Evoluzione del modello organizzativo di Poste Italiane 27 Luglio 2005

Collegamento tra piano triennale e organizzazione AGENDA Collegamento tra piano triennale e organizzazione Principali driver del cambiamento organizzativo Focalizzazione sui processi chiave del core business postale Modello Commerciale Struttura Organizzativa Poli Territoriali di Shared Services Focus su Recapito

INTEGRAZIONE COMMERCIALE EVOLUZIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO AZIENDALE ALLO SCOPO DI ABILITARE L’IMPLEMENTAZIONE DELLE STRATEGIE AZIENDALI PER IL CONSEGUIMENTO DEGLI SFIDANTI OBIETTIVI DI MERCATO, MARGINI E QUALITA’ IL MODELLO ORGANIZZATIVO AZIENDALE EVOLVERA’ NELL’ARCO DI PIANO SULLA BASE DELLE SEGUENTI DIRETTRICI PRIORITARIE SINERGIE OPERATIVE ricercare sinergie tra le funzioni aziendali dedicate alla gestione degli asset logistici sviluppare l’integrazione e l’efficacia dei canali commerciali per garantire la migliore valorizzazione dei potenziali di business dei diversi territori INTEGRAZIONE COMMERCIALE 43

EVOLUZIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO AZIENDALE SEMPLIFICAZIONE ORGANIZZATIVA semplificare i processi decisionali e di governo attraverso lo snellimento delle funzioni organizzative sviluppare dei servizi condivisi tesi a migliorare il livello di performance dei processi di supporto al business accrescere la focalizzazione diretta sugli obiettivi strategici e la dotazione di leve operative alle funzioni territoriali sviluppare prodotti innovativi ad alta potenzialità di mercato SHARED SERVICES PRESIDIO DEL TERRITORIO INNOVAZIONE SISTEMA D’OFFERTA 44

PRINCIPALI DRIVER DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO La declinazione in termini organizzativi degli obiettivi di redditività inseriti a piano implica: Aumento della focalizzazione sulle fasi chiave del core business postale: sviluppo prodotti innovativi (con obiettivi di crescita dei volumi postali) e operation (con obiettivi di riduzione dei costi e presidio della qualità) Unificazione organizzativa del processo di recapito (abilita riduzione dei costi e presidio della qualità) Rafforzamento delle deleghe al territorio Miglioramento del presidio commerciale del territorio Riduzione delle strutture e delle risorse indirette rispetto al business e dei relativi costi Semplificazione della macrostruttura e dei processi decisionali

FOCALIZZAZIONE SUI PROCESSI CHIAVE DEL CORE BUSINESS POSTALE AMMINISTRATORE DELEGATO DIVISIONE CORRISPONDENZA DIVISIONE RETE TERRITORIALE MARKETING RECAPITO OPERATION POLI LOGISTICI PRECEDENTE AMMINISTRATORE DELEGATO NUOVA CORRISPONDENZA OPERAZIONI LOGISTICHE Direct Marketing POLI LOGISTICI TERRITORIALI Corr. Trad/Ibrida SVA Prodotti Internaz.

MODELLO COMMERCIALE PRECEDENTE NUOVA Country – Aree Territoriali AMMINISTRATORE DELEGATO DIVISIONE RETE TERRITORIALE DIREZIONE COMMERCIALE BUSINESS COUNTRY (9) AREE COMMERCIALI BUSINESS (9) Segmenti: Retail SOHO Segmenti: Business PAC, PAL PRECEDENTE Country – Aree Territoriali non sono più coinvolte sul processo di recapito hanno un ampliamento di scopo determinato da: responsabilità estesa a segmenti Business e PAL ruolo trasversale su alcuni servizi condivisi in tal modo realizzano un presidio completo e più efficace sul territorio di propria competenza AMMINISTRATORE DELEGATO NUOVA RETE TERRITORIALE Segmenti: Business PAC, PAL Retail SOHO AREE TERRITORIALI

INTEGRAZIONE RECAPITO PROGETTI TRASVERSALI INTEGRAZIONE RECAPITO 3 Gruppi di Lavoro responsabilizzati sugli aspetti più complessi di implementazione organizzativa ORGANIZZAZIONE TERRITORIALE ACQUISTI TERRITORIALI

STRUTTURA ORGANIZZATIVA Amministratore Delegato Risorse Umane e Organizzazione Pianificazione Strategica Amministrazione Finanza e Controllo (*) Communication & Advertising Information & Communication Technology Affari legali Internal Auditing Affari Istituzionali e Regolamentari Immobili e Acquisti Segreteria Organi Societari Tutela Aziendale Corrispondenza Espresso, Log., Pacchi Filatelia BancoPosta Direct Marketing Servizi finanziari e bancari Corr. Trad/Ibrida Postevita SpA SVA Bancoposta Fondi SpA Prodotti Internaz. Rete Territoriale Operazioni Logistiche Aree Territoriali Poli Logistici Territoriali Recapito (*)La funzione Finanza in ambito AFC fa capo anche al Condirettore Generale

POLI TERRITORIALI DI SHARED SERVICES Direzione Internal Audit Direzione ICT Direzione Centrale RU e Org.ne Direzione Immobili e Acquisti Direzione Affari Legali Direzione Com. e Rel. Esterne Auditing Fin. Amm. Ser. Post. Corporate Dir. Sistemi e Tecnologie DRT/ Aree Territoriali ICT Operations Aree territoriali (3) Poli territoriali (9) Risorse Umane Regionali (9) Aree territoriali (9) Div OPERAZ. LOGIST. / Poli Logistici Territoriali Servizi Condivisi Affari legali Acquisti Locali Comunicazione Rel. con Istituzioni Locali Acquisti Locali

FOCUS SU PROGETTO INTEGRAZIONE RECAPITO: SINTESI PIANO TEMPORALE FASE 1 29/7/2005 Confluenza nei Poli Logistici Territoriali delle Funzioni Recapito a livello Country e Filiale FASE 2 1/9/2005 Confluenza nei Poli Logistici Territoriali delle risorse operative di recapito per le quali erano già state definite le figure di Capo Squadra 1/9/2005 – 31/10/2005 Individuazione Capi Squadra mancanti 1/9/2005 – 30/11/2005 Confluenza nei Poli Logistici Territoriali di tutte le rimanenti risorse operative di recapito

POLI LOGISTICI TERRITORIALI FOCUS SU PROGETTO INTEGRAZIONE RECAPITO : FUNZIONI DI TRASFERIMENTO FASE 1 COUNTRY MANAGER POLI LOGISTICI TERRITORIALI RECAPITO PROVINCIALE RECAPITO URBANO RECAPITO RECAPITO FILIALI SERVIZIO RECAPITO UP Addetti Recapito

POLI LOGISTICI TERRITORIALI FOCUS SU PROGETTO INTEGRAZIONE RECAPITO : FUNZIONI DI TRASFERIMENTO A REGIME COUNTRY MANAGER POLI LOGISTICI TERRITORIALI RECAPITO PROVINCIALE RECAPITO URBANO RECAPITO RECAPITO FILIALI Capo Squadra Addetti Recapito SERVIZIO RECAPITO UP Addetti Recapito

I progetti individuati come prioritari sono PROGETTO RIEQUILIBRIO UP INSATURAZIONE LE INIZIATIVE INDIVIDUATE IN QUESTO AMBITO HANNO LO SCOPO DI INCREMENTARE IL LIVELLO DI EFFICIENZA DEI PROCESSI AZIENDALI MAGGIORMENTE LABOUR INTENSIVE I progetti individuati come prioritari sono Sviluppo del recapito: azioni volte ad affrontare le minacce competitive e di sostituzione (allargamento offerta, direct mail) maggiore utilizzo del recapito come strumento di contatto con il mercato Incrementare il livello di efficienza del processo di recapito attraverso: il ridisegno ottimale delle zone di recapito e dei percorsi di gita la revisione di alcuni parametri dell’attuale metodologia di determinazione della prestazione del portalettere PROGETTO RECAPITO PROGETTO RIEQUILIBRIO UP Definire l’ottimale allocazione del personale negli UP in funzione dei carichi di lavoro e dei livelli di servizio definiti 46