Organizzazione Aziendale Ruoli e responsabilità delle funzioni aziendali ed evoluzione del modello organizzativo Nazzareno D’Alessio Maggio 2019

L’Organizzazione d’Impresa Attribuzione di ruoli e responsabilità alle varie funzioni aziendali e definizione delle relazioni formali reciproche Specializzazione e coordinamento del lavoro Organigramma, “job description”, schede posizioni critiche Efficienza ed efficacia della gestione operativa I modelli di struttura organizzativa si modificano e si evolvono in funzione delle mutate condizioni competitive in cui l’impresa opera Nazionale, multinazionale, globale Decentramento verso accentramento delle scelte Rilevanza dello sviluppo dei sistemi informativi nelle scelte organizzative Centri di eccellenza e di “expertise”, posizioni “virtuali”, “call centers”, ecc.

Modelli Organizzativi Modello per Funzione Consiglio di Amministrazione Presidente VP Marketing e Operazioni VP Finanza e Controllo Direzione Marketing e Vendite Direzione Personale Direzione Amministrativa Direzione Produzione Direzione Legale Direzione Finanziaria Direzione Logistica Direzione Relazioni Esterne Direzione Fiscale Direzione Pianificazione Direzione Approvvigionamenti Direzione Sistemi Informativi

Modelli Organizzativi Modello per Matrice Consiglio di Amministrazione Presidente VP Marketing e Operazioni VP Finanza e Controllo Direzione Marketing e Vendite Direzione Personale Direzione Amministrativa Direzione Prodotto A Responsabile Mktg e Vendite Responsabile Personale Responsabile Amministrativo Direzione Prodotto B Responsabile Mktg e Vendite Responsabile Personale Responsabile Amministrativo Direzione Prodotto C Responsabile Mktg e Vendite Responsabile Personale Responsabile Amministrativo

L’Attività “Amministrativa” in Generale Coordinamento della predisposizione del budget dei costi e degli investimenti, e del risultato aziendale previsionale Interfaccia con tutte le funzioni per il consolidamento dei budget funzionali Rilevazione e registrazione contabile dei fatti aziendali Contabilità generale, clienti, fornitori, stipendi, movimentazione merce… Attività di “reporting” Bilancio di Esercizio Reporting infra annuale Risultato economico, situazione patrimoniale Es. US GAAP reporting Custode del sistema di controllo aziendale “Aggiornamento” del sistema Interpretazione del documento delle deleghe interne Training sui sistemi di controllo Internal Auditing

La Direzione Amministrativa - Organigramma Flusso Informativo Prevalente Tutte le Funzioni Tutte le Funzioni Direzione Commerciale Direzione Acquisti Direzione Personale Acquisti Vendite Produzione

Evoluzione delle Responsabilità Funzionali Un esempio: Amministrazione Fornitori Ieri Corretta amministrazione dei contratti e ordini di acquisto di prodotti, materiali e servizi Tempestiva contabilizzazione delle fatture fornitori Regolare tenuta e riconciliazione dei conti Amministrazione delle operazioni contabili in linea con la normativa fiscale e legale Verifica delle disposizioni di pagamento alle banche Interfaccia con Direzione Approvvigionamenti (contratti) Direzioni Operative (conferma ricezione merci/servizi) Direzione Finanziaria (pagamenti) Direzione Sistemi Informativi (mastro fornitori, contabilità) Direzione Fiscale (normativa IVA)

Evoluzione delle Responsabilità Funzionali Un esempio: Amministrazione Fornitori Oggi Integrazione dell’intero processo “purchase to pay”, dall’acquisizione dell’ordine al pagamento della fattura Qualifica del fornitore “Bidding” e selezione del fornitore Definizione del contratto Ricezione della fattura Controllo e pagamento Sistema “three way match” Ordine, ricezione, fattura Pagamento elettronico centralizzato Interfaccia con singola banca per pagamenti in Italia e all’estero Bonifici Assegni circolari

La Direzione Amministrativa – L’evoluzione + Processi integrati all’interno di una stessa funzione, es: Direzione Commerciale: responsabile “dall’ordine all’incasso”: ricezione ordine, verifica credito, approvazione ordine, evasione ordine, fatturazione attiva, incasso Direzione Acquisti: responsabile “dall’ordine al pagamento”: selezione fornitore, contratto, ordine, controllo ricezione, fatturazione passiva, pagamento Direzione del Personale: responsabile della selezione, assunzione e sviluppo del personale, dell’elaborazione e del pagamento degli stipendi e delle relative imposte e contributi

La Direzione Fiscale Interpreta la normativa vigente e fornisce assistenza alle varie funzioni aziendali per assicurare il costante adempimento degli obblighi fiscali attinenti all’attività dell’azienda Imposte dirette (societarie e personali), imposte indirette, tributi regionali e locali Predispone le dichiarazioni fiscali (es. redditi, IVA), curandone l’invio alle autorità fiscali Gestisce il pagamento di tributi o direttamente o attraverso la funzione finanziaria Cura la pianificazione fiscale della società ed assiste le funzioni nelle operazioni straordinarie Acquisizioni, fusioni, scissioni, ecc.

La Direzione Fiscale Cura il contenzioso fiscale direttamente o con l’ausilio di consulenti esterni Mantiene regolari rapporti con l’Amministrazione Finanziaria Coordina le attività delle funzioni aziendali in risposta a verifiche fiscali Verifiche dirette, verifiche incrociate Produce e fornisce informazioni alla funzione amministrativa su specifiche aree quali, ad esempio: Pagamento tributi Costo consulenti esterni Accantonamenti fondo rischi per contenzioso

La Direzione Finanziaria Analizza e gestisce la struttura finanziaria dell’azienda Aumento/riduzione di capitale sociale, dividendi, finanziamenti (breve, medio, lungo termine) Gestisce il fabbisogno di breve termine e la liquidità “Cash Management” (incassi, pagamenti) Gestisce il credito commerciale Sviluppa e realizza politiche di “Risk Management” Individuazione dei rischi, politica di copertura, franchigie Sviluppa strategie per la gestione dei fondi pensionistici aziendali Fornisce supporto finanziario ai progetti funzionali di “M&A” Acquisizioni, dismissioni di assets, joint ventures

Il Capitale Impiegato Il Capitale impiegato è costituito da tutte le attività utilizzate nel processo produttivo al netto dei debiti di natura commerciale Le fonti di finanziamento provengono da Imprenditori/soci: capitale proprio Finanziatori: capitale di terzi Banche, obbligazioni Hanno "costi" differenti per l’azienda Finanziamenti: pagamento interessi Capitale proprio: pagamento dividendi Il costo del capitale impiegato è la media ponderata dei costi relativi dei finanziamenti da terzi e del capitale proprio, in funzione della struttura finanziaria dell’azienda

I Finanziamenti Una struttura finanziaria equilibrata richiede un appropriato mix tra capitale proprio e finanziamenti da terzi Le risorse finanziarie di terzi soddisfano esigenze di breve, medio e lungo termine dell’azienda Finanziamento del capitale circolante Finanziamento degli investimenti Acquisizioni I finanziamenti possono essere interni od esterni Finanziamenti concessi da società appartementi allo stesso gruppo (finanziamenti “inter-company”) Finanziamenti concessi da banche, risparmiatori privati (obbligazioni) o da altre imprese (carte commercali)

Necessità Finanziarie di Breve Termine Per la gestione giornaliera degli incassi e pagamenti, le aziende generalmente utilizzano linee di credito a movimentazione frequente Tassi debitori generalmente piú costosi di quelli relativi a finanziamenti strutturati Tassi creditori generalmente molto bassi o in alcuni casi nulli La previsione degli incassi e dei pagamenti (“cash flow forecast”) consente di individuare ammontari discreti di surplus o decifit di cassa che possono essere impiegati o richiesti per periodi piú lunghi, con maggiore remunerazione sugli impieghi o risparmio sui tassi debitori Finanziamenti a breve termine Es. 30 giorni, trimestrali, ecc. Investimenti in depositi a breve o in carte commerciali di altre imprese Valutazione del costo di disottimizzazione Alternativa tra scoperto di conto corrente/deposito “involontario”, rispetto all’ attività di “money market”

Necessità Finanziarie di Medio-Lungo Termine Il Finanziamento di attività d lungo termine richiede generalmente impegni finanziari consistenti, con restituzione protratta nel tempo Finanziamenti triennali, quinquennali, decennali Garantiti o non garantiti In condizioni di stabilità dei mercati finanziari, la curva dei tassi di interesse di medio-lungo termine mostra andamenti crescenti rispetto alle scadenze a breve termine Finanziamenti a tasso fisso o a tasso variabile, in moneta locale o in valuta Finanziamento con copertura del rischio di cambio o del rischio di tasso di interesse Le obbligazioni Emesse generalmente per importi significativi, possono essere convertibili in azioni o con warrant Richiedono l’attività di intermediazione di una banca per la collocazione tra il pubblico dei risparmiatori

Tesoreria Centralizzata - Obiettivi Concentrazione dei flussi di cassa per minimizzare i costi finanziari ed ottimizzare il rendimento degli investimenti di portafoglio, nell’ambito del profilo di rischio prescelto Posizione netta della liquidità sia in € che in valuta Accesso al mercato dei capitali e delle valute attraverso un impiego ottimale del capitale umano e dei sistemi informatici Individuazione di un partner bancario nazionale, internazionale, globale Interfaccia del sistema informatico aziendale con il sistema informatico della banca Automazione degli incassi, dei pagamenti, della riconciliazione del conto banca, attività di "cash pooling"

Il “Cash pooling – zero balance” Tesoreria Centralizzata Capogruppo A = Saldo netto positivo da investire = Saldo Netto Giornaliero = Saldo netto negativo da finanziare Società A Società B Società C Pagamenti Pagamenti Pagamenti Incassi Incassi Incassi Clienti Fornitori Clienti Fornitori Clienti Fornitori

Il “Cash pooling – zero balance” Tesoreria Centralizzata Capogruppo = Saldo Netto Giornaliero Saldo = 0 + 100 - 80 - 20 Società Affiliata Italiana Società Affiliata Francese Società Affiliata Tedesca Pagamenti Pagamenti Pagamenti Incassi Incassi Incassi Clienti Fornitori Clienti Fornitori Clienti Fornitori

L’Evoluzione dell’Organizzazione Le necessità di cambiamento dettate dall’ambiente di mercato sempre piú competitivo e dallo sviluppo determinante della tecnologia informatica costringono l’organizzazione aziendale ad evolversi piú rapidamente che in passato Pressione crescente sulla riduzione dei costi amministrativi e generali Centri servizi, “home office” Impatto sulla cultura aziendale Mantenimento delle strategie a livello centrale Mercato globale Chiara definizione dei ruoli e delle responsabilità La risposta alla concorrenza richiede strategie chiare, tempestività nelle decisioni per un pronto adeguamento alle mutate condizioni di mercato, flessibilità dei sistemi, seppure nella standardizzazione Innovazione tecnologica Revisione critica dei canali di vendita e di posizionamento dei prodotti sul mercato