7. Activity Based Costing Corso di Economia ed Organizzazione Aziendale II Proff. Lorella Cannavacciuolo – Adelaide Ippolito lorella.cannavacciuolo@unina.it – adelaide.ippolito@unina.it www.docenti.unina.it/lorella.cannavacciuolo www.docenti.unina.it/adelaide.ippolito

Activity Based Management (ABM) L’ABM è l’insieme di tecniche e metodologie per le quali l’analisi e la valutazione delle attività sono la base di partenza su cui attuare un miglioramento progressivo o radicale dei processi al fine di incrementare il valore percepito dal cliente, aumentando così il profitto dell’azienda. Sono i processi e non i prodotti che creano valore L’elemento costitutivo dei processi sono le attività; La gestione dei processi passa attraverso la gestione delle attività per il raggiungimento dell’eccellenza; La gestione delle attività comporta: l’analisi del costo e dell’efficienza delle attività, l’analisi del valore generato dalle attività, il miglioramento continuo della qualità, la re-ingegnerizzazione del processo

La prospettiva dei processi per la gestione dell’azienda Fonte: Adattato da Miller, 1996 La gestione dell’azienda deve, quindi, sempre essere orientata ad un miglioramento continuo delle prestazioni dei propri processi.

BPR e ABC nella gestione per attività Fonte: Adattato da Miller, 1996 Un sistema di gestione per attività può essere rappresentato da un modello bidimensionale dove la dimensione verticale evidenzia l’aspetto della determinazione dei costi sulla base delle attività mentre la dimensione orizzontale mostra l’esigenza di articolare l’azienda per processi al fine di poter individuare le determinanti di costo (cost driver) e le cause che li generano, gli indicatori sulle modalità di gestione dei processi. Tali informazioni sono rilevanti per una gestione del miglioramento continuo attraverso un’analisi costante delle attività, dei costi e delle performance chiave

BPR e ABC nella gestione per attività Le principali tecniche utilizzate per una gestione aziendale in ottica di AMB sono l’Activity Based Costing (ABC) ed il Business Process Reengineering (BPR) in quanto: – l’ABC è una tecnica contabile per l’analisi e valutazione dei costi in un’ottica di miglioramento della struttura dei costi associati a specifici oggetti (prodotti, servizi, fasi di lavorazione, attività). l’ABC segue il percorso risorse-attività-oggetti di costo secondo il quale le attività per poter essere eseguite devono consumare le risorse, dove si originano i costi, e a loro volta gli oggetti di costo consumano attività per poter essere realizzate – il BPR è un approccio per il ridisegno dei processi aziendali al fine di migliorare le prestazioni chiave dell’azienda. il percorso del BPR, partendo da un’analisi delle determinanti di costo (cost driver) e delle attività, individua le misure di performance e, in un ottica di miglioramento continuo, effettua un’analisi delle attività, delle determinanti di costo e delle performance per una riprogettazione dei processi aziendali.

Activity Based Costing Obiettivi e funzionalità dell’ABC sono: Calcolare il costo pieno di un oggetto di costo Valutare l’efficienza delle attività a posteriori Fornire le informazioni per l’eliminazione delle inefficienze L’ABC consente di sapere L’ABC non consente di sapere Quanto costerà produrre lo stesso bene in un periodo futuro Come impostare azioni volte al miglioramento delle performance globali dell’azienda Quanto è costato produrre un bene in un intervallo di tempo già trascorso Se si stanno rispettando le previsioni di costo L’ABC è uno strumento di feedback: consente di analizzare le performance di azioni solo a posteriori L’ABC è uno strumento non tempestivo in un ambiente dinamico e turbolento L’ABC fornisce informazioni sui costi e sul consumo di risorse da parte delle attività, ma non sulle modalità attraverso cui l’attività viene svolta

Perché adottare l’ABC: caso GEMEAZ Esempio tratto dal libro di “Programmazione e Controllo” di Arcari edito da McGrawHill Caso Aziendale GEMEAZ (azienda che lavora per commessa operante nel settore metalmeccanico) Problema aziendale: “Un cliente, la Serenari, ha lasciato l’azienda GEMEAZ come fornitore perché l’azienda non ha voluto concedergli uno sconto”. Giustificazione del Direttore Aziendale: “Serenari produce un margine del 4%. Non ha senso tenere in portafoglio clienti non reddittizi”. Domanda: La tecnica di costing utilizzata per imputare i costi ai clienti e calcolare i margini è la più adeguata data la struttura dei costi, la tipologia dei centri di costo e le attività svolte?

Caso GEMEAZ: la tecnica di costo adottata Esempio tratto dal libro di “Programmazione e Controllo” di Arcari edito da McGrawHill SERENARI BELLAMI GIANNETTI Costi Totali Basi di Ripartizione Valore della base Coefficiente Q.ta base di allocazione Costo Officina 80000 Ore macchina 10000 8,0 4000 32000 2500 20000 3500 28000 Reparto Assemblaggio 66000 Ore uomo 2000 33,0 1000 33000 500 16500 Magazzino 58000 Numero componenti 14,5 14500 29000 Amministrazione clienti 13000 fatturato 295000 0,04 100000 4407 3525 115000 5068 Assistenza clienti 35000 0,12 11864 9492 13644 Totale costi imputati ai clienti 95771 64017 92212 Risultato reddituale dei clienti 4229 15983 22788 Incidenza del risultato sul fatturato 4% 20%

Caso GEMEAZ: la tecnica di costo adottata Esempio tratto dal libro di “Programmazione e Controllo” di Arcari edito da McGrawHill L’analisi approfondita delle attività svolte nei singoli centri di costo ha comportato una diversa attribuzione dei costi ai prodotti LOGICA PER CENTRI DI COSTO LOGICA PER ATTIVITA’ CENTRO DI COSTO OFFICINA (80000 €) Base di allocazione ore macchina CENTRO DI COSTO OFFICINA Attività Driver Tornitura (40000€) ore macchina Montaggio parziale (10000€) ore uomo Controllo qualità tornitura (14000 €) numero pezzi Movimentazione componenti (16000€) numero componenti CENTRO DI COSTO ASSEMBLAGGIO (66000 €) Base di allocazione ore uomo CENTRO DI COSTO ASSEMBLAGGIO Attività Driver Montaggio (40000€) ore uomo Controllo qualità prodotti finiti (10000 €) numero prodotti finiti Movimentazione componenti (16000€) numero componenti CENTRO DI COSTO MAGAZZINO (58000 €) Base di allocazione numero componenti CENTRO DI COSTO MAGAZZINO Attività Driver Stoccaggio componenti (16000€) numero componenti Spedizioni(12000 €) numero documenti spedizioni Controllo componenti (18000 €) numero componenti Movimentazione componenti (12000€) numero componenti COMMERCIALE ASSISTENZA (35000 €) Base di allocazione Fatturato CENTRO DI COSTO COMMERCIALE ASSISTENZA CLIENTI Attività Driver Consulenza pre-vendita (15000€) ore uomo Contatto clienti (20000 €) numero visite

Caso GEMEAZ: la logica per attività Esempio tratto dal libro di “Programmazione e Controllo” di Arcari edito da McGrawHill L’analisi approfondita delle attività svolte nei singoli centri di costo ha comportato una diversa attribuzione dei costi ai prodotti LOGICA PER CENTRI DI COSTO LOGICA PER ATTIVITA’ CENTRO DI COSTO OFFICINA (40000 €) Base di allocazione ore macchina CENTRO DI COSTO OFFICINA Attività Driver Tornitura (40000€) ore macchina Montaggio parziale (10000€) ore uomo Controllo qualità tornitura (14000 €) numero pezzi Movimentazione componenti (16000€) numero componenti CENTRO DI COSTO ASSEMBLAGGIO (66000 €) Base di allocazione ore uomo CENTRO DI COSTO ASSEMBLAGGIO Attività Driver Montaggio (40000€) ore uomo Controllo qualità prodotti finiti (10000 €) numero prodotti finiti Movimentazione componenti (16000€) numero componenti CENTRO DI COSTO MAGAZZINO (58000 €) Base di allocazione numero componenti CENTRO DI COSTO MAGAZZINO Attività Driver Stoccaggio componenti (16000€) numero componenti Spedizioni(12000 €) numero documenti spedizioni Controllo componenti (18000 €) numero componenti Movimentazione componenti (12000€) numero componenti COMMERCIALE ASSISTENZA (35000 €) Base di allocazione Fatturato CENTRO DI COSTO COMMERCIALE ASSISTENZA CLIENTI Attività Driver Consulenza pre-vendita (15000€) ore uomo Contatto clienti (20000 €) numero visite

LOGICA PER CENTRI DI COSTO Caso GEMEAZ: l’incidenza dei costi con ABC Esempio tratto dal libro di “Programmazione e Controllo” di Arcari edito da McGrawHill L’analisi approfondita delle attività svolte nei singoli centri di costo ha portato ad un’analisi diversa della redditività dei clienti: LOGICA PER CENTRI DI COSTO LOGICA PER ATTIVITA’ SERENARI 4% BELLAMI 20% GIANNETTI 20% SERENARI 38% BELLAMI -0,1% GIANNETTI 35% Cosa insegna il caso aziendale: Quando un’unità organizzativa racchiude un’unica attività (o una sola attività dominate o significativa) risulta indifferente l’applicazione dei sistemi di ABC o centri di costo, in quanto il concetto di attività e quello di centro di costo tenderebbero a coincidere. Se invece una unità organizzativa raggruppa più attività significative, caratterizzate da un diverso output (activity driver) e magari consumate con diversa intensità dai prodotti (servizi ecc.), è necessario applicare il sistema ABC perché è l’unica tecnica in grado di misurare il reale consumo di risorse da parte dell’oggetto di calcolo dei costi. L’ABC è convenientemente utilizzato quando: la competizione è molto forte il mix è molto vario i cicli di vita dei prodotti sono molto brevi le attività indirette sono molto diffuse

I flussi dei costi dalle risorse agli oggetti di costo

Un sistema ABC include sei componenti Componenti dell’ABC Un sistema ABC include sei componenti categorie di risorse rappresentano le origini dei costi che sostengono le attività driver di risorse sono misure che stabiliscono mediante una relazione causa-effetto il grado di utilizzo delle risorse da parte delle attività attività e aggregati di costi delle attività (activity cost pool) le attività sono l’insieme delle azioni di trasformazione di input in output. Gli aggregati di costo delle attività sono il risultato delle assegnazione di costo delle risorse alle attività driver delle attività sono misure del consumo fatto dagli oggetti di costo dei costi raccolti negli aggregati delle attività oggetti di costo qualsiasi elemento a cui vengono assegnati i costi delle attività input dei costi diretti costi direttamente assegnati agli oggetti di costo

Esempi di risorse e di oggetti di costo approvvigionamenti risorse per lo stoccaggio spazio occupato e arredi attrezzature e macchinari salari e indennità edifici amministrazione progettazione assicurazioni, licenze, tasse qualsiasi voce del budget Esempi di oggetti di costo prodotti servizi unità lotti contratti commesse progetti clienti gruppi di clienti canali di distribuzione zone di vendita ...

I cost driver I cost driver possono essere basati su: transazioni tempo valore monetario percentuali di utilizzo In genere il cost driver più appropriato è quello che rappresenta l’output principale dell’attività. Un cost driver che colga il numero delle transazioni, piuttosto che la durata o il valore è preferibile Va preferito un driver facile da comprendere facile da misurare che genera comportamenti positivi

Tipi e livelli degli oggetti di costo In un sistema ABC i costi vengono assegnati a tipi differenti di oggetti di costo a livelli differenti Activity Cost Pool Stoccaggio Attrezzaggi Industrializza- zione Numero piedi cubi Numero attrezzaggi Numero modifiche di progetto Driver delle attività Unità Oggetti di costo Lotti Linee di prodotto

Un esempio di ABC I costi sono in migliaia mq ore persone 6 70 200 4 Categorie di risorse I costi sono in migliaia Stipendi $ 500 Affitto uffici $ 200 EDP $ 300 mq ore persone 6 70 200 4 30 100 Attività: Crediti verso clienti Stipendi 300 Uffici 140 EDP 200 TOTALE 640 Attività: Debiti verso fornitori Stipendi 200 Uffici 60 EDP 100 TOTALE 360 fatture pagamenti 2000 5000 2000 3000 Fatture: 400 Pagamenti: 180 TOTALE: 580 Fatture: 240 Pagamenti: 180 TOTALE: 420 Oggetto di costo 1 Oggetto di costo 2

Confronto tra il Costing tradizionale e ABC Calcolo dei costi delle funzioni di supporto Calcolo dei costi dei reparti di produzione Calcolo dei costi degli oggetti di costo Allocazione dei costi mediante base di allocazione Imputazione dei costi mediante base di riparto Calcolo dei costi diretti Attribuzione diretta Costing tradizionale ABC Calcolo dei costi delle risorse delle attività degli oggetti di costo Assegnazione dei costi mediante driver delle risorse mediante driver delle attività Calcolo dei costi diretti Attibuzione diretta

Esempio Pianificare il sistema Definire l’oggetto di costo: i prodotti finiti A e B Definire il team di sviluppo Definire le risorse: totale risorse 4.820.000 Risorse di servizi: Stipendi 900.000 Indennità 100.000 Assicurazione 20.000 Spese Varie 40.000 Ammortamenti440.000 totale 1.500.000 Risorse di produzione: Supervisione 970.000 Indennità 90.000 Assicurazione 60.000 Spese varie 20.000 Ammort. 2.000.000 totale 3.320.000

Esempio: Definire le attività Fornitore Fattura Pagamento ordine Copia ordine Prodotti finiti Acquisto materiali Contabilità materiali Fornitore Notifica Bolla di carico Richiesta di acquisto Prodotti Materiali Ispezione materiali Ricevimento materiali Stoccaggio materiali Lavorazione materiali Bolla di carico Report ispezione Richieste attrezzaggio Attrezzaggio completato Stabilimento Attrezzaggio

Esempio: Determinare i cost driver delle risorse Attività Driver Valore driver Importo Stoccaggio mc 100.000 mc x $6 600.000 Acquisto addetti 10/30 300.000 Ricevimento addetti 9/30 270.000 Ispezione addetti 5/30 150.000 Contabilizzazione addetti 6/30 180.000 Lavorazione analisi diretta 0.90 2.988.000 Attrezzaggio analisi diretta 0.10 322.000 TOTALE 4.280.000

Esempio Risorse di servizio Risorse di produzione Acquisto: 300.000 Ricevimento: 270.000 Ispezione:270.000 Stoccaggio: 600.000 Contabilità: 180.000 Risorse di produzione Lavorazione: 2.988.000 Attrezzaggio: 332.000

Esempio: Determinare i cost driver delle attività # ordini Acquisto: 300.000 # bolle Risorse di servizio Ricevimento: 270.000 # report Ispezione:270.000 # parti Stoccaggio: 600.000 PRODOTTI A e B # pagamenti Contabilità: 180.000 #ore macchina Risorse di produzione Lavorazione: 2.988.000 # attrezzaggi Attrezzaggio: 332.000

Esempio

Confronto tra il Costing tradizionale e ABC: un esempio Consideriamo un impianto produttivo destinato a realizzare biro di diverso colore. Si vuole ripartire: Ammortamento pari a 1200 € Sapendo che: 1 lotto biro nere: 90 unità 1 lotto biro rosse: 10 unità Tempo complessivo per realizzare i due lotti di prodotti: 120’ Tempo standard di lavorazione per ogni unità: 1’ Tempo di setup-up: 20’ Soluzione con tecnica di costing tradizionale B.A.= tempo Biro nere= (1200€/100’)*90’ = 1080 € Biro rosse= (1200€/100’)*10’ = 120 € Il risultato è una misura non corretta del costo dei due prodotti, inteso come “valore delle risorse impiegate per realizzarli” perché la risorsa “impianto produttivo” è in realtà impiegata per svolgere due attività differenti la “lavorazione” per 100’ e il “setup” per i restanti 20’. Come fare?

Confronto tra il Costing tradizionale e ABC: un esempio Consideriamo un impianto produttivo destinato a realizzare biro di diverso colore. Si vuole ripartire: Ammortamento pari a 1200 € Sapendo che: 1 lotto biro nere: 90 unità 1 lotto biro rosse: 10 unità Tempo complessivo per realizzare i due lotti di prodotti: 120’ Tempo standard di lavorazione per ogni unità: 1’ Tempo di setup-up: 20’ Soluzione con tecnica di costing ABC Risorsa Impianto produttivo 100’ 20’ Resource driver: tempo dell’attività Lavorazione Setup 200€ 1000€ 1 Activity driver: tempo di lavorazione 1 Activity driver: n° di lotti 90’ 10’ Biro Nere Biro Rosse 900€ + 100€ = 1000€ 100€ + 100€ = 200€ La tecnica di costing tradizionale ha sovrastimato i costi dei prodotti su larga scala (biro nere) sottostimando i prodotti su piccola scala (biro rosse) in quanto ripartisce anche costi che non sono causati dal volume (costi di setup)

La progettazione di un modello di costing ABC La progettazione di un modello di costing ABC si articola in due fasi: – Fase 1: Ricostruzione del processo; – Fase 2: Rilevazione del costo. Ricostruzione del Processo osservazioni sul campo ed interviste agli attori chiave per individuare le attività connesse allo specifico processo e le unità organizzative coinvolte. L’osservazione aiuta nella ricostruzione perché permette di cogliere aspetti che possono essere tralasciati dalla descrizione da parte dei conoscitori del processo. Le interviste forniscono chiarimenti in merito alla natura delle attività ed alle unità organizzative che le erogano; b) ricostruzione analitica del processo che richiede l’utilizzo di tecniche proprie dell’analisi dei processi quali i flowchart ed i diagrammi di flusso interfunzionali. I flowchart sono necessari per la rilevazione analitica del processo in termini di attività svolte, mentre i diagrammi di flusso inter-funzionali mettono in risalto le unità organizzative in cui le attività sono realizzate; c) validazione del processo ricostruito effettuata dagli attori chiave del pro-cesso che rivedono e correggono le informazioni riportate nei flow¬chart e nei diagrammi di flusso interfunzionali; d) mappatura del processo, che rappresenta il prodotto della fase “ricostruzione del processo” e le informazioni di input per la successiva fase di “rilevazione del costo”. In particolare, le informazioni ottenute dai diagram-mi interfunzionali forniscono indicazione circa le unità organizzative che devono essere prese in considerazione per individuare le risorse consuma-te da ciascuna attività, mentre i flowchart danno una visione d’insieme del processo necessaria per l’individuazione di tutte le attività da considerare nell’applicazione della tecnica ABC.

La progettazione di un modello di costing ABC Rilevazione del costo individuazione delle risorse utilizzate per l’esecuzione di ciascuna attività, attraverso interviste ad attori chiave. In particolare, alcune risorse sono allocabili alle attività, mentre altre sono attribuite direttamente all’oggetto di costo; individuazione del costo delle risorse attraverso la consultazione di libri contabili e di report prodotti dai sistemi informativi; individuazione dei resource driver, legami causali tra risorse e attività; calcolo del costo delle attività attraverso l’utilizzo dei resource driver identificati nel precedente passo (activity cost pool); individuazione degli activity driver, legami causali tra attività e oggetti di costo; calcolo del costo degli oggetti di costo, attraverso l’utilizzo degli activity driver identificati nel precedente passo

Fasi critiche nella progettazione di un modello di costing ABC individuazione delle attività rilevanti e l’aggregazione di queste in ma-croattività, che avviene nella fase di ricostruzione del processo individuazione di driver appropriati, che avviene nella fase di rilevazione del cost Individuazione delle attività rilevanti e l’aggregazione di queste in macroattività, che avviene nella fase di ricostruzione del processo La problematica progettuale è connessa con la definizione del livello di scomposizione delle attività. Solitamente le attività che assorbono in egual modo il costo delle risorse e sono assorbite dagli oggetti in base allo stesso driver possono essere accorpate, almeno che non sia interessante, ai fini di una riprogettazione, conoscere il costo di attività con una scomposizione del processo più spinta. Tuttavia decidere fino a che livello è conveniente scomporre le attività è un processo abbastanza complesso. Una scomposizione spinta da luogo ad un numero elevato di attività che, pur garantendo una maggiore precisione nella valutazione del costo, rende tuttavia molto onerosa l’implementazione dell’ABC. Attività troppo aggregate, di contro, implicano una valutazione del costo troppo approssimativa e, quindi, non corretta. Il compito del progettista è quello di indivi-duare un insieme di attività che permetta la valutazione del costo dell’oggetto più adeguata a supportare il management nelle decisioni da intraprendere senza rende-re il modello ABC troppo pesante da implementare e gestire.

Fasi critiche nella progettazione di un modello di costing ABC Individuazione di driver appropriati, che avviene nella fase di rilevazione del cost L’individuazione di un driver non adatto porta ad una valutazione errata del costo dell’oggetto di costo e, quindi, a decisioni non corrette. Essendo il driver un indicatore in grado di imputare ai diversi elementi (siano essi attività che oggetti di costo) il costo delle risorse generato dal loro utilizzo, la sua scelta deve essere effettuata considerando la natura dell’attività. Infatti, i driver devono tenere conto della reale motivazione generatrice dell’attività. I driver, quindi possono dipendere dai volumi produttivi, ma possono anche essere legati alle caratteristiche distintive dei prodotti (numero componenti, numero parti), ovvero all’efficienza aziendali (tempi di attrezzaggio, collaudo ecc.). La scelta di un driver dipende molto dalla conoscenza del processo per tal motivo la fase di ricostruzione è di estrema importanza. Il numero dei cost driver richiesti da un sistema ABC dipende dal livello di accuratezza desiderata per la determinazione del costo di prodotto, nonché dalla complessità del processo produttivo. Gli elementi critici per la scelta del driver riguardano la facilità di ottenimento dei dati e la capacità di rappresentare l’effettivo consumo dell’attività in oggetto. Driver facilmente ottenibili evitano un aggravio dei costi dell’ABC. Tuttavia i driver devono essere capaci di riflettere la causa del consumo di risorse da parte di attività e delle attività da parte degli oggetti di costo per non far emergere delle distorsione nei costi degli oggetti valutati. Sia nei casi didattici che nei casi aziendali saranno esplicitate le motivazioni che hanno spinto alla scelta di determinati driver.

L’implementazione di un modello di costing ABC Le fasi operative per implementare un modello di costing ABC sono: 1. Individuazione delle attività e delle risorse assorbite dagli oggetti di costo; 2. Rappresentazione grafica del legame risorse-attività-oggetti di costo; 3. Costruzione della matrice risorse/attività ed individuazione del costo delle risorse; 4. Individuazione dei resource driver e calcolo dell’activity cost pool; 5. Individuazione degli activity driver e calcolo del costo indiretto degli oggetti di costo; 6. Calcolo del costo dell’oggetto di costo nel periodo di riferimento. I casi presentati sono tratti da: Cannavacciuolo L. (2013). “L’Activity Based Costing in pratica. Una guida all’implementazione attraverso esempi ed applicazioni”. Liguori Editori.

Azienda AIRPLUS L’azienda Airplus, operante nel settore aeronautico, realizza tre tipologie diverse di computer di bordo: BASIC, NORMAL, PLUS. Il ciclo di produzione inizia con il controllo qualità dei componenti elettronici acquistati all’esterno (reparto A) i quali, superato il controllo, sono inviati al reparto assemblaggio (reparto B). I componenti assemblati sono inviati nuovamente al reparto A per il controllo del funzionamento e, se superano il controllo, inviati al reparto confezionamento (reparto C). Le attività svolte nel reparto A sono: controllo della qualità dei componenti elettronici acquistati dall’esterno, controllo del funzionamento dei componenti assemblati. Il controllo della qualità è effettuato a campione: 5% dei componenti elettronici acquistati per il prodotto Basic, 15% dei componenti elettronici acquistati per il prodotto Normal ed il 30% dei componenti acquistati per il prodotto Plus. Il controllo del funzionamento richiede la messa in funzione per un brevissimo intervallo di tempo di tutti i pezzi prodotti. Nel reparto lavorano 6 operai specializzati che dedicano il 40% del loro tempo al controllo del funzionamento e il restante tempo al controllo qualità. Nel reparto B vengono assemblati i componenti per realizzare le tre tipologie di computer di bordo. Il tempo impiegato dall’attività di assemblaggio è proporzionale al numero di componenti da assemblare. In questo reparto, 12 operai generici sono dediti all’assemblaggio, svolto prevalentemente in modo manuale con un minimo utilizzo di apposite macchine. Nel reparto C, infine, 4 operai specializzati controllano il confezionamento che risulta completamente automatizzato. Il prodotto Basic presenta il più basso tempo unitario di confezionamento perché richiede soltanto 2 minuti ad unità. Il prodotto Normal impiega una volta e mezzo il tempo del prodotto Basic ed il prodotto Plus il doppio del prodotto Normal. Caso tratto da: Cannavacciuolo L. (2013), L’Activity Based Costing in pratica, Liguori Editori.

Individuazione delle attività e delle risorse assorbite dagli oggetti di costo e rappresentazione grafica Schema ABC risorse-attività-oggetti di costo

Costruzione della matrice risorse/attività ed individuazione del costo delle risorse

Individuazione dei resource driver e calcolo dell’activity cost pool Resource driver: Operaio Generico C Assemblaggio (Oper. Generico) = 2.000 €/(unità*mese) . 12 unità = 24.000 €/mese Resource driver: Operaio Specializzato Per le altre risorse il testo fornisce direttamente la percentuale di utilizzo che è, quindi, il resource driver.

Individuazione dei resource driver e calcolo dell’activity cost pool Matrice risorse-attività

Individuazione degli activity driver e calcolo del costo indiretto degli oggetti di costo Matrice attività-oggetti di costo

Individuazione degli activity driver e calcolo del costo indiretto degli oggetti di costo Activity driver per l’attività CQ componenti Activity driver per l’attività CF Assemblati

Individuazione degli activity driver e calcolo del costo indiretto degli oggetti di costo Activity driver per l’attività Assemblaggio Activity driver per l’attività Confezionamento

Individuazione degli activity driver e calcolo del costo indiretto degli oggetti di costo Matrice attività-oggetti di costo

Calcolo del costo dell’oggetto di costo nel periodo di riferimento. Mediante l’ABC si sono calcolate le diverse componenti del costo indiretto del prodotto BASIC, che risulta quindi essere pari a: CI (BASIC) = 1.131,72 + 2.796 + 4.321,43 + 3.480 = 11.729,15 €/mese Per avere il costo pieno bisogna aggiungere i costi diretti. In questo caso, gli unici costi diretti riportati nel testo sono quelli dei componenti elettronici. E poiché il costo unitario di un componente è pari a 20 euro, per produrre un prodotto BASIC ci vogliono 6 componenti e, nel mese in esame, si producono 2 lotti di pro-dotti BASIC e ciascun lotto ha una dimensione di 200 unità si ha che: CD (BASIC) = (20 . 6 . 2 . 200) = 48.000 €/mese Il costo totale del prodotto BASIC – che in questo caso è un costo pieno indu-striale poiché sono stati considerati solo i costi emersi nella fase di produzione e non quelli generali, amministrativi e di commercializzazione – è pari a: CPI(BASIC) = CI(BASIC) + CD(BASIC) = 11.729,15 + 48.000 = 59.729,15 €/mese Essendoci 400 unità di prodotti BASIC si ha che: Cu(BASIC) = CPI(BASIC) / Nro_unità = (59.729,15 /400) = 149,32 €

Termosolar Il dipartimento di R&S della azienda Termosolar conduce attività di ricerca in diversi campi. Attualmente i suoi ricercatori stanno lavorando su 10 progetti ma l’attenzione del direttore del dipartimento si è soffermata su quattro progetti: mattoni per la coi-bentazione, pannelli fotovoltaici, intonaci termici e pannelli acustici. L’organico del dipartimento di R&S è costituito da 20 ricercatori, un direttore di dipartimento ed un direttore di produzione che dedica solo il 40% del suo tempo al dipartimento di R&S dell’azienda Termosolar. Le attività condotte nel dipartimento sono relative alle fasi di: progettazione, lancio post-progettazione, realizzazione, testing e lancio post-testing. Le ricerche si trovano a stadi di avanzamento differenti. Nei sei mesi presi in considerazione i progetti hanno attraversato una sola fase dell’intero processo di R&S; nello specifico si è avuto 1 progetto nella fase di progettazione, 2 nel lancio post-progettazione, 3 nella realizzazione, 2 nel testing e 2 nel lancio post-testing. In particolare, i mattoni per la coibentazione hanno attraversato la fase di lancio per la progettazione, i pannelli fotovoltaici quella di realizzazione, gli intonaci termici la quella di testing e i pannelli acustici quella di lancio post- testing. Le informazioni disponibili sono: – il direttore di dipartimento dedica 1/4 del suo tempo alla progettazione; la restante parte è ugualmente suddivisa tra realizzazione e testing; – il direttore di produzione è coinvolto soprattutto nella fase di progettazione e nella fase di testing; – ad ogni tipologia di ricerca vengono assegnati 2 ricercatori che vi dedicano l’80% del loro tempo. Il restante è ugualmente distribuito tra progettazione, lancio post-progettazione, realizzazione, testing e lancio post-testing; – nelle diverse attività viene utilizzato del materiale di consumo che suppor-ta l’attività necessaria per il progetto di ricerca. In particolare, le fasi di progettazione e realizzazione ne consumano il doppio rispetto alle fasi di lancio post-progettazione e post-testing mentre la fase di testing il triplo; – all’attività di lancio post-progettazione e post-testing sono rispettivamente assegnati 1 persona con mansioni amministrative mentre l’ufficio ammini-strativo (in cui sono presenti 6 persone) dell’impresa Termosolar gestisce la contabilità di tutta l’azienda e quindi anche del dipartimento di R&S; – si è stimato che l’intero processo di R&S (dalla progettazione al lancio sul mercato e vendita) duri 2 anni per qualsiasi tipologia di ricerca effettuata; – da un’analisi storica del costo di precedenti progetti simili al progetto mat-tone, si stimano i seguenti consumi in rapporto ai costi totali di produzio-ne: progettazione il 10%, lancio post-progettazione il 20%, realizzazione il 30%, testing il 30%, lancio post-testing 10%. Inoltre, sono state estratte le seguenti informazioni contabili: – il costo annuo del direttore di dipartimento è pari a 50000€, il costo annuo del direttore di produzione è di 48000€, un ricercatore ha un costo annuo pari a 35000€, un amministrativo ha un costo annuo pari 28000€; – il costo del materiale di consumo nei sei mesi considerati è pari a 59400€. .

Individuazione delle attività e delle risorse assorbite dagli oggetti di costo e rappresentazione grafica Schema ABC risorse-attività-oggetti di costo

Individuazione dei resource driver e calcolo dell’activity cost pool Resource driver: Ricercatore CLPP (Ricercatore) = (70000/5) €/semestre = 14000 €/semestre Resource driver: Materiale di consumo CLPP (Consumo) = Cu(Consumo) . QtàLPP = (59400/9) * 1 = 6600 €/semestre

Individuazione dei resource driver e calcolo dell’activity cost pool Matrice risorse-attività

Individuazione degli activity driver e calcolo del costo indiretto degli oggetti di costo Matrice attività-oggetti di costo

Individuazione degli activity driver e calcolo del costo indiretto degli oggetti di costo Activity driver per l’attività Post-Progettazione (LPP) CMattone (LPP) = 20.600 / 2 = 10.300 €/semestre

IL TIME DRIVEN ABC L’ABC come metodologia è sicuramente molto accurata, ma ha evidenziato nelle sue applicazioni alcune problematiche nella misurazione e gestione dei costi, oltre a comportare costi elevati e operazioni complesse per il suo monitoraggio. Negli ultimi anni è stata ideata ed implementata una nuova metodologia chiamata Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) che oltre a rilevarsi più efficace dell’approccio ABC tradizionale, risulta essere più semplice ed economica. 

IL TIME DRIVEN ABC Il TDABC assegna i costi delle risorse direttamente all'oggetto di costo in due fasi. Nella prima fase il TDABC individua il costo totale delle risorse (personale, attrezzature, tecnologia etc.) assegnate a uno specifico processo Nella seconda fase sono assegnati i costi delle risorse all’oggetto di costo sulla base delle attività richieste dall’oggetto di costo e della loro durata.