La retribuzione

Contenuti del capitolo Gli elementi che compongono le retribuzione Gli strumenti di progettazione della retribuzione Gli strumenti e le logiche della variabilità retributiva

La finalità della politica retributiva La finalità generale della politica retributiva è di: attirare, trattenere e motivare le persone con le caratteristiche idonee al perseguimento degli obiettivi aziendali

Task e strumenti delle politiche retributive Task Politiche Retributive Legittimità Parametri prevalenti Livello Economicità Contratti Competitività esterna Struttura Programmazione Budget del personale Dinamica Equità interna Indagini retributive Sollecitazione e riconoscimento contributi Valutazione 3P Variabilità retributiva, incentivazione e premi di risultato Strumenti

La forbice retributiva Produttività del lavoro Calcolo di Domanda di lavoro convenienza e condizioni dell’impresa retributive offerte Costo del lavoro Oneri soc. e com - + ponenti non retrib . del costo del lav . Vincolo di equilibrio Retribuzione Potenziali di medio e lorda squilibri di breve lungo Contributi e periodo periodo - prelievo fiscale a carico del lavoratore Retribuzione netta Offerta di lavoro e Calcolo di convenienza del condizioni lavoratore retributive domandate Bisogni dei lavoratori

Il modello di Porter e Lawler Valore della ricompensa Equità percepita Competenza Ricompense estrinseche Sforzo Prestazione Soddisfazione Contesto organizzativo Ricompense intrinseche Probabilità che al risultato segua ricompensa

Ricompensa ed equità (1) Equità percepita della ricompensa dipende Percezione di giustizia nelle relazioni interpersonali Rapporto tra contributo e ricompensa Comparazione con rapporti di altre persone

Ricompensa ed equità (2) Se la persona si sente ricompensata in modo non equo può uscire dall’impresa (exit), oppure Riduzione del proprio contributo Richiesta di aumentare la ricompensa (voice) Distorsione cognitiva Azione sugli altri Cambiamento dei termini del confronto.

Qualche nozione di base La composizione della retribuzione Paga base aziendale Paga base contrattuale Superminimo collettivo aziendale Personalizzazione della retribuzione Superminimo individuale Scatti di anzianità Voci legate al rendimento Incentivi Scatti di anzianità Superminimo individuale Superminimo collettivo aziendale Paga base contrattuale

Qualche nozione di base Le “voci” della retribuzione Lettura degli elementi della retribuzione rispetto a… Soggetto erogante (aziendale; sociale) Soggetto che la percepisce (lavoratore; altri (oneri o contributi sociali) Al tempo di erogazione (attuale; differita) Alla prestazione (diretta; indiretta) Alle modalità fissazione (contrattuale, aziendale, individuale) Alla variabilità (fissa e variabile)

Il posizionamento retributivo Saggio medio di retribuzione che l’impresa decide di pagare Curva che interpola i punti retributivi di un’impresa I livelli di riferimento Livello della contrattazione collettiva Livello medio del mercato Ability to pay dell’impresa La decisione di posizionamento Sulla media del mercato Sopra la media del mercato Sotto la media del mercato

Il posizionamento retributivo Una rappresentazione Retribuzione Impresa Livello mercato Livello Ccnl Posizioni di lavoro o livelli di inquadramento

Il posizionamento retributivo La competitività esterna Al fine di confrontare il proprio posizionamento retributivo rispetto a quello dei concorrenti, l’impresa può prendere parte a una o più indagini retributive Gli obiettivi specifici Fornire dati sulla dinamica retributiva Dare informazioni sulle politiche e sulle procedure relative all’incentivazione Promuovere lo sviluppo di procedure di controllo dei costi retributivi

La struttura retributiva Parametro che stabilisce l’ammontare della retribuzione per le diverse posizioni di lavoro o livelli di inquadramento Comprendere l’esistenza di differenziali retributivi Tra posizioni equivalenti o livelli diversi Tra posizioni o livelli diversi entro la stessa azienda Tra posizioni o livelli di diverse imprese La mobilità retributiva Mobilità retributiva orizzontale All’interno della classe retributiva, non ascesa nella gerarchia Mobilità retributiva verticale Tra classi retributive con movimenti ascendenti nella gerarchia

La struttura retributiva Una rappresentazione Retribuzione Posizioni di lavoro o livelli di inquadramento max min mid point

La struttura retributiva Equità interna All’interno della stessa impresa, quali sono i fattori che giustificano i differenziali retributivi? Il potere contrattuale delle parti? La posizione formale occupata? Le competenze? Il potenziale? La progettazione delle struttura retributiva Differenziali non troppo elevati… Iniquità percepita da appartenenti a classi inferiori Differenziali abbastanza elevati… Effetto incentivante su lavoratori di classi inferiori Equità percepita da lavoratori di classi superiori

La struttura retributiva L’evoluzione della struttura retributiva Le caratteristiche della struttura retributiva In grado di assicurare equità interna e competitività esterna Contrattualmente e legalmente corretta Comprensibile e accettabile Semplice da amministrare Incentivante Contestualizzata rispetto alle esigenze specifiche dell’organizzazione

La dinamica retributiva Parametro che stabilisce la variazioni salariali nel tempo Vincoli normativi Vincoli posti dalla contrattazione collettiva Redistribuzione degli aumenti di produttività Riequilibrio distribuzione reddito Rinnovi contrattuali Obiettivi della gestione della dinamica retributiva Correggere alterazioni “non volute” della struttura Anticipare tensioni di alcuni segmenti del MdL Gestire il ciclo di vita professionale Sollecitare prestazioni in linea con obiettivi aziendali

La dinamica retributiva Una rappresentazione Retribuzione posizione A posizione B Tempo

La dinamica retributiva Strumenti per la dinamica retributiva Aumenti reversibili e variabili Aumenti irreversibili e fissi Orientamento al passato Cottimo Profitsharing Gainsharing Bonus Promozioni e aumenti di merito basati sulla prestazione Orientamento al futuro Benefit di status Aumenti di merito basati sul potenziale Carriera retributiva

La dinamica retributiva Gli aumenti di merito Assegnazione stabile di incrementi retributivi in base ad una valutazione globale di coinvolgimento di lavoratore Obiettivi di lungo periodo Coinvolgimento del management di linea nella gestione della retribuzione

La dinamica retributiva La carriera retributiva Aumenti retributivi irreversibili legati alla seniority aziendale Fusione tra dimensione oggettiva e la dimensione soggettiva Integrazione del lavoratore nel proprio ruolo Riduzione conflitti intergenerazionali

Progettare la retribuzione variabile La progettazione delle formule di variabilità retributiva deve tener conto di Dimensione aziendale Composizione qualitativa e quantitativa dell’organico Motivazioni delle diverse categorie di personale Stato delle relazioni sindacali e clima aziendale Caratteristiche del management Tecnologia e organizzazione del lavoro Richieste del mercato Cultura aziendale

Progettare la retribuzione variabile I piani di variabilità retributiva Le caratteristiche del piano Ben comunicato e compreso Parametri semplici, noti e facilmente calcolabili Feedback frequenti I lavoratori devono poter “amministrare” il piano Parametri influenzabili Significatività dell’impatto retributivo

Individuazione beneficiari Caratteristiche dei parametri Progettare la retribuzione variabile I piani di variabilità retributiva tutto il personale alcune categorie (per esempio impiegati, forza vendita ecc.) individuazione dei parametri di riferimento produttività specifica/redditività globale parametri unici/multipli Individuazione beneficiari semplici sintetici controllabili di facile reperibilità e aggiornamento coerenti trasparenti Caratteristiche dei parametri

Modalità di distribuzione Progettare la retribuzione variabile I piani di variabilità retributiva in valore assoluto/percentuale incrementi sul passato confronto con unità aziendali omogenee confronto con i concorrenti confronto con un obiettivo Indicatori di sintesi pronta cassa (per esempio mensile) cassa differita (per esempio fine anno, ferie) risparmio/differimento azioni stock option benefits Tipologia incentivo eguale per tutti differenziato per categorie in funzione delle presenze soglia di ingresso/tetto continua a scaglioni/proporzionalità varia Modalità di distribuzione

Condizioni di applicazione Progettare la retribuzione variabile Variabilità individuale o di gruppo? Individuo Realizzata attraverso superminimo individuale e/o valutazione di merito o bonus Rischi Condizioni di applicazione Mantenimento della coerenza del sistema Vincoli economici Rigidità organizzativa Tendenza a porre obiettivi troppo facili da raggiungere Deterioramento clima aziendale Sviluppo di comportamenti competitivi Apporto personale isolabile Compiti con elevata autonomia Cooperazione non è una condizione per il raggiungimento del risultato Individualismo come componente della cultura aziendale

Condizioni di applicazione Progettare la retribuzione variabile Variabilità individuale o di gruppo? Gruppo Realizzata su parametri oggettivi o affidata a un gruppo di valutazione Rischi Condizioni di applicazione Free riding Livellamento della performance individuale Incompatibilità culturali Competizione individuale Competizione tra gruppi Apporto di ciascuno è legato a quello degli altri membri del team Team based organization Ruolo di socializzazione del sistema di ricompensa Strategia di flessibilità Cultura che favorisce imprenditorialità collettiva Ridotte possibilità di comportamenti opportunistici

La retribuzione di risultato aziendale Importanza della scelta dei parametri di riferimento Le caratteristiche Commisurati all’ability to pay dell’impresa Orientati alla performance che l’impresa intende stimolare Influenzabili dai comportamenti individuali o collettivi Coerenti con il sistema di reporting

Variabilità retributiva manageriale Come legare la retribuzione del dirigente con i risultati dell’impresa L’accordo di variabilità dovrebbe Essere semplice Tener conto della congruenza tra obiettivi individuali e risultato aziendale globale Far riferimento a grandezze misurabili con certezza Controllare per fattori di incertezza esogeni o endogeni Porre obiettivi non troppo di lungo periodo (a meno che non si voglia trattenere il manager)

Variabilità retributiva manageriale I rischi nella formulazione della retribuzione variabile per i dirigenti Pagamenti di lungo termine come “manette d’oro” Rischio di orientamento al breve periodo Formule che premiano la sfortuna Asimmetrie informative che sono all’origine di effetti di sovra-retribuzione

Le stock option Contratti di incentivazione che assegnano al manager la facoltà di acquistare opzioni su azioni I vantaggi Allineamento interessi manager e azionisti Incentivazione alla creazione di valore nel medio-lungo periodo Attrazione e retention dei manager Identificazione dei manager con l’impresa