SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 2 NOVEMBRE 2017 E-mail: piera.rella@uniroma1.it Stanza B12 Via Salaria113, tel.: 06 49918452- ricevimento giovedì 15.00-16.00

Convegno di presentazione del libro “La legalità in gioco Convegno di presentazione del libro “La legalità in gioco. I giovani davanti all’illegalità degli adulti”di Roberto Cavarra, Piera Rella, Ludovica Rossotti, FrancoAngeli Venerdì 10 Novembre 2017 Dipartimento di Scienze Sociali ed Economiche, via Salaria 113 Aula B14 - primo piano  ore 15:00-18:00 Modera – Piera Rella, Introduce – Roberto Cavarra, Presentazione risultati della ricerca – Ludovica Rossotti Discutono con gli autori – Tavola rotonda: Il Ruolo della scuola nella diffusione della cultura della legalità

Saranno prese le presenze utili al Laboratorio segue Convegno di presentazione del libro “La legalità in gioco” Venerdì 10 novembre-ore 15-18 aula B14 Via salaria 113 Discutono con gli autori: Emma Galli – Esperta di analisi economica della corruzione- Sapienza Università di Roma Michele Gagliardo – Responsabile nazionale della formazione per Libera. Associazioni, nomi e numeri contro le mafie Giuseppe Ricotta –Esperto di Sociologia dell’inclusione e della Sicurezza Sociale- Sapienza Università di Roma Diva Ricevuto – Associazione Sulleregole Orazio Giancola – Esperto di sistemi educativi,Sapienza Università di Roma Valeria Baglio – Consigliera Assemblea capitolina Saranno prese le presenze utili al Laboratorio

Temi trattati 26 ottobre Le professioni in tempo di crisi- II parte Progettazione posizioni individuali: le differenze tra professionisti e dirigenti Potere e soddisfazione Il tipo ideale di burocrazia di Weber Ambivalenze della burocrazia Strutture burocratiche e organiche Progettazione della macrostruttura: a che serve raggruppare in unità e tipi di raggruppamento - dimensione ottimale Collegamenti laterali della macrostruttura: pianificazione e controllo a posteriori

Il secondo collegamento laterale: i 5 meccanismi di adattamento Sono 5 meccanismi di collegamento tra persone sviluppati in epoca post industriale e poi in-corporati nella struttura formale (tranne il 1°) comunicazione informale tra 2 reparti Gruppi creati ad hoc: A- Task force → gruppo creato per un compito ad hoc B- Comitato → meno temporaneo: fa riunioni interdipartimentali Manager integratore: ha potere formale, ma non sulle persone → product manager responsabile per la produzione e il marketing → project o program manager: interviene su una nuova iniziativa Con Galbraith l’adattamento tra persone prima lasciata al caso è stata sistematizzata

Il 4° meccanismo di adattamento Struttura a matrice: 2 o + raggruppamenti paralleli (temporanei o permanenti) con un sistema duplice di autorità, senza unità di comando→ fig. (d) → è l’opposto di (a)la struttura gerarchica, Mentre (b) e (c) integrano adattamento e pianificazione

4. struttura a matrice a confronto con strutture gerarchiche

il 5° meccanismo di adattamento La struttura a matrice è il punto di equilibrio tra 2 poteri decisionali dei funzionali manager< di mercato Ma esiste un 5. Continuum di meccanismi di collegamento simmetrici (fig. da Galbraith) → → agli estremi le strutture pure (a sinistra funzionale a destra di mercato)

5.continuum di meccanismi di collegamento

meccanismi di collegamento Incoraggiano l’adattamento reciproco→relazioni faccia a faccia quando l’attività è complessa e interdipendente Sono utili sono utili più nelle org. di tipo organico che in quelle burocratiche e per: I manager di linea, specialisti di staff Nucleo operativo di professionisti Al vertice, dove però sono preferiti quelli informali

Il continuum accentramento↔ decentramento Strutture Accentrate Risponde al bisogno di coordinamento Le decisioni sono prese in un solo punto (al limite una sola persona) Strutture Decentrate→ risponde alla necessità di dividere il lavoro Quando una sola persona non può prendere tutte le deci-sioni, si decentra per Rispondere alle condizioni locali Motivare i dipendenti Capitolo 5

Continuum di controllo nel processo decisionale (Paterson) STIMOLO→ Rac-colta INFORMA ZIONI → CONSIGLIO (informazioni elaborate) → SCELTA → AUTORIZZAZIONE → ESE CUZIONE → AZIONE↓ ↙ ←

i parametri di progettazione org. già analizzati sono posizioni individuali → macrosturuttura→ Collegamenti laterali → + Continuum accentramento decentramento Rimangono da analizzare quelli del sistema decisionale

La progettazione organizzativa Tipo pro-gettazione Parametri Concetti collegati Posizioni individuali Specializz.mansioni formalizzazione del comportamento formazione e indottrinamento Divisione lavoro Standardizzazione processi di lavoro Standardizzazione delle capacità Macro struttura Raggruppamento in unità Dimensione delle unità Supervisione diretta /divisione lavoro direzionale/altri flussi formali ed informali Ampiezza controllo Collegamenti laterali Pianificazione e controllo standardizzazione adattamento→

Segue Progettazione organizzativa Tipo pro-gettazione Parametri Concetti collegati Del sistema decisionale Decentramento verticale Decentramento orizzontale Selettivo parallelo divisione lavoro direzionale/ tipi di autorità formale e informale Processi decisionali ad hoc

Il decentramento verticale, orizzontale, selettivo, parallelo verticale→ dal vertice in giù Orizzontale → verso staff ed operatori ≠ dalla dispersione fisica dei servizi, perché non cambia il potere delle decisioni selettivo → le decisioni si collocano in punti diversi della gerarchia → finanziarie al vertice, marketing nello staff, produzione ai capi di 1° linea parallelo→ allo stesso livello gerarchico → marketing e produzione a livello intermedio

Il decentramento verticale Lawrence e Lorsh , 1967,studiano 6 imprese produttrici di plastica e notano che il potere si colloca al livello dove viene meglio accumulata la conoscenza→ costellazioni di lavoro→ org su base funzionale La struttura a divisione è una forma limitata di decentramento →se alcuni responsabili divisionali controllano 1000 persone il “decentramento” è pari a quello di una grande impresa sovietica

Il decentramento orizzontale ≈ spostamento di potere dai manager ai non dirigenti Il potere agli analisti (nell’org standardizzata) Il potere agli esperti: diversi stadi ↓ Si sovrappone alla struttura tradizionale Si combina con l’autorità formale Risiede negli operatori Il potere a tutti? Un azienda non funziona bene su base democratica, utile per un’associazione di volontariato, o per un’istituzione o un gruppo di professionisti, combinata però a criteri meritocratici.

Esperienze di democratizzazione delle aziende o del management L’esperienza di cogestione tedesca (50% del consiglio di sorveglianza delle imprese è dei rappresentanti dei lavoratori) non distribuisce il potere equamente tra lavoratori e imprenditori. In periodo di crisi evita delocalizzazioni selvagge Le cooperative di lavoro sono altri tentativi di democratizzare l’impresa: coop di Mondragon - Paesi Baschi ha rilevato con successo aziende in crisi Negli Usa più attenzione al management partecipativo che alla democrazia organizzativa

I 5 tipi di decentramento: più le parti tratteggiate sono ampie, maggiore è il potere decisionale ORIZZONTALE:B verso tecnostruttura, E nel nucleo operativo

Il decentramento verticale, orizzontale, selettivo, parallelo verticale→ dal vertice in giù (tipo C, D, E ↑) Orizzontale →verso tecnostruttura(tipo B ↑) e tra operatori del nucleo op. (tipo E ↑) 3. Orizzontale e verticale selettivo → si creano costellazioni di tipo orizzontale ma anche verticale (ad es tra vertice e staff) → (tipo D ↑) 4. parallelo→ verticale limitato alla linea e a parte della tecno struttura (tipo C ↑)

I tipi di struttura organizzativa corrispondenti ai tipi di decentramento Il più accentrato in un solo capo Organizzazione burocratica standar-dizzata, con parziale delega agli analisti Decentramento alle divisioni e a qualche analista Selettivo a costellazioni di lavoro con adattamento tra costellazioni Il più decentrato: potere nel nucleo operativo formato da professionisti

I fattori contingenti o situazionali Stati o condizioni organizzative: Età + dimensione Sistema tecnico Ambiente ≈ stabilità, complessità, diversità ed ostilità Relazioni di potere prima di analizzarli vanno introdotte 2 prospettive dell’efficacia organizzativa Capitolo 6

Prospettive dell’efficacia organizzativa Congruenza tra fattori situazionali e parametri di progettazione Configurazioni ≈ coerenza interna tra parametri di progettazione A e B si possono fondere nella configurazione allargata ≈ coerenza tra fattori contingenti complessivi e parametri di progettazione complessiva I fattori situazionali sono variabili indipendenti (dati) e i parametri di progettazione sono variabili dipendenti dai dati

Prospettive dell’efficacia organizzativa 2 Tra i fattori situazionali (dati) e i parametri di pro-gettazione che sono variabili dipendenti dai dati Consideriamo come variabili intermedie : Comprensibilità di quale scelta è meglio fare in termini di specializzazione e decentramento Prevedibilità utile per scegliere tra i 3 tipi di standardizzazione Diversità che influenza formalizzazione comportamenti e meccanismi di collegamento Rapidità necessaria di risposta all’ambiente

5 ipotesi: 2 sull’età e 3 sulla dimensione L’età e la dimensione concorrono a determinare gli stadi dello sviluppo organizzativo 5 ipotesi: 2 sull’età e 3 sulla dimensione Maggiore è l’età dell’azienda, maggiore è la formalizzazione del comportamento L’organizzazione riflette l’epoca di costituzione del settore Maggiore è la dimensione dell’azienda, maggiore la divisione del lavoro e la direzione Maggiore è la dimensione dell’azienda, maggiore è la dimensione media delle unità organizzative Maggiore è la dimensione dell’azienda, più elevata la frequenza di comportamenti ripetuti e di conseguenza formalizzati Diagramma da Blau e Shoehnherr 1971→

Il sistema tecnico Quella parte della tecnologia costituita dagli strumenti e mezzi utilizzati (non la base di conoscenze utilizzate = complessità che analizzeremo con l’ambiente) Joan Woodward 1965 tecnologia come criterio tipologico: analizza 100 imprese per individuare connessioni tra struttura organizzativa e variabili interne  distingue: piccola serie ≈ di mestiere,con organizzazione organica grande serie ≈ gerarchica con conflitti processo continuo ≈ più lavoratori qualificati manutentori e + personale di supporto

3 ipotesi sulle relazioni tra organizzazione e sistema tecnico Maggiore è il grado di regolazione del sistema tecnico→ + è formalizzata l’attività operativa→ org. + burocratica (grande serie) Se lo staff è + ampio e professionale ↓ + decentramento selettivo e + meccanismi di collegamento (lavoro per piccoli gruppi) l’automazione del nucleo operativo tra-sforma 1 struttura burocratica in 1 organica Paradosso: la soluzione ai problemi della buro- crazia impersonale si ha con l’automazione → massima regolazione dell’attività operativa

IV fattore contingente: l’ambiente Si guardano 4 aspetti Stabilità(prevedibilità)/dinamicità ≈ imprevedibilità Semplicità /Complessità della tecnologia = incomprensibilità ma ≠ alte conoscenze richieste teoricamente complesse, ma note e strutturate Integrazione↓ / diversificazione ↓ dei mercati Con unico acquirente con molti clienti/prodotti/paesi Generosità ↓ambiente /Ostilità ↓ Può scegliere i clienti concorrenziale verso altre imprese/ contro sindacati e governo

rapporto ambiente /organizzazione: 3 ipotesi su tipi di ambienti omogenei + l’ambiente è dinamico, + porta ad un’org. Organica (se è stabile non ha influenza) + è complesso, + organizzazione è decentrata NB. Complessità e dinamicità spesso sono compresenti, ma non è detto a mercati + diversificati corrisponde un’org. fondata sul mercato con decentramento verticale limitato NB. Diversità dei mercati ≠ complessità anche se entrambe comportano aumento informazioni da trattare e decentramento (Nasa con mercato non diversificato, Az. Alimentare diversificata nei mercati, ma semplice )

rapporto ambiente /organizzazione: 4° ipotesi su tipi di ambienti omogenei + 1 su ambiente eterogeneo ostilità elevata spinge all’accentramento temporaneo ambiente eterogeneo fa richieste contraddittorie → spinta al decentramento selettivo a costellazioni di lavoro (Aziende petrolifere in competizione nella distribuzione ma in accordo per ottenere concessioni petrolifere)

Un tipo di organizzazione per ogni tipo di ambiente ↓ stabile dinamico Semplice A1 accentrata burocratica – standardizz. Processi lav. A2 accentrata organica – supervisione diretta Con tecnologia complessa D1 decentrata burocratica – standardizz. capacità D2 decentrata organica – reciproco adattamento Nel caso di mercati integrati

Diversità dei mercati come III dimensione. La diversità dei mercati è una III dimensione della matrice precedente → i 4 tipi di org. descritti prima sono funzionali a mercati integrati, non a mercati diversificati ↓ coordinamento attraverso la standardizzazione degli output (5° meccanismo di coordinamento)

Un organizzazione per mercati diversificati ambiente → ↓(11 diversità mercati ↗ stabile dinamico Semplice standardizzazione degli output/ standardizz. Processi lav. standardizzazione degli output/ supervisione diretta Con tecnologia complessa standardizzazione degli output /standardizz. capacità standardizzazione degli output / reciproco adattamento

Ostilità ed eterogeneità come problemi temporanei Un ambiente ostile spinge all’accentramento organizzativo Un ambiente poco omogeneo crea situazioni temporanee di adattamento e spinge al decentramento selettivo in costellazioni di lavoro

Potere V fattore contingente: ipotesi relative al potere esterno, interno e delle norme (moda) + forte è il controllo esterno + l’azienda è accentrata o formalizzata es. un governo vuole controllare un ministero: Ritiene responsabile il direttore generale Impone standard più definiti per legge Se i dirigenti vogliono più potere interno, accentrano + del necessario l’azienda La moda organizzativa ≈ l’ultima struttura organizzativa propagandata da riviste di management o società di consulenza→ non sempre è la + appropriata

Tendenze organizzative del XX secolo Pur oscillando tra diversi modelli organizzativi, vi è stata una tendenza alla divisionalizzazione specie nelle + grandi imprese Usa (prima organizzate in modo + gerarchico) e poi dagli anni ’70 verso l’adhocrazia (decentrata selettivamente con molti meccanismi di collegamento)

Conclusioni sui fattori situazionali Poiché sono differenti tendono a influenzare l’organizzazione a livelli differenti: Età e dimensione ai livelli intermedi Sistema tecnico sul nucleo operativo, ma anche sullo staff Ambientali: + sul vertice e su chi opera ai confini dell’organizzazione Potere. A tutti i livelli, ma su base selettiva