LE STRATEGIE E I PERCORSI ALTERNATIVI DI SVILUPPO AZIENDALE Università di Napoli, Federico II Capitolo 12 LE STRATEGIE E I PERCORSI ALTERNATIVI DI SVILUPPO AZIENDALE . Prof. Sergio Sciarelli

12.1 LE SCELTE STRATEGICHE QUALI SISTEMI DI OPZIONI Prof. Sergio Sciarelli 12.1 LE SCELTE STRATEGICHE QUALI SISTEMI DI OPZIONI LA GESTIONE DELL’IMPRESA SI SVILUPPA SECONDO UN CONTINUO SISTEMA DI SCELTE TRA OPZIONI POSSIBILI IN ORDINE ALL’ALLOCAZIONE DI RISORSE SCARSE. Le strategie vanno scelte in base alle risorse specifiche (firm specific) di cui l’impresa è dotata, con lo scopo di sfruttarle al meglio. Sono le capacità distintive, intese come gli elementi propri di ciascuna impresa, che ne determinano l’eccellenza e, quindi, il successo.

12.2 RISORSE, COMPETENZE E DYNAMIC CAPABILITIES Prof. Sergio Sciarelli 12.2 RISORSE, COMPETENZE E DYNAMIC CAPABILITIES RISORSE COMPETENZE CAPACITA’ Materiali (fabbricati, impianti, ecc.) ed immateriali (immagine, reputazione, cultura gestionale, ecc.). Attitudini a svolgere determinate funzioni (es. innovazioni di prodotto). Intese in senso dinamico (dynamic capabilities) come abilità a creare nuove combinazioni dei fattori di produzione. IN UN’OTTICA DI LUNGO PERIODO ANCHE LE RISORSE POSSONO RITENERSI UNA VARIABILE E NON UN VINCOLO

12.3 STRATEGIE DI SVILUPPO AZIENDALE Prof. Sergio Sciarelli 12.3 STRATEGIE DI SVILUPPO AZIENDALE SVILUPPO DIMENSIONALE STRATEGIA COMPLESSIVA (strategia d’impresa) RISANAMENTO RAFFORZAMENTO ASSESTAMENTO STRATEGIE COMPETITIVE (strategie d’area d’affari) Area A Area B Area C STRATEGIE FUNZIONALI FINANZA PRODUZIONE VENDITA FINANZA PRODUZIONE VENDITA FINANZA PRODUZIONE VENDITA

12.4 LO SVILUPPO DIMENSIONALE Prof. Sergio Sciarelli 12.4 LO SVILUPPO DIMENSIONALE SVILUPPO “Movimento verso il meglio” Processo qualitativo di evoluzione dei rapporti tra l’impresa e l’ambiente che può determinare o meno un ampliamento della struttura organizzativa. CRESCITA Aumento della dimensione azienda- le con mutamento dell’assetto organizzativo, dello stile di direzio- ne e degli stessi comportamenti Imprenditoriali.

12.5 POTENZIALI EFFETTI DELLA CRESCITA Prof. Sergio Sciarelli 12.5 POTENZIALI EFFETTI DELLA CRESCITA La dottrina è tendenzialmente concorde nel ritenere che la crescita dimensionale può contribuire ad ampliare il divario ricavi-costi, operando su tutti e due i termini del rapporto. GLI EFFETTI DELLA CRESCITA: Permette di acquisire un maggiore peso nel mercato sfruttando l’incremento della domanda globale e sottraendo affari alla concorrenza; Rende possibile sfruttare la curva di apprendimento e le economie di scala, che si collegano non solo al momento tecnico-produttivo ma anche alla fase distributiva, al campo finanziario, alla ricerca, etc. Conferisce all’impresa un più ampio potere nei riguardi delle varie componenti dell’ambiente. Contribuisce ad aumentare potere e prestigio di chi governa l’impresa. Purché il processo di crescita sia correttamente concepito ed efficacemente attuato!

12.6 EFFETTI, LIMITI E CAUSE DELLO SVILUPPO DIMENSIONALE Prof. Sergio Sciarelli 12.6 EFFETTI, LIMITI E CAUSE DELLO SVILUPPO DIMENSIONALE Vantaggi EFFETTI Svantaggi Aumento dei ricavi: - maggiori volumi - prezzi più favorevoli Diseconomie di scala Rigidità organizzativa Perdita di controllo Visibilità di mercato Riduzione dei costi: - economie di scala - economie di apprendimento Interni LIMIITI Esterni Risorse manageriali Struttura organizzativa Capacità finanziaria Sviluppo domanda Pressione concorrenza Interne CAUSE Esterne Risorse aziendali parzialmente sfruttate Occasioni favorevoli di business

12.7 I PERCORSI DI SVILUPPO CONCENTRAZIONE Prof. Sergio Sciarelli Espansione nei business esistenti DIVERSIFICAZIONE Espansione in nuovi ambiti di attività

ESPANSIONENEI BUSINESS ESISTENTI Prof. Sergio Sciarelli 12.8 STRATEGIE DI SVILUPPO Prodotti e mercati esistenti: espansione geografica (nazionale, internazionale); penetrazione nel mercato Mutamenti nell’ampiezza prodotto-mercato e nell’estensione geografica Prodotti esistenti in nuovi mercati: incrementi di usi e applicazioni Nuovi prodotti in mercati esistenti: ampliamento delle linee di prodotti ESPANSIONENEI BUSINESS ESISTENTI Integrazione verticale (espansione nella catena del valore) A valle: avvicinamento ai clienti A monte: avvicinamento ai fornitori

DIVERSIFICAZIONE IN NUOVI BUSINESS Non correlata (conglomerazione) Prof. Sergio Sciarelli 12.9 STRATEGIE DI SVILUPPO Tecnologia di prodotto Tecnologia di processo Approvvigionamento Materie prime Materiali fabbricati o lavorati Componenti fabbricati Correlata Prodotti assemblati Collaudo Distribuzione DIVERSIFICAZIONE IN NUOVI BUSINESS Marketing e vendite Vendita al dettaglio Servizi Non correlata (conglomerazione)

12.10 CLASSIFICAZIONE DELLE STRATEGIE DI SVILUPPO DIMENSIONALE Prof. Sergio Sciarelli 12.10 CLASSIFICAZIONE DELLE STRATEGIE DI SVILUPPO DIMENSIONALE Tipo di sviluppo Strategie adottate 1.1. Integrazione orizzontale 1. Monosettoriale ascendente 1.2. Integrazione verticale discendente 2.1. Diversificazione laterale 2. Polisettoriale 2.2. Diversificazione conglomerale 3.1. Sviluppo internazionale del mercato 3. Internazionale 3.2. Sviluppo multinazionale della gestione

12.11 STRATEGIA DI INTEGRAZIONE ORIZZONTALE MERCATO DI RIFERIMENTO Prof. Sergio Sciarelli 12.11 STRATEGIA DI INTEGRAZIONE ORIZZONTALE COMPLETAMENTO GAMMA DEI PRODOTTI AMPLIAMENTO NUMERO DEI SEGMENTI DI MERCATO ALLARGAMENTO AREA GEOGRAFICA DI VENDITA OBIETTIVO AUMENTO DELLA QUOTA DI MERCATO TEMPI: RELATIVAMENTE PIU’ BREVI MODALITA’ DI ATTUAZIONE: INTERNE O ESTERNE (FUSIONI E ACQUISIZIONI) VANTAGGI ECONOMIE DI COSTO ECONOMIE DI DIMENSIONE (O DI SCALA) ECONOMIE DI ESPANSIONE ALTRO MERCATO MERCATO DI RIFERIMENTO ALTRO M,ERCATO IMPRESA Z SUB MERCATO A SUB MERCATO B IMPRESA W IMPRESA X IMPRESA Y Es. L’impresa X acquisisce la concorrente Y. Si è in presenza di uno sviluppo orizzontale se fra le produzioni integrate sussistono vincoli tecnologici e di mercato.

12.12 STRATEGIA DI INTEGRAZIONE VERTICALE Prof. Sergio Sciarelli 12.12 STRATEGIA DI INTEGRAZIONE VERTICALE SUBOBIETTIVI: AUMENTO DEL VALORE AGGIUNTO AUMENTO DEL CONTROLLO SUI COSTI DI PRODUZIONE MINORI RISCHI: - Integrazione a monte: continuità dei processi di approvvigionamento - Integrazione a valle: controllo dei mercati di sbocco OBIETTIVO AMPLIAMENTO GAMMA DI PRODUZIONI INTERMEDIE COMPRESE NELLO STESSO CICLO TECNICO-ECONOMICO AUMENTO DEL PROFITTO? MODALITA’ DI ATTUAZIONE: PIU’ SPESSO ESTERNA MERCATO DI APPROVVIGIONAMENTO DEI FATTORI PRODUTTIVI IMPRESE FORNITRICI Integrazione a monte VANTAGGI: RIDUZIONE COSTI DI TRANSAZIONE MAGGIORE FORZA CONTRATTUALE INNALZAMENTO DI BARRIERE ALL’ENTRATA MERCATO DI RIFERIMENTO DELL’ATTIVITA’ DELL’ IMPRESA SVANTAGGI: INNALZAMENTO DELLE BARRIERE ALL’USCITA Integrazione a valle MERCATO DI SBOCCO DEI PRODOTTI DELL’IMPRESA IMPRESE CLIENTI

12.13 STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE Prof. Sergio Sciarelli 12.13 STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE E’ SPESSO ATTUATA PER L’IMPOSSIBILITA’ DI ESPANDERSI SODDISFACENTEMENTE IN UN SETTORE ORMAI RITENUTO SATURO. VANTAGGI: STABILIZZAZIONE DEI REDDITI. RIDUZIONE DEL RISCHIO GLOBALE DI GESTIONE. MODALITA’ DI ATTUAZIONE: PIU’ PROBABILMENTE INTERNA PER LA DIVERSIFICAZIONE LATERALE, ESTERNA PER LA CONGLOMERALE. AFFINITA’ TECNOLOGICA AFFINITA’ DI MARKETING SI SI Integrazione orizzontale SI NO Diversificazione laterale NO SI NO NO Diversificazione conglomerale

12.14 STRATEGIE DI SVILUPPO INTERNAZIONALE Modalità di realizzazione Prof. Sergio Sciarelli 12.14 STRATEGIE DI SVILUPPO INTERNAZIONALE Tappa Modalità di realizzazione Esportazione Vendita sistematica dei prodotti all’estero Produzione indiretta Concessione di licenze di fabbricazione a produttori esteri Vendita diretta Creazione di reti di vendita all’estero Produzione e vendita diretta Allestimento di impianti di produzione all’estero Costituzione di un’impresa all’estero Fondazione di una società all’estero Organizzazione multinazionale Coordinamento della gestione sul piano multinazionale

12.15 STRATEGIE DI SVILUPPO DIMENSIONALE: CARATTERISTICHE Prof. Sergio Sciarelli 12.15 STRATEGIE DI SVILUPPO DIMENSIONALE: CARATTERISTICHE Strategia di sviluppo Sub-obiettivo Risorsa chiave Tempo di attuazione Effetti tipici sul rischio Aumento quota mercato Sviluppo orizzontale Marketing Breve Non rilevanti Riduzione rischi approvv. e vendita Aumento valore aggiunto Integrazione verticale Finanza Medio Diversificazione produttiva Condivisione di risorse Management e finanza Medio-lungo Diversific. merceologica del rischio Espansione dell’area di mercato Espansione internazionale Tecnologia e finanza Medio-lungo Diversific. geografica del rischio

12.16 MODALITA’ DI ATTUAZIONE DELLO SVILUPPO DIMENSIONALE Prof. Sergio Sciarelli 12.16 MODALITA’ DI ATTUAZIONE DELLO SVILUPPO DIMENSIONALE Crescita organizzativa Sviluppo interno Rilevamenti (takeover) e fusioni Acquisizioni aziendali Accordi tra imprese Joint venture e alleanze strategiche

12.17 STRATEGIE E CRISI AZIENDALI Prof. Sergio Sciarelli 12.17 STRATEGIE E CRISI AZIENDALI MODALITA’ DI FRONTEGGIAMENTO CRISI AZIENDALI Fattore prevalente di crisi Processo di risanamento Sviluppo dimensionale Ridimensionamento Dimensione dell’attività Rivitalizzazione mktg mix Riposizionamento di mercato Riconversione produttiva Perdita del mercato Inadeguatezza tecnologica Riorientamento tecnologico Riorientamento strategico Disorganizzazione Ristrutturazione Inefficacia strategica e inefficienza Riformulazione strategica (ringiovanimento della formula aziendale)

12.18 PRINCIPALI FASI DEL PROCESSO DI TURNAROUND Prof. Sergio Sciarelli 12.18 PRINCIPALI FASI DEL PROCESSO DI TURNAROUND Ricapitalizzazione e creazione di liquidità finanziaria. Riduzione dei costi e riconquista del punto di pareggio. Ristabilimento del clima di fiducia all’interno dell’organizzazione. Creazione della cultura del risanamento. Conquista della fiducia di tutti gli stakeholder. Mutamento quali-quantitativo dell’organico. Avvio della strategia di sviluppo. Analisi dei risultati del processo di turnaround. Revisione del piano di risanamento in rapporto ai risultati ottenuti e al mutamento delle premesse previsionali.