuntivi I componenti della BS Obbiettivi strategici COME Vision e Mission Vision & Mission CHE COCSA Misure COME Obbiettivi strategici CHE COCSA Obbiettivi e consuntivi COME CHE COCSA Misure Progetti COME CHE COCSA Obbiettivi e consuntivi Date e verifiche COME CHE COCSA Progetti lg BS

Un modello di Balanced Scorecard OBBIETTIVI MISURE TARGET CONSUNTIVI FINANZA CLIENTI PROCESSI PERSONE lg BS

Un modello di Balanced Scorecard PROGETTO TATTICHE RESPONS. VERIFICHE FINANZA CLIENTI PROCESSI PERSONE lg BS

I Principi della Balanced Scorecard Create una Scorecard, non un Rapporto Bilanciate il breve termine con il lungo termine Bilanciate i risultati con i drivers che li guidano (lag and lead) Gestite non amministrate Concretezza e non teoria Risultati non sforzi lg BS

Le prospettive della BS per un’impresa Visione…..Missione Valori FINANZA CLIENTI PROCESSI PERSONE lg BS

Le prospettive della BS per un’Ente Visione…..Missione Valori CLIENTI PROCESSI PERSONE FINANZA lg BS

MISSION Per realizzare la nostra Vision come dovremo presentarci ai nostri Clienti che pagano? Per realizzare la nostra Vision come dovremo presentarci ai nostri Clienti che ricevono? Per soddisfare i nostri clienti e compiere la nostra Mission, in quali processi Aziendali interni dovremmo eccellere? Per realizzare la nostra Mission come Dovremmo incrementare le nostre capacità di apprendere, comunicare e collaborare? lg BS

MISSION Sostegno del livello politicoche è fonte di leggitimazione Legislatura Elettori/contribuenti Costo per la fornitura del servizio, compresi i costi sociali Valore/Beneficio del Servizio, comprese le esternalità positive Processi aziendali interni Apprendimento e crescita lg BS

Apprendimento e Crescita Costruire il Supporto della Comunità Il cliente Sviluppare rappresentazioni innovative I processi interni Stimolare la Creatività e la tecnica Apprendimento e Crescita Cercare sponsor La Finanza lg BS

MISSION Cliente Processi Interni Finanza Apprendere e Crescere Chi definiamo come nostro cliente? Come creiamo Valore per lui? Processi Interni In quali processi dobbiamo eccellere per soddisfare i clienti rispettando i Vincoli del Budget? Finanza Come facciamo a creare Valore, tenendo sotto controllo i costi? Strategia Come facciamo a Crescere ed a cambiare, Soddisfacendo le richieste Apprendere e Crescere lg BS

MISSION MISSION MISSION MISSION Cliente Chi definiamo come nostro cliente? Come creiamo Valore per lui? Cliente Chi definiamo come nostro cliente? Come creiamo Valore per lui? Cliente Chi definiamo come nostro cliente? Come creiamo Valore per lui? Cliente Chi definiamo come nostro cliente? Come creiamo Valore per lui? Processi Interni In quali processi dobbiamo eccellere per soddisfare i clienti rispettando i Vincoli del Budget? Finanza Come facciamo a creare Valore, tenendo sotto controllo i costi? Strategia Come facciamo a Crescere ed a cambiare, Soddisfacendo le richieste Apprendere e Crescere lg BS

L’applicazione della Balanced Scorecard nel Settore Pubblico Elemento strategico Impresa Ente Pubblico O bbiettivo strategico generale Competitività E fficacia della Mission bbiettivi finanziari generali U tile, Valore, Crescita, quote di mercato R iduzione dei costi, efficienza, efficacia V alori I nnovazione, creatività, avviamento, immagine A ccountability, integrità, imparzialità isultato generale Customer satisfaction Le priorità stabilite da: la richie sta dei clienti P ol itica, leadership, vision F attori chiave di successo C rescita, creazione di Valore, quote di mercato, unicità dell ’ offerta , tecnologia avanzata buone pratiche gestionali. conomie di scala, impiego intelligente della tecnologia , lg BS

Sicurezza della comunità Trasporti Una città nella città (Conservare e migliorare i vecchi quartieri urbani) Sviluppo economico Ristrutturare il Governo lg BS

Progetto = Sicurezza della Comunità Obbiettivo strategico 1 = ridurre il crimine Obbiettivo strategico 2 = aumentare la percezione della sicurezza lg BS

Progetto = Sicurezza della Comunità Obbiettivo strategico 1 = ridurre il crimine Iniziativa 1: ridurre il crimine nella città, tramite politiche mirate ed altre iniziative rivolte a specifiche categorie di delinquenti- Misure: il tasso di criminalità per 100.000 cittadini per i crimini di cat. 1 (omicidi, stupri, furti, assalti aggravati, scippi, etc) Target: riduzione del 5% del tasso di criminalità ogni 100.000 cittadini Anno precedente: 2004 – il tasso di criminalità è sceso in tre delle otto categorie. Complessivamente i crimini sono saliti del 4,2%, spinti da una crescita del 6% nei crimini contro la proprietà. Comunque il tasso di crimini violenti è sceso del 5,9% rispetto ai livelli del 2003. lg BS

Progetto = una Città nella Città conservare e migliorare i vecchi quartieri urbani Obbiettivo strategico 1 = migliorare i vecchi quartieri Obbiettivo strategico 2 = investire in infrastrutture lg BS

Progetto = I Trasporti Obbiettivo strategico 1 = sviluppare soluzioni collaborative Obbiettivo strategico 2 = offrire scelte alternative Obbiettivo strategico 3 = migliorare il servizio al cliente Obbiettivo strategico 4 = espandere i ricavi e la base fiscale lg BS

Progetto =Sviluppo e Pianificazione Economica Obbiettivo strategico 1 = promuovere le opportunità economiche Obbiettivo strategico 2 = espandere i ricavi e la base fiscale Obbiettivo strategico 3 = sviluppare iniziative in collaborazione lg BS

Progetto =Ristrutturare il Governo Obbiettivo strategico 1 = migliorare il servizio ai clienti Obbiettivo strategico 2 = migliorare l’efficienza tecnologica Obbiettivo strategico 3 = mantenere un Rating AAA Obbiettivo strategico 4 = fornire servizi a costi e qualità competitive Obbiettivo strategico 5 = disporre e mantenere una forza lavoro capace e diversificata. lg BS

Sicurezza della comunità Trasporti Una città nella città (Conservare e migliorare i vecchi quartieri urbani) Sviluppo economico Ristrutturare il Governo lg BS

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Servizio Amministrativo e Finanziario del Department of Defense lg BS

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Modello di sviluppo di una BS lg BS

Focalizzarsi sulla strategia? Chiarificazione strategica Focalizzazione strategica Sviluppo della BS Esecuzione della Strategia lg BS

Chiarificazione strategica Visione Mission Temi Strategici Se guardo al futuro cosa vedo? Come vorrei che fosse? lg BS

Focalizzazione strategica Obbiettivi strategici Strategie Come raggiungere gli obbiettivi? Quali sono le battaglie da vincere ad ogni costo? lg BS

Sviluppo della Balanced Scorecard Misure Obbiettivi Consuntivi Quali sono le priorità Quali sono gli Indicatori chiave che utilizzerò lg BS

Esecuzione della Strategia Progetti Piani di Azione Responsabilità Controlli Chi è responsabile? Siamo sulla strada giusta? Sta cambiando il vento? lg BS

Il controllo della Strategia Chiarificazione Strategica Focalizzazione Strategica Misure Strategiche Realizzazione Strategia FINANZA CLIENTI PROCESSI PERSONE lg BS

Uso strategico delle misure delle prestazioni Rispondere alla richiesta di maggiore “accountability” Mobilizzare il supporto dall’ambiente autorizzativo” Stabilire chiaramente la Mission e gli Obbiettivi Sviluppare idonee misure per la valutazione del Valore Pubblico creato Favorire un forte senso di accountability interna Focalizzarsi e gestire bene le capacità operative Imparare a migliorare le prestazioni Costruire la capacità operativa tramite pratiche moderne e attentamente studiate lg BS

Ottimo lavoro, ma vorrei un maggior dettaglio in questo punto Il fallimento della strategia si può sia prendere delle iniziative o aspettare che avvenga un miracolo. I miracoli sono fantastici ma si verificano di rado. Peter Drucker Ottimo lavoro, ma vorrei un maggior dettaglio in questo punto lg BS