COSA È IL BUDGET Il budget non è un bilancio preventivo, atto finale del relativo processo di costruzione, ma l’insieme programmi di gestione attinenti all’esercizio successivo, ossia il complesso delle scelte e delle modalità di attuazione delle delle decisioni della direzione nel breve periodo, in piena coerenza con il piano strategico o di lungo periodo

LE PRINCIPALI FUNZIONI Valutare e responsabilizzare Simulare gli effetti economico-finanziari di determinate ipotesi di gestione Guidare il management ad operare in conformità agli obiettivi prestabiliti Valutare e responsabilizzare il management sui i risultati conseguiti Coordinare i responsabili delle varie funzioni (o subfunzioni ) nelle loro scelte Motivare i manager in base al meccanismo della gestione per obiettivi Formare il management alle logiche della gestione programmata

REQUISITI PECULIARI Il Budget è un programma di gestione: GLOBALE Attiene alla gestione nella sua totalità, relativamente al periodo considerato GLOBALE Sulla base di centri di responsabilità per responsabilizzare i manager sull’ottenimento di precisi risultati Sulla base degli output ceduti sul mercato ARTICOLATO IN SUB-SISTEMI Le linee di comportamento sono differenziate a seconda dei periodi ad oggetto del budget TEMPIFICATO I dati quantitativo-fisici dei programmi di gestioni sono rielaborati per evidenziare il loro impatto economico-finanziario di breve periodo. Si elabora il bilancio preventivo TRADOTTO IN TERMINI MONETARI Il budget non è un imperativo di gestione quanto un fattore-guida alla stessa FLESSIBILE

ITER DI COSTRUZIONE DI UN BUDGET AZIENDALE PROGRAMMI OPERATIVI IN TERMINI FINANZIARI PROGRAMMI OPERATIVI TERMINI ECONOMICI PROGRAMMI OPERATIVI Piani d’azione pluriennali Fabbisogno di capitale fisso e circolante Programma vendite Ricavi vendita Costi commerciali Mezzi di copertura Programma produzione Costi industriali Costi amministrativi, R&S, vari generali Programma funzioni generali Budget Economico Finanziario Patrimoniale La schematicità adottata non esclude l’interdipendenza dei programmi economici e finanziari

BUDGET DELLE VENDITE E DEI RICAVI È un programma di ordini da acquisire nel successivo esercizio e si sostanzia nella determinazione delle quantità fisiche di produzione da allocare sul mercato BUDGET DEI RICAVI Consiste nella valorizzazione ad un determinato prezzo unitario delle quantità fisiche indicate nel programma dei volumi di vendita Il prezzo unitario di vendita esprime la migliore combinazione di prezzo-quantità fisica per consentire il raggiungimento degli obiettivi economici stabiliti dall’azienda

il margine lordo di contribuzione di ogni prodotto Nel caso di un’azienda multiprodotto il budget commerciale comporta anche una scelta di mix di prodotto utilizzando come discriminante per la scelta il margine lordo di contribuzione di ogni prodotto MLC = RICAVI DI VENDITA – COSTI VARIABILI ESEMPIO NUMERICO: L’azienda β produce tre diversi prodotti A, B, C. sapendo che i dati economici unitari sono i seguenti: A B C Prezzo di vendita 1500 800 1200 Costi variabili 1200 600 700 Margine lordo di contribuzione 300 200 500 E che la capacità produttiva aziendale è: A 0,5 ore (=2 unità l’ora) B 0,2 ore (=5 unità l’ora) C 0,25 ore (= 4 unità l’ora) Il margine lordo di contribuzione per unità di risorsa scarsa è: A € 300 x 2 = € 600 B € 200 x 5 = € 1000 C € 500 x 4 = € 2000 Sarà sul prodotto C che verranno fatte confluire la maggior parte delle risorse disponibili poiché presenta il maggior margine di contr. orario

Vengono definiti in funzione dei programmi di vendita BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI Include tutti i costi necessari alla commercializzazione di un prodotto Spese del personale di vendita Spese del personale commerciale non di vendita Spese di trasporto, assicurazione, ecc. Spese di imballaggio Spese di pubblicità e promozione delle vendita Spese di assistenza clienti Altre spese commerciali COSTI DISCREZIONALI Vengono definiti per influenzare le vendite. Rappresentano il presupposto per acquisire gli ordite e realizzare i ricavi COSTI TECNICI Vengono definiti in funzione dei programmi di vendita

di problemi connessi ai differenti periodi dell’anno ARTICOLAZIONE DEL BUDGET COMMERCIALE Il budget commerciale può essere articolato: In modo da orientare l’azione degli organi commerciali nella risoluzione di problemi connessi ai differenti periodi dell’anno PER PERIODI INFRANNUALI In modo da evidenziare non soltanto il risultato economico globale ma il contributo di ciascun prodotto alla formazione dello stesso PER PRODOTTI O FAMIGLIE DI PRODOTTI Si provvede all’attribuzione di costi e ricavi per unità organizzativa al fine di guidare e responsabilizzare i manager e coinvolgerli nei programmi commerciali che sono chiamati a realizzare PER CENTRI DI RESPONSABILITÀ clienti o loro categorie canali distributivi regioni o zone di vendita PER ALTRE DIMENSIONI UTILI

INFORMAZIONI NECESSARIE E TECNICHE DI PREVISIONE INFORMAZIONI SULL’EVOLUZIONE STORICA DEI FENOMENI OSSERVATI INFORMAZIONI PREVISIONALI PREVISIONI BASATE SUL PARERE DEGLI OPERATORI COMMERCIALI PREVISIONI BASATE SULL’ELABORAZIONE STATISTICA O SU INDAGINI DI MERCATO TRED O TENDENZA A LUNGO TERMINE CORRELAZIONE TOTALE MOBILE STUDIO DEL MERCATO

CARATTERISTICHE SALIENTI IL BUDGET DELLA PRODUZIONE Dispone la quantità fisica di prodotti da realizzare, cioè da fabbricare, nel periodo considerato e, dal punto di vista economico, esprime il fabbisogno di risorse e dei relativi costi per la realizzazione dei programmi CARATTERISTICHE SALIENTI È composto dal programma delle scorte di prodotti da tenere a disposizione È articolato in una pluralità di dimensioni Per formulare il budget dei costi industriali di produzione è necessario disporre dei costi standard

BUDGET DELLE SCORTE DI PRODOTTI E DEL VOLUME DELLA PRODUZIONE La quantità dei prodotti da vendere non coincide automaticamente con la quantità da produrre. L’elemento di unione tra il programma delle vendite e quello della produzione è la politica delle scorte dei prodotti finiti Con riferimento ad un budget annuale Il PROGRAMMA DI PRODUZIONE è dato da: Volume di vendita programmato + Rimanenze finali di prodotti programmate Rimanenze iniziali di prodotti stimate = Volume di produzione programmato

ARTICOLAZIONE DEL BUDGET DI PRODUZIONE Il budget di produzione può essere articolato: La suddivisione del budget per periodi mensili esprime la politica di sfruttamento della capacità produttiva nel corso dell’anno (fenomeno della stagionalità). La tempificazione nel budget di produzione è scandita dagli ordini da evadere PER PERIODI INFRANNUALI PER PRODOTTI O FAMIGLIE DI PRODOTTI È indispensabile per capire la quantità di risorse da utilizzare per ogni prodotto Risponde alle esigenze di guida e responsabilizzazione dei manager. Ed è funzionale alla risoluzione delle problematiche dell’efficienza dell’impiego delle risorse PER CENTRI DI RESPONSABILITÀ CENTRI DI COSTO STANDARD Le configurazioni di centri di responsabilità tipiche dell’area della produzione sono: CENTRI DI COSTO DISCREZIONALI

BUDGET DEI COSTI INDUSTRIALI DI PRODUZIONE Definito il programma della produzione si provvede alla produzione del Budget dei costi delle risorse necessarie per la sua realizzazione I COSTI , SOTTO IL PROFILO DELLA PROGRAMMAZIONE, SI DIVIDONO IN: COSTI INDUSTRIALI O DI FABBRICAZIONE Non quantificabili in funzione del volume produttivo. Si tratta di costi in parte fissi ed in parte semi variabili COSTI PARAMETRICI Quantificabili in funzione del volume produttivo. Si provvede al calcolo dei costi standard I costi standard presuppongono la definizione di precisi livelli di prestazione che i responsabili dei centri di responsabilità devono raggiungere nell’anno di budget. Tali livelli di prestazioni sono qualificabili in termini di efficienza

LIVELLI STANDARD DI EFFICIENZA: Esprime condizioni di svolgimento ottimale della gestione. C’è assoluta assenza di sprechi ed inefficienze. I costi raggiungono livelli minimi IDEALE È caratterizzato dalla presenza di alcune inefficienze e comporta costi più elevati rispetto al caso precedente CONVENIENTE Esprime un livello di prestazioni che si raggiungerebbe in ogni caso anche in assenza dei costi standard. Si opera un stima del futuro manifestarsi delle tendenze consolidatesi in passato, senza miglioramenti delle proprie prestazioni PREVISTO

C = s x p Il COSTO STANDARD è funzione di due variabili IL COSTO STANDARD DI UN FATTORE PRODUTTIVO È DATO DA: C = s x p Dove: C costo standard di un input, con riferimento ad 1 unità di prodotto in un dato centro S = standard unitario fisico o coefficiente unitario standard, ossia la quantità fisica di risorse necessarie per ottenere 1 unità di prodotto in quel dato centro P = prezzo unitario standard, prezzo necessario per acquisire 1 unità di risorsa in esame Il COSTO STANDARD è funzione di due variabili EFFICIENZA INTERNA nell’impiego delle risorse La capacità di acquisire le risorse stesse a condizioni economiche

PER I MATERIALI DIRETTI E LA MOD CONSUMO STANDARD DI MATERIE COSTI STANDARD PER I MATERIALI DIRETTI E LA MOD MATERIE DIRETTE p € 2,0 per 1 kg. di materiale XY c € 0,4 di materia XY per ogni unità di prodotto s Kg. 0,2 di materiale XY Per fare 1 unità di prodotto x = CONSUMO STANDARD DI MATERIE Quantità di materiale ritenuta normale per produrre una unità di prodotto . Essa non esprime il consumo teorico poiché è comprensiva degli: Sfridi quantità di materia che sebbene non sia incorporata nel prodotto finito è stata ugualmente impiegata nella lavorazione (ritagli, rifili, ecc.) Sprechi quantità addizionale di materiale utilizzata per rifare i prodotti difettosi ESEMPIO Supponendo che i consumi standard di materie siano kg. 2,4 per unità di prodotto e che su trenta prodotti si individuano circa 3 prodotti difettosi, il consumo standard è: kg. 2,4 : 0,9 = x : 1 x = 2,4/ 0,9 = 2,667

PREZZO STANDARD DI MATERIE prezzo d’acquisto che l’azienda prevede di sostenere nel periodo in esame per acquisire nel periodo in esame le risorse di cui necessita Esso è un obiettivo non una semplice previsione È un elemento di origine esogena risentendo dell’incertezza e della perturbabilità degli ambienti esterni È un valore medio, ritenuto valido per gli anni successivi MOD s Ore 1,5 di MOD per fare 1 unità di prodotto p € 20 per 1 ora di MOD c € 30 di MOD per realizzare 1 unità di prodotto x = TEMPO STANDARD È la quantità di tempo impiegata per la realizzazione di 1 unità di prodotto. Essa non indica il tempo teorico ma è comprensivo anche. Scarti di produzione Inattività Messa a punto macchine Movimentazioni materiali Operazioni non previstea ciclo Affaticamento, necessità fisiologiche

Esso è un obiettivo non una semplice previsione COSTO ORARIO STANDARD È il costo per la MOD comprensivo della retribuzione diretta, dei contributi previdenziali ed assistenziali, nonché degli oneri differiti Esso è un obiettivo non una semplice previsione

BUDGET DEI COSTI GENERALI DI FABBRICAZIONE (manifacturing overhead) Accogli la previsione di raggruppamenti di costi eterogenei per variabilità. Esso include tipologie di costi fissi e semivariabili Mano d’opera indiretta Stipendi tecnici Materiali ausiliari e di consumo Energia elettrica Combustibili Manutenzioni Ammortamenti Altri costi industriali COSTI FISSI Per i costi fissi non si può definire univocamente il costo unitario di un’unità poiché esso varia al variare del volume produttivo ipotizzato. L’incidenza unitaria infatti decresce all’aumentare del volume. Per cui definire un costo standard unitario presuppone un riferimento ad un ben preciso volume di produzione programmato

Si iscrive a budget l’ammontare globale dei costi Ammortamento annuo 20000 n. pezzi da produrre 200000 Amm.to al pezzo 20000/200000 = € 0,1 al pezzo Amm.to annuo 20000 n. pezzi da produrre 240000 Amm.to al pezzo 20000/240000= € 0,08333 al pezzo COSTI SEMIVARIABILI Per i costi semi variabili bisogna provvedere attraverso metodologie statistiche alla separazione tra la componente fissa e quella variabile COMPONENTE FISSA Si iscrive a budget l’ammontare globale dei costi Si iscrive a budget come il prodotto tra il costo standard ed il volume programmato COMPONENTE VARIABILE BUDGET FLESSIBILE Si ha quando la programmazione dei costi è effettuata tenendo che al variare del volume si hanno costi differenti

BUDGET DEGLI ACQUISTI DI MATERIE E DI ASSUNZIONE DEL PERSONALE Provvede a definire le quantità da acquistare in funzione del volume dei produzione e dei tempi necessari all’approvvigionamento delle stesse, al fine rendere possibile la produzione e l’evasione degli ordini BUDGET DEGLI APPROVVIGIONAMENTI DI MATERIE La quantità delle materie da acquisire non coincide automaticamente con la quantità da produrre. L’elemento di unione tra il programma della produzione e quello degli acquisti è la politica delle scorte di materie Elementi da tenere in considerazione: QUANTITÀ DA ACQUISTARE La programmazione delle quantità da acquistare deve essere connessa ai programmi di distribuzione delle stesse ai reparti di produzione in modo che le materie siano disponibili al momento in cui la produzione ne ha bisogno TEMPI DI ACQUISTO

Con riferimento ad un budget annuale Il PROGRAMMA DI ACQUISTO MATERIE è dato da: Volume di produzione programmato + Rimanenze finali di materie programmate Rimanenze iniziali di materie stimate = Volume degli acquisti programmato BUDGET DEL PERSONALE DA ASSUMERE Le problematiche connesse a tale programmazione riguardano: la determinazione dell’organico per realizzare i volumi di produzione programmati le eventuali nuove assunzioni (o il personale in esubero)

CALCOLO DELL’ORGANICO Occorre conoscere: Numero totale di ore per realizzare i programmi di produzione Numero di ore di presenza che ciascuna persona sarà in grado di sviluppare nel periodo in esame ORE NECESSARIE Volume di prod. programmato a budget x ore st. MOD per 1 unità di prodotto TEMPO STANDARD La sua determinazione deve tenere in considerazione anche i fenomeni di rallentamento della produzione: Affaticamento Inattività Messa a punto delle macchine Movimentazioni materiali Operazioni non previste a ciclo Scarti di produzione ORE DI PRESENZA MEDIA PRO-CAPITE P = C – Fr –Fs- A+ S C = ore di calendario Fr = ferie Fs = festività A = Assenteismo S = Straordinario

ORGANICO DI CUI SI NECESSITA Ore totali di MOD corrispondenti al budget Ore di presenza media pro-capite CONFRONTO TRA L’ORGANICO DI BUDGET CON QUELLO ESISTENTE AD INIZIO ANNO ORGANICO DI BUDGET > ORGANICO ESISTENTE Si provvede a nuove assunzioni ORGANICO DI BUDGET = ORGANICO ESISTENTE Non si fa nulla ORGANICO DI BUDGET < ORGANICO ESISTENTE Si provvede alla riduzione del personale in esubero Organico esistente organico necessario per la produzione = organico extra fabbisogno

BUDGET DELLE FUNZIONI GENERALI Il budget delle funzioni generali riguarda: La direzione generale L’amministrazione finanza e controllo La gestione del personale e l’organizzazione I sistemi informativi La ricerca e lo sviluppo Tali funzioni presentano una problematica in comune la prevalenza di costi discrezionali e vincolati a dispetto dell’area della produzione caratterizzata dai costi parametrici Tale programmazione viene così articolata: ANALISI DELLE VOCI DI COSTO Prevalentemente del personale impiegatizio e direttivo MODALITÀ DI PROGRAMMAZIONE DI TALI COSTI Prevalentemente di tipo discrezionale STUDIO DELLE TECNICHE DI MIGLIORAMENTO DI TALE PROGRAMMAZIONE Programmazione sulla base della ripetitività delle attività svolte Budget a base zero

BUDGET A BASE ZERO È una tecnica di programmazione di costi non parametrici, discrezionali e vincolati. E caratterizzato dal fatto che ogni formulazione di budget viene effettuata partendo ogni volta da zero, senza cioè lasciarsi condizionare eccessivamente da dalle attività svolte e dai costi sostenuti nel passato Il budget zero si articola nelle seguenti fasi: Individuazione delle unità discrezionali Analisi dell’attività svolta attualmente dalle unità discrezioanli Individuazione modi alternativi di funzionamento delle unità discrezionali Consiste nell’individuare pacchetti di servizi per ogni unità decisionale partendo ogni volta da zero senza lasciarsi condizionare dagli stanziamenti passati Analisi incrementale La scelta delle attività da svolgere avviene sulla base di una graduatoria che coinvolge tutte la unità discrezionali in concorrenza nella distribuzione delle risorse Scelta del livello di attività da svolgere Formazione del budget nelle singole unità

BUDGET DEGLI INVESTIMENTI OPERATIVI Due sono i possibili impieghi del capitale: Investimenti nel capitale fisso od immobilizzato Investimenti nel capitale circolante INVESTIMENTI IN CAPITALE FISSO Esso è l’insieme di una pluralità di progetti d’investimento Sotto il profilo finanziario coincide con la quantità di capitale da immobilizzare per svolgere l’attività tipica dell’impresa Sotto il profilo economico attiene alla valorizzazione dei costi pluriennali che annualmente danno origine alle quote di ammortamento Tipologie d’investimento Inv. in sostituzione non si amplia la capacità produttiva dell’azienda, si sostituiscono i beni già in funzione Inv. di razionalizzazione aumentano l’efficienza della produzione Inv. di espansione ampliano la capacità produttiva già posseduta Inv. strategici si scelgono investimenti diversi da quelli in essere

ITER DI COSTRUZIONE DI UN BUDGET DEGLI INVESTIMENTI COMMERCIALE PIANO DEGLI INVESTIMENTI BUDGET DI PRODUZIONE BUDGET DI RICERCA BUDGET DEGLI INVESTIMENTI BUDGET ALTRE AREE BUDGET PRODUZIONE INTERNA BUDGET ACQUISTI PER GLI INVESTIMENTI Ai fini della costrizione di questo budget è necessario: Predisporre l’iter temporale dei progetti d’investimento Effettuare il controllo sugli investimenti

INVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE È il complesso dei mezzi finanziari investiti in un certo lasso di tempo, al fine di realizzare i volumi delle vendite previste a budget. Esso dipende da una somma di ritardi che si verificano nella gestione aziendale tra il momento delle uscite collegate all’acquisto di fattori produttivi e quello delle entrate connesse alle vendite

CONSOLIDAMENTO BUDGET SETTORIALI BUDGET ECONOMICO BUDGET FINANZIARIO BUDGET PATRIMONIALE BUDGET ECONOMICO È un riepilogo dei costi e ricavi programmati nei vari budget settoriali Si opera il consolidamento dei budget di costi e ricavi i Budget Commerciale Costi commerciali ricavi di vendita Costi industriali Costi Amministrativi Di ricerca generali Budget Produzione Budget Funz. Gen.

STRUTTURE DI CONTO ECONOMICO CON REALTIVE FINALITÀ 1º esempio di struttura di CE Ricavi di vendita costo industriale Rimanenze finali di magazzino Utile lordo industriale spese commerciali Spese di ricerca Spese amministrative Spese varie generali Reddito operativo Oneri e proventi finanziari Oneri e proventi atipici Oneri e proventi straordinari Reddito ante imposte imposte sul reddito Reddito netto Consente l’individuazione della redditività globale dell’azienda e del proprio capitale (ROI e ROE)

2º esempio di struttura di CE Ricavi di vendita Costi variabili del venduto Margine lordo di contribuzione costi fissi diretti Margine semilordi di contribuzione costi fissi indiretti Reddito operativo Oneri e proventi finanziari Oneri e proventi atipici Oneri e proventi straordinari Reddito ante imposte imposte sul reddito Reddito netto Consente l’individuazione della redditività globale dell’azienda e del proprio capitale (ROI e ROE) Redditività delle singole linee di prodotti mediante i margini di contribuzione Nel consolidamento bisogna: Evitare la duplicazione delle informazioni Provvedere al calcolo degli oneri finanziari

BUDGET FINANZIARIO Presuppone l’accertamento della reperibilità dei mezzi finanziari occorrenti per ogni operazione che comporta un impiego di capitale Si suddivide in due programmi: BUDGET DELLE FONTI E DEGLI IMPIEGHI BUDGET DI CASSA Finalità In che misura l’azienda è in grado di finanziare la propria attività con mezzi finanziari prodotti internamente Capacità di reperire mezzi finanziari da fonti esterne La reperibilità dei mezzi finanziari va accertata sulla base: Quantitativa Qualitativa attiene alla struttura finanziaria, si sceglie il tipo di finanziamento più idoneo a coprire quel fabbisogno Dei costi del capitale al fine di non compromettere l’equilibrio economico della gestione Del tempo in modo che i mezzi finanziari risultino disponibili al momento in cui occorrono

ITER LOGICO DI FORMAZIONE DEL Scelta delle alternative più opportune BUDGET FINANZIARIO Redazione del budget FONTI ED IMPIEGHI Idoneo a verificare la fattibilità finanziaria globale del budget operativo ed economico Redazione del budget di CASSA Idoneo a analizzare la fattibilità finanziaria dei programmi all’interno dell’anno Scelta delle alternative più opportune

DELLE FONTI E DEGLI IMPIEGHI BUDGET DELLE FONTI E DEGLI IMPIEGHI Considera: Gli investimenti che dovrà realizzare nel periodo considerato I finanziamenti su cui l’impresa potrà contare Gli INVESTIMENTI attengono a : Investimenti in capitale fisso Investimenti in capitale circolante Rimborso debiti preesistenti (breve/ lungo periodo) Rimborso capitale proprio INVEST. OPERATIVI OPERAZIONI FINANZIARIE I FINANZIAMENTI riguardano: Autofinanziamento Finanziamento mediante capitale proprio Finanziamento mediante capitale di credito Disinvestimenti di capitale fisso e/o circolante preesistente Utile netto Costi non monetati Ricavi non monetari

degli oneri finanziari da inserire nel budget economico Si provvede alla determinazione: 1° fabbisogno finanziario netto 2° modalità di copertura del fabbisogno finanziario residuo BUDGET DELLE FONTI E DEGLI IMPIEGHI Impieghi Fonti Investimenti in capitale fisso Investimenti in capitale circolante Rimborso di debiti Rimborsi di capitale proprio Autofinanziamento Finanziamento con cap. proprio Finanziamento con cap. di terzi Disinvestimenti Il budget in oggetto unitamente al budget di cassa consente di provvedere al calcolo degli oneri finanziari da inserire nel budget economico

BUDGET DI CASSA Indica l’attitudine dell’impresa a fronteggiare tempestivamente ed economicamente ogni esigenza di esborso monetario imposta dalla gestione. Esso attiene ai flussi monetari in entrata ed in uscita Ricavi di esercizio Realizzo degli investimenti Finanziamenti esterni ENTRATE Costi di esercizio Investimenti Rimborsi di debiti (breve/lungo termine) USCITE Il budget di cassa consente di effettuare un controllo antecedente poiché si fonda su una previsione di come si distribuiranno entrate ed uscite nei vari periodi dell’anno (generalmente su base mensile)

Si ottengono così due informazioni immediate: Voci G F M A M G L A S O N D Saldo iniziale Entrate Vendite Affitti attivi Interessi attivi Realizzo investimenti ………………… Uscite Acquisti Mano d’opera Stipendi Imposte …………………… Saldo mensile Saldo progressivo Saldo mensile consiste nella differenza tra le entrate e le uscite che si manifestano in un determinato mese Saldo progressivo giacenza di cassa al termine di un di un determinato mese; è la risultante delle movimentazioni non solo del mese considerato ma anche di quelli precedenti Si ottengono così due informazioni immediate: disponibilità di mezzi liquidi necessità di reperire mezzi liquidi per fronteggiare uno sbilancio di cassa

capitale proprio e capitale investito BUDGET PATRIMONIALE È uno stato patrimoniale preventivo riferito al termine del periodo di budget. Evidenzia pertanto i valori patrimoniali al momento finale. È determinato addizionando o sottraendo alla situazione patrimoniale all’inizio del periodo i valori accolti nel budget finanziario delle fonti e degli impieghi BUDGET PATRIMONIALE Capitale immobilizzato netto Imm.ni tecniche Imm.ni immateriali Imm.ni finanziarie fondi rettificativi (F.do amm.to, f,.do svalutazione partecipazioni) Capitale circolante Magazzino Liquidità differite Liquidità immediate Capitale investito Capitale proprio Capitale sociale Riserve Utile netto Debiti a medio-lungo termine Mutui passivi Debiti obbligazionari TRF Debiti a breve ternine Banca c/c fornitori Capitale investito Consente l’individuazione degli elementi strumentali alla valutazione della redditività globale dell’azienda e del proprio capitale (ROI e ROE): capitale proprio e capitale investito

ALTRI TIPI DI BUDGET Consiste in una riformulazione del budget effettuata a scadenze periodiche, per la parte rimanente dell’esercizio Budget revisionato Budget Inferiore all’anno Si elabora in caso di attestazione di inattendibilità dei programmi annuali in un contesto fortemente perturbato Consiste nel mantenere l’orizzonte del budget sempre alla medesima distanza, aggiungendo un segmento di anno ad ogni successiva scadenza in cui si opera il controllo della realizzazione dei programmi Budget scorrevole Viene elaborato in caso di attestazione di un cambiamento rispetto alle ipotesi accolte nel budget di partenza nelle variabili critiche che influenzano il reddito d’impresa Budget flessibilizzato