Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo Capitolo 13 Team e lavoro di gruppo Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo 13-2 Team di lavoro Team Numero ridotto di persone aventi capacità complementari che si ritengono reciprocamente responsabili per scopo, obiettivi e approccio comuni. Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

L’evoluzione di un team Un gruppo di lavoro diventa un team quando La leadership diventa attività condivisa. La responsabilità, da strettamente individuale, diventa sia individuale che collettiva. Il gruppo sviluppa un proprio scopo o una missione. Il problem-solving diventa uno stile di vita, non un’attività part-time. L’efficacia viene misurata dai risultati e dai prodotti collettivi del gruppo. Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

Tipologia generale dei team di lavoro Team di consiglio (aiuta ad ampliare la base informativa per le decisioni manageriali) Team di produzione (responsabile dello svolgimento di operazioni quotidiane) Team di progetto (applica conoscenze specializzate al problem-solving creativo) Team di azione (un alto grado di specializzazione si combina a un alto grado di coordinamento) Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

Quattro tipi generici di team di lavoro e i relativi risultati 1/2 Tipi ed esempi Grado di specializzazione tecnica Grado di coordinamento con le altre unità di lavoro Cicli lavorativi Risultati tipici Consiglio Comitati Gruppi, consigli di revisione Circoli di qualità Gruppi di coinvolgimento di collaboratori Comitato consultivo Basso I cicli lavorativi possono essere brevi o lunghi; la durata di un ciclo può essere pari a quella della vita del team Decisioni Selezioni Suggerimenti Proposte Consigli Produzione Team di assemblaggio Gruppi di produzione Team minerari Equipaggio di assistenza sugli aerei Gruppi di elaborazione dei dati Equipaggio di mantenimento Alto I cicli di lavoro generalmente ripetuti o a processo continuo; i cicli possono spesso essere più brevi della vita del team Cibo, prodotti chimici Componenti Assemblati Vendite al dettaglio Assistenza ai clienti Riparazioni delle attrezzature Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

Quattro tipi generici di team di lavoro e i relativi risultati 2/2 Tipi ed esempi Grado di specializzazione tecnica Grado di coordinamento con le altre unità di lavoro Cicli lavorativi Risultati tipici Progetto Gruppi di ricerca Team di pianificazione Team di architetti Team di ingegneri Team di sviluppo Team speciali Alto Basso (per le unità tradizionali) Alto (per le unità interfunzionali) I cicli lavorativi si differenziano generalmente per ogni nuovo progetto; la durata di un ciclo può essere pari a quella della vita del team Piani, progetti Indagini Presentazioni Prototipi Relazioni, scoperte Azione Squadre sportive Gruppi di intrattenimento Spedizioni Team di negoziazione Team di chirurghi Equipaggi di piloti e pattuglie Team di poliziotti e vigili del fuoco Episodi brevi di performance, spesso ripetuti in base a nuove condizioni, che richiedono un’ampia preparazione o una formazione Missioni di combattimento Contratti, cause legali Concerti Operazioni chirurgiche Competizioni Assistenza in casi di estrema emergenza Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

Un modello ecologico di efficacia del team di lavoro 13-6 Table 13-3 Un modello ecologico di efficacia del team di lavoro Contesto organizzativo Strategia Struttura Tecnologia Cultura Programmi Sistema di ricompense Supporto/ formazione gestionale Team di lavoro Composizione dei membri Fase di sviluppo Leadership Dinamiche interpersonali Scopo Risorse Coordinamento con altre unità operative Criteri di efficacia del team Performance Il risultato del team corrisponde alle aspettative degli utenti Vitalità Membri soddisfatti dell’esperienza di team Membri disposti a continuare a contribuire allo sforzo del team Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

Caratteristiche di un team efficace 13-6 Table 13-3 Caratteristiche di un team efficace Scopo chiaro Informalità Partecipazione Ascolto Disaccordo civile Decisioni consensuali Comunicazione aperta Ruoli chiari e assegnazione dei compiti Leadership condivisa Relazioni esterne Diversità di stile Auto-valutazione Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

Perché i team falliscono Errori tipici del management • I team non riescono a superare strategie deboli e scadenti pratiche aziendali • Ambiente ostile per il team (cultura del comando e del controllo; piani di ricompense individuali e competitivi; resistenza al management) • Team usati come moda, ultima trovata; nessun impegno a lungo termine • Lezioni non trasmesse da un team all’altro (limitata sperimentazione con i team) • Compiti assegnati ai team vaghi o contrastanti • Formazione sulle capacità di team inadeguata • Selezione scadente dei membri dei team • Mancanza di fiducia Aspettative irrealizzabili che sfociano in frustrazione Tipici problemi sperimentati dai membri del team • Il team tenta di portare a termine troppe cose in troppo poco tempo • Conflitti sulle differenze degli stili lavorativi personali (e/o conflitti personali) • Troppa importanza data ai risultati, rispetto ai processi di team e alle dinamiche di gruppo • Ostacoli imprevisti portano il team a rinunciare • Resistenza a voler agire in modo diverso • Mediocri abilità interpersonali (comunicazione aggressiva piuttosto che assertiva, conflitto distruttivo, negoziazione del tipo win-lose) • Scarsa alchimia interpersonale (i solitari, i dominatori, gli esperti autonominatisi non si adattano a una dinamica di team) • Mancanza di fiducia Perché i team falliscono

Sostegno della ricerca alla cooperazione 13-10 Sostegno della ricerca alla cooperazione La cooperazione è superiore alla competizione nel promuovere il raggiungimento dei risultati e la produttività. La cooperazione è superiore agli sforzi individualistici nel promuovere il raggiungimento dei risultati e la produttività. La cooperazione senza la competizione tra gruppi favorisce una migliore capacitá di raggiungere i risultati e una maggiore produttività rispetto alla cooperazione unita alla concorrenza tra gruppi. Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

La fiducia interpersonale implica un salto cognitivo Fiducia Fede reciproca nelle intenzioni e nei comportamenti altrui. Propensione alla fiducia Aspetto della personalità che implica la generale disposizione della persona a riporre fiducia negli altri. Conoscenza personale dell’affidabilità e integrità altrui Sfiducia Fiducia Salto cognitivo Fede nelle buone intenzioni altrui. Assunto che gli altri si comporteranno come noi desideriamo Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

Come costruire la fiducia Comunicazione. Tenere aggiornati i membri dei team e i collaboratori spiegando loro le politiche e le decisioni e fornendo un adeguato feedback. Essere franchi nel discutere i problemi e i limiti di un individuo. Dire la verità. Sostegno. Mostrare disponibilità e apertura, fornire aiuto, consiglio e sostegno alle idee dei membri del team. Rispetto. La delega, sotto forma di una reale autorità decisionale, rappresenta la più importante espressione di rispetto manageriale. L’ascolto attivo delle idee altrui la distanzia di poco (l’empowerment non è possibile senza fiducia). Lealtà. Riconoscere con rapidità i meriti dei collaboratori. Assicurarsi che tutti gli apprezzamenti e le valutazioni delle prestazioni siano obiettivi e imparziali. Prevedibilità. Come accennato in precedenza, siate coerenti e prevedibili nelle vostre azioni quotidiane. Mantenete sia le promesse espresse sia quelle implicite. Competenza. Valorizzate la vostra credibilità dimostrando buone competenze nel business, capacità tecnica e professionalità. Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

Passi per aumentare i due tipi di coesione di gruppo Coesione socio-emotiva Mantenere gruppi di dimensioni ridotte. Impegnarsi a favore di un’immagine pubblica di un certo livello al fine di aumentare lo status e il prestigio di appartenere al team. Favorire l’interazione e la cooperazione. Valorizzare gli interessi e le caratteristiche comuni dei membri. Far presente le minacce ambientali (es. i risultati dei concorrenti) al fine di mobilitare il gruppo. Coesione strumentale Aggiornare e chiarire con regolarità l’obiettivo/gli obiettivi del gruppo. Fornire a ciascun membro del gruppo un ruolo concreto nell’azione del team. Incanalare le doti speciali di ciascun membro verso l’obiettivo/gli obiettivi comuni. Riconoscere e avvalorare equamente i contributi di ciascun membro. Ricordare spesso ai membri del gruppo che hanno bisogno l’uno dell’altro per portare a termine il compito assegnato. Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo Differenze di base tra i circoli di qualità, i team virtuali e i team auto-gestiti Circoli di qualità Team virtuali Team autogestiti Tipo di team (tabella 13-2) Consiglio Consiglio o progetto (solitamente progetto) Produzione, progetto o azione Tipo di empowerment (figura 16-2) Consultazione Consultazione, partecipazione o delega Delega Membri Produzione/ personale di servizio Manager e specialisti tecnici Produzione/servizio, specialisti tecnici Base di appartenenza Volontaria Assegnata Assegnata Rapporto con la struttura organizzativa Parallelo Parallelo o integrato Integrato Grado di comunicazione faccia a faccia Strettamente faccia a faccia Tendente a zero Varia a seconda dell'uso delle tecnologie informatiche Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

L’evoluzione dei team di lavoro auto-gestiti Gruppi di lavoro tradizionali Gruppi di lavoro semi-autonomi Team auto-gestiti Controllo manageriale della struttura, dell’assunzione e delle procedure lavorative del gruppo Controllo del gruppo della propria struttura, assunzione e procedure lavorative Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

Caratteristiche dei team ad alta performance Leadership partecipativa. Creare un’interdipendenza attraverso l’empowerment, la concessione di libertà e il servizio nei confronti degli altri. Responsabilità condivisa. Creare un ambiente nel quale tutti membri del team, in merito alla performance dell’unità operativa, si sentono responsabili tanto quanto i manager. Allineamento al proposito. Avere un senso di proposito comune sul motivo per cui i team esistono e sulla funzione che ricoprono. Alta comunicazione. Creare un clima di fiducia e di aperta e onesta comunicazione. Focalizzazione sul futuro. Vedere nel cambiamento un’opportunità di crescita. Focalizzazione sul compito. Tenere riunioni focalizzate sui risultati. Talenti creativi. Applicare i talenti e le creatività individuali. Risposta rapida. Identificare e agire in base alle opportunità. Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo

Sei tipi di comportamento di leadership dell’auto-gestione. 13-26 Sei tipi di comportamento di leadership dell’auto-gestione. Incoraggiare l’auto-rinforzo (ad esempio, portare i membri del team a lodarsi a vicenda per il buon lavoro e i risultati). Incoraggiare l’autovalutazione/auto-osservazione (ad esempio, insegnare ai membri del team a giudicare quanto stanno lavorando bene). Incoraggiare le aspettative nei confronti di sé stessi (ad esempio, incoraggiare i membri del team ad aspettarsi un’alta performance sia da loro stessi che dal team). Incoraggiare il porre obiettivi in autonomia (ad esempio, fare in modo che il team stabilisca i suoi obiettivi di performance). Incoraggiare la prova (ad esempio, portare i membri del team a pensare e ad attuare nuovi compiti). Incoraggiare l’autocritica (ad esempio, incoraggiare i membri del team a mostrarsi critici nei confronti di una loro performance mediocre). Kreitner, Kinicki Comportamento organizzativo ©2004 Apogeo