Come è nostra tradizione, la consegna dei diplomi avviene durante una sessione di studi che di anno in anno dedichiamo ad un tema di attualità nell’ambito degli studi sull’impresa. Quest’anno abbiamo scelto il tema della creatività. Durante il Master abbiamo dedicato alcune ore a studiare il tema della creatività in ambiente d’impresa. E’ un tema che abbiamo introdotto fin dalla prima edizione. Eravamo tra i primi in Italia, oggi non solo è incluso in quasi tutti i programmi MBA, ma è al centro dell’attenzione come uno dei più importanti fattori non solo del successo imprenditoriale, ma addirittura della prestazione competitiva di un sistema Paese. Ci è sembrato utile celebrare il conseguimento del titolo con una sessione di studio su questo tema, chiamando ad intervenire persone rappresentative del mondo accademico ed imprenditoriale. Non sono persone qualunque, sia per la loro posizione, sia perché sono sempre state vicine alla nostra facoltà ed in particolare al nostro programma. Rappresentano molto degnamente il gruppo di eccellenza che ci ha sostenuto nel corso di questi anni. DAL CAOS ALLA FORMA CREATIVITÀ E METODO ALL’ORIGINE DEL VALORE Sessione di studio in onore dei “Master 2004” Roma, 14 dicembre 2004

Innovazione, discontinuità, impresa. I percorsi del pensiero creativo. Questo è il titolo della mia relazione di oggi. L’idea di fondo, che cercherò di sviluppare nei prossimi 20 minuti, è che nonostante le specificità dei diversi domini, la creatività si manifesta attraverso percorsi spesso sorprendentemente simili. E questo indipendentemente dal fatto che si tratti di manifestazioni artistiche, di teorie scientitifiche, di innovazione tecnologica o organizzativa, di idee imprenditoriali. Vi invito a fare insieme un breve percorso che passa per alcuni esempi famosi di straordinaria creatività, tocca alcuni aspetti nuovi ed ancora non completamente esplorati della matematica, e finisce con una riflessione sulla teoria dell’organizzazione. Mi sono permesso passaggi un po’ arditi, qualche collegamento audace tra settori diversi, ma spero che non li troviate troppo azzardati. di Agostino La Bella

Introduzione: l’indice di creatività La dipendenza dal dominio Sommario Introduzione: l’indice di creatività La dipendenza dal dominio Alcuni casi significativi L’effetto farfalla L’organizzazione frattale Conclusioni Questo è il sommario della presentazione. A livello introduttivo vorrei parlare dei tentativi di misurare il livello creativo di un’organizzazione. Ci sono molti studi recenti, rivolti però più allo studio di sistemi socio-economici che aziendali. E’ un campo in evoluzione, il cui pioniere è stato Richard Florida, un professore della Carnegie Mellon. Vedremo alcuni risultati, certamente discutibili ma interessanti almeno come linea di ricerca. Sappiamo anche tutti che la creatività è sempre legata ad un dominio: sono rarissimi i casi di persone che riescono ad essere innovatori in settori diversi. Però, esistono alcune caratteristiche dell’intuizione creativa che sono assolutamente indipendenti dal dominio, valgono cioè qualunque sia il settore in cui si manifesta. Questi elementi trasversali saranno meglio illustrati con una breve descrizione di casi, tratti da contesti diversi. Come vedremo, uno di questi elementi comuni consiste nell’introduzione di una discontinuità. Sullo studio delle discontinuità si è sviluppata una teoria interessante, applicata con successo in vari settori per spiegare fenomeni caotici, che promette di portare nuovi contributi anche alla comprensione dei vari aspetti della creatività. E’ definita in vari modi, tutti fanno riferimento alla geometria frattale, cioè allo studio di oggetti che hanno dimensioni diverse da quelle con cui siamo abituati a confrontarci. Lo sviluppo di tale teoria è stato stimolato da varie osservazioni, tra cui la scoperta del famoso effetto farfalla (si riferisce a piccole perturbazioni, quasi non apprezzabili, che però hanno un effetto catastrofico). Vedremo quindi quali sono le linee di ricerca dal punto di vista dello studio delle organizzazioni; anticipo che si riferiscono particolarmente allo studio delle innovazioni. Conclusioni, che sono però, come si conviene ad una relazione introduttiva, più domande che risposte.

Innovazione Tecnologia/ Prestazione/ Creatività Organizzazione Come introduzione, vorrei parlare brevemente del legame tra creatività e prestazioni. Per gran parte della nostra storia, la produzione di ricchezza ha avuto come fondamento la disponibilità di risorse naturali. Una volta, terreno fertile, clima mite; poi materie prime; poi tecnologia; oggi disponibilità di persone creative e di talento. Sia per le aziende che per i sistemi paese la crescita economica si basa sulla capacità di preparare, coltivare, attrarre, e mettere a frutto questi talenti. Allora possiamo fare questa riflessione: se vogliamo capire o prevedere la capacità competitiva di una qualunque organizzazione dobbiamo riuscire a misurare il suo livello di creatività. Molte ricerche sono in corso per costruire indici di creatività. I primi risultati ci arrivano dalla scuola di management della Carnegie-Mellon, una delle università d’elite del Nord America. Tecnologia/ Organizzazione Creatività Prestazione/ Crescita Apprendimento

L’indice di creatività Sono state proposte diverse “misure” del livello creativo di una organizzazione o di un sistema socio-economico. Molto successo ha avuto “l’indice di creatività” proposto da R. Florida della Carnegie Mellon University. L’indice di creatività è la combinazione di tre diverse misure: Il talento creativo delle persone; Il livello tecnologico, ovvero la capacità di innovare; Il livello di apertura mentale, cioè l’atteggiamento verso il nuovo o il diverso, verso ciò che esce dagli schemi correnti. Ognuna di queste misure si basa a sua volta su un insieme di tre variabili. Ma vediamo meglio, analizzando il risultato ottenuto da Richard Florida nell’analisi del livello di creatività dei paesi europei, tra cui l’Italia.

L’indicatore di talento si basa su tre elementi: La percentuale della forza lavoro occupata in impieghi creativi (scienziati, ingegneri, manager, architetti, musicisti, artisti, ecc.). In Italia per il 2000 il valore era del 13,2%. The Human Capital Index is based on the percentage of population age 25-64 with a bachelor degree or above (degrees of at least four years). The Scientific Talent Index is based on the number of research scientists and engineers per thousand workers. The Euro-Technology Index is based on three separate measures: an R&D Index based on research and development expenditures as a percent of Gross Domestic Product, an Innovation Index based on the number of patent applications per million population, and a High-Tech Innovation Index based on the number of high technology patents in fields such as biotechnology, information technology, pharmaceuticals and aerospace per million population. The following measures are combined in the overall Euro-Tolerance Index: The Attitudes Index is an indicator of attitudes toward minorities based on the results of the Eurobarometer Survey conducted by the European Monitoring Centre on Racism and Xenophobia (EUMC) and on the classifications made for the EUMC by the SORA Institute for Social Research Analysis. SORA classifies the population of the European countries subject to the EUMC survey into four categories: intolerant, ambivalent, passively tolerant and actively tolerant. The Attitudes Index is the percentage of the respondents that have been classified by the EUMC as actively and passively tolerant. The Values Index measures to what degree a country reflects traditional as opposed modern or secular values. It is based on a series of questions covering attitudes toward God, religion, nationalism, authority, family, women’s rights, divorce and abortion. The Self-Expression Index captures the degree to which a nation values individual rights and self-expression. It is based on questions covering attitudes toward self-expression, quality of life, democracy, science and technology, leisure, the environment, trust, protest politics, immigrants and gays. Both the Values Index and the Self-Expression Index are derived from the World Values Survey conducted by Ronald Inglehart (see Inglehart and Baker 2000). The survey covers the period 1995-1998 and is based on data for 65 countries. The survey sample is quite large, with an average of 1,400 respondents per country. The point here is not that immigrants, gays or bohemians literally “cause” economic growth. Rather, their presence in large numbers is an indicator of an underlying culture that’s open and conducive to creativity. The places that are open and tolerant —the places where gays, bohemians and immigrants feel at home and where there is greater racial integration -- tend to have a culture of tolerance and open-mindedness. These measures should be looked at as leading indicators of creative ecosystems – habitats open to new people and ideas, where people can easily network and connect, and where bright ideas are not stifled but are turned into projects, companies and growth. Regions and nations that have such ecosystems - that do the best job of tapping the diverse creative talents of the most people - gain a tremendous competitive advantage. Questa diapositiva e le tre seguenti sono tratte da: “Europe in the Creative Age”

Qui vedete la relazione tra l’indice di creatività e l’indice di innovazione di Porter. E’ molto forte, anche se secondo me non è troppo significativa, dal momento che, sia pure in modo diverso, alcuni dati sono gli stessi nei due casi. Resta comunque il fatto che dobbiamo fare nelle nostre organizzazioni e più in generale nel Paese un grosso investimento in creatività e talenti. Vediamo ora di capire qualcosa in più sulla creatività, questo straordinario processo mentale che è alla base di tutto ciò che abbiamo. Sappiamo che molti aspetti del processo creativo sono dipendenti dal dominio specifico in cui si manifesta. Ho preferito però concentrarmi sulla caratteristiche trasversali, che, proprio perché trasversali possono forse farci intuire l’essenza della creatività.

Caratteristiche trasversali Discontinuità Non prevedibilità Metodo Determinazione e impegno Ordine Valore Sappiamo che molti aspetti del processo creativo sono dipendenti dal dominio specifico in cui si manifesta. Qui ci interessa però concentrarci sulla caratteristiche trasversali, che, proprio perché trasversali possono farci intuire l’essenza della creatività. Discontinuità: è un elemento essenziale per definire un qualunque prodotto come “creativo”. Anzi, maggiore è il livello di discontinuità che un prodotto introduce rispetto al pensiero corrente, più è creativo il prodotto stesso (uso qui il termine “prodotto” in modo completamente generale ed astratto). Ad esempio, è per questa ragione che esiste oggi una quasi-venerazione per persone come Galileo Galilei o Albert Einstein, i quali hanno introdotto concetti che hanno completamente sconvolto il pensiero scientifico. Non prevedibilità: nonostante ex-post il prodotto creativo acquisti una auto evidenza (quante volte abbiamo detto: come abbiamo fatto a non pensarci?) ci coglie in genere di sorpresa; né le previsioni si avverano (pensiamo a “2001 Odissea nello spazio”, uscito nel 1968, lavorazione iniziata nel 1964 sulla base di un racconto di Arthur Clark del 1951 “2the sentinel”: bellissimo film, ma non possediamo le tecnologie implicite nel film; ne abbiamo però molte altre. Il consulente scientifico di 2001, Fred Ordway, per descrivere in modo convincente il mondo di domani e la sua quotidianità, consulta la General Electric, la Bell Telephone, la Honeywell, l'IBM, la RCA e la Whirpool. Il risultato di questo lavoro certosino è la cura maniacale dei dettagli, ben visibile nella pellicola. Tra l'altro, nelle scene di 2001 vengono presentati videotelefoni, cucine automatiche, innovazioni che a quei tempi sembravano dietro l'angolo). Metodo: molto diffuso il “mito del genio”, cioè la tendenza a ritenere che grandi successi creativi siano il riultato di individui straordinari dotati di straordinari processi mentali. Questo mito si basa su aneddoti e racconti individuali, in cui ad esempio l’artista viene dipinto come uno che lavora quasi in un clima di ipnotica frenesia, al termine della quale esce il prodotto praticamente finito (ricordate i film su Mozart?). Non c’è nessuna evidenza a favore di questa tesi, e anzi studiando migliaia di casi si vede che la creatività ha le sue radici nei processi mentali che usiamo tutti i giorni. Il talento si crea con lo studio, la passione, il metodo, la volontà. Richiede determinazione ed impegno. Ordine: questo aspetto è moto evidente nelle scoperte scientifiche. Analizzando migliaia di dati, piccole contraddizioni, fenomeni non prevedibili alla luce delle teorie esistenti ad un certo punto un ricercatore riesce a vedere un pattern: nasce una nuova teoria; ciò che sembrava inspiegabile e disordinato acquista un nuovo significato alla luce del nuovo paradigma. Forse questa è la base per una nuova definizione di creatività: percepire segnali deboli, vedere un modello dove gli altri vedono confusione, dare ordine a fatti apparentemente casuali. Se ci riflettiamo, ci accorgiamo che questo è vero anche nella creazione artistica: ad un certo momento qualcuno rompe gli schemi correnti, i segnali che vengono dai lavori degli altri, da sperimentazioni disordinate, dall’evolversi dei valori del proprio tempo improvvisamente prendono forma in una nuova opera. Valore: un concetto che non sarà mai ribadito abbastanza: non esiste creatività senza valore sociale, ovvero senza che qualche gruppo di riferimento nel dominio specifico ne rilevi l’importanza.

CHINDOGU (STRANO OGGETTO) Chin dogu in giapponese vuol dire letteralmente “oggetto strano” (dogu=oggetto, chin= strano). Esiste una società internazionale che teorizza la creatività senza valore; infatti dice, a proposito dell’esposizione sul web dei diversi oggetti strani prodotti dai soci, “non preoccupatevi che qualcuno vi rubi l’idea; se vale la pena di essere rubata, non è un chindogu”. Le caratteristiche sono esattamente documentate: nuovo ma inutile (o meglio, quasi utile), non brevettabile, producibile (deve esistere), invendibile, ironico, anarchico, senza pregiudizi. the art of chindogu was born in the late 1980's when amateur inventor kenji kawakami discovered that a not-quite-usable idea for a new gadget or product could nonetheless be enjoyable if one were to create a prototype and take delight in the way it misses its mark. the term 'chindogu' entered the english vocabulary in 1991 when then senior society member dan papia (president of chindogu society america) published an article on the subject in japan's leading english-language magazine, the 'tokyo journal'. ……non preoccupatevi che qualcuno vi rubi l’idea; se vale la pena di essere rubata, non è un “chindogu”.

Chin dogu in giapponese vuol dire letteralmente “oggetto strano” (dogu=oggetto, chin= strano). Esiste una società internazionale che teorizza la creatività senza valore; infatti dice, a proposito dell’esposizione sul web dei diversi oggetti strani prodotti dai soci, “non preoccupatevi che qualcuno vi rubi l’idea; se vale la pena di essere rubata, non è un chindogu”. Le caratteristiche sono esattamente documentate: nuovo ma inutile (o meglio, quasi utile), non brevettabile, producibile (deve esistere), invendibile, ironico, anarchico, senza pregiudizi. the art of chindogu was born in the late 1980's when amateur inventor kenji kawakami discovered that a not-quite-usable idea for a new gadget or product could nonetheless be enjoyable if one were to create a prototype and take delight in the way it misses its mark. the term 'chindogu' entered the english vocabulary in 1991 when then senior society member dan papia (president of chindogu society america) published an article on the subject in japan's leading english-language magazine, the 'tokyo journal'.

Collare salva orecchini

Cappello per dormire in metropolitana

Cravatta ombrello

Il cappello anti-allergia Faccio sempre una parentesi di questo tipo proprio per illustrare il concetto più importante, ovvero la differenza tra creatività ed eccentricità. Vorrei adesso presentare alcuni esempi di creatività, tratti da settori diversi tutti con un formidabile impatto sul piano del valore sociale. Il primo di questi è ormai nella storia dell’arte, e riguarda Pablo Picasso, che a 25 anni anni sconvolge i canoni della pittura con la famosa opera “Les demoiselles d’Avignon”. Avignon era una strada di quello che oggi defiremmo il quartiere a luci rosse di Barcellona. Alcuni hanno definito questo quadro il più importante del XX secolo, perché segna una straordinaria discontinuità, ed è il più famoso esempio di separazione tra la realtà e gli oggetti effettivamente rappresentati dall’artista.

1907 Il giovane Pablo Picasso dipinge “Les Demoiselles d’Avignon”

Nel 1907, a 25 anni, Picasso dipinge Les Demoiselles d’Avignon Nel 1907, a 25 anni, Picasso dipinge Les Demoiselles d’Avignon. La selvaggia distorsione delle facce e dei corpi delle donne non hanno precedenti nella storia dell’arte, e neanche nelle opere precedenti del giovane pittore (la distorsione non è nuova, ma non è mai stata portata a questo livello). Il concetto, il messaggio, è più importante della percezione. La donna a sinistra apre una tenda, per permetterci di osservare la scena. Il viso deformato sembra separato dal resto del corpo. Un motivo a losanga permea la scena, nei corpi, nei visi, negli occhi. La seconda e la terza donna sono simili. Tutte e due hanno gli stessi occhi. Una quarta donna sta entrando scostando la tenda: è molto simile alla prima, sia per la maschera che per i motivi a losanga. La quinta donna seduta a destra ha la massima distorsione nel viso, e non ha collo. Sembra guardare nella nostra direzione, ma abbiamo la sensazione che la stiamo vedendo da dietro, come se la testa fosse girata ad un angolo impossibile. Diversi elementi geometrici dei corpi e del viso si riflettono nella natura morta in basso, che protende verso di noi e ci da l’impressione di essere all’interno della scena. C’è un chiaro richiamo all’arte primitiva, anche per il forte contenuto emozionale. I vari studi sulla realizzazione del dipinto (bozzetti, raggi x, ecc.) ne hanno evidenziato la lunga gestazione, ed il modo complesso con cui la versione finale ha preso forma dall’idea iniziale. Non è rintracciabile alcuna evoluzione dalle opere precedenti di Picasso: è un salto totale. Da esso (ed altri) inizia un’epoca nuova per le arti figurative. Nonostante costituisca una discontinuità completa, si possono rintracciare gli elementi che l’hanno generata. Innanzi tutto l’esposizione all’arte primitiva iberica; inoltre, elementi possono essere rintracciati nei lavori di Paul Cézanne e naturalmente del grande contemporaneo di Picasso, Henri Matisse. Oltre alla discontinuità, che è il fatto più importante, possiamo notare il ripetersi di motivi comuni, un fenomeno di autosomiglianza all’interno della rappresentazione. Cogli di sorpresa (non prevedibilità), ma segna la nascita del cubismo, come se fosse un segnale che la comunità artistica attendeva: con questo quadro Picasso ha dato forma a tendenze, sperimentazioni, segnali già presenti da tempo.

1923 Alfred Sloan inventa ed applica l’organizzazione divisionale Organi di governo He created structure so people could be more creative with their time and have it be well spent. He also came up with the idea that senior executives should exercise some central control but should not interfere too much with the decision making in each operation. It is difficult to describe many of Sloan’s ideas because most of them would seem like common concepts of a business yet they were new and innovative at the time. Largely due to his invention, GM became the pioneer in market research, public relations, and advertising. Before Sloan, people had totally different conceptions of these common parts of the American corporation. Sloan soon became chairman of GM and then took over as president in 1923. At that time, GM had less than one-fifth of the U.S. auto market share while Ford had more than half. By 1931, GM achieved the almost unimaginable by surpassing Ford once and for all. Through Sloan’s three decades of innovation, leadership and guidance, GM became the world’s largest industrial corporation. Nel 1950 con una donazione di 5 milioni di dollari al MIT (presso cui si era laureato nel 1895, a venti anni, in Ingegneria elettrica – equivalente della nostra laurea triennale) creò la scuola di management che porta il suo nome. Notiamo: Lavoro, passione e determinazione: modello creato in cinque anni di osservazioni come vice-presidente. Discontinuità rispetto al modello all’epoca prevalente della catena di montaggio. Autosomiglianza. Un concetto nuovo nell’organizzazione, che è una forma di ordine: l’organizzazione riproduce sé stessa alle varie scale. Divisione 1 Divisione 2 Divisione 3 Divisione n Strutture divisionali

Organi di governo divisionale Sotto - Divisione 1 Sotto- Divisione 2 Sotto- Divisione 3 Sotto- Divisione n Strutture organizzative

1953 James D. Watson e Francis Crick formulano il modello del DNA Il DNA è stato scoperto nel 1860, ma solo circa nel 1904 è stata formulata l’ipotesi che questo acido è il codice genetico della vita. E’ un campo di ricerca a cui si sono dedicati molti grandi scienziati, nel tentativo di scoprirne i segreti. Il privilegio doveva toccare ad una coppia formata da un genetista, James Watson e da un fisico, Francis Crick (Nobel 1962). Dalla scoperta della doppia elica la biologia e la genetica non sono state più le stesse. E’ iniziato uno sforzo titanico per individuare i singoli geni, carpire i segreti dell’ereditarietà, culminato nel gigantesco progetto mondiale sulla mappatura del genoma umano. Analizzzando questa scoperta troveremmo di nuovo tutte le caratteristiche del pensiero creativo. Ma adesso mi interessa mettere in riisalto due caratteristiche intrinseche del modello, che ritroveremo ancora. Il forte contenuto di autosomiglianza: il modello si riproduce praticamente identico, con piccole permutazioni. La discontinuità intrinseca nel modello stesso: basta un cambiamento impercettibile, inferiore all’1%, ed invece di un essere umano troviamo un topolino.

1990 Tim Berners-Lee inventa il “World Wide Web” Discontinuità: innesco di un processo di crescita esponenziale. Nuove aree di business, oltre che trasformazione dei business esistenti. Autosomiglianza: rete di reti. Anche in questo caso, simmetria lungo la scala. Questi casi hanno tutti in comune le caratteristiche che ho definito trasversali. Vorrei soffermarmi su tre proprietà significative: Discontinuità; L’ordine, cioè il fatto che tendenze, informazioni, fenomeni sparsi e apparentemente disordinati e non collegati acquistano significato in un nuovo modello, una nuova visione; L’autosmiglianza. Vediamo, in particolare, come la matematica riesce a trattare queste proprietà.

1961 Edward Lorenz scopre l’effetto farfalla Nel 1960 Edward Lorenz creò un modello meteorologico. All’epoca i computer non avevano né memoria né velocità sufficiente per elaborare una simulazione realistica del comportamento dell’atmosfera, ma le sue previsioni, comunque quasi sempre errate, affascinavano i suoi colleghi del MIT. Un giorno dell’inverno del 1961, per accorciare una elaborazione, Lorenz decise di far partire il processo da metà, ed introdusse i dati di partenza copiandoli da uno stampato precedente. Si aspettava di trovare un tracciato analogo a quello di prima. Eppure, quando osservò i nuovi risultati, vide condizioni meterologiche così diverse da quelle prima simulate da pensare ad un errore di input o ad un guasto del computer. Dopo accurate verifiche, si rese conto che non c’era nessun guasto: il problema stava nel fatto che aveva introdotto i numeri approssimati alla terza cifra decimale, mentre nelle simulazioni venivano elaborati con 6 decimali. Lorenz supponeva che una differenza massima di 4 decimillesimi non avesse alcuna importanza. D’altra parte, nessun sistema meteorologico può fornire dati così precisi. Un errore di quest’ordine di grandezza equivale ad un alito di vento neanche percettibile. Non avrebbe dovuto avere nessun effetto, eppure nel particolare sistema di Lorenz produceva un effetto catastrofico. Questo fenomeno prese il nome di “effetto farfalla” (c’è anche un film), ovvero di dipendenza fortemente sensibile dalle condizioni iniziali.

La curva logistica xn+1 = rxn(1-xn ) Potremmo essere indotti a credere che tale effetto dipenda dalla straordinaria complessità dei sistemi meterologici. Ma non è così. Per dimostrarlo, prendiamo la ben nota equazione logistica, che ha moltissime applicazioni pratiche, che vanno dallo studio della diffusione tecnologica alla crescita delle popolazioni, ecc. E’ una funzione molto semplice, che descrive iterativamente la crescita rispetto ad un ipotetico valore asintotico posto convenzionalmente pari ad 1 (capacità della nicchia), con una retroazione negativa sul fattore di crescita per indicare che quanto più elevata è la popolazione tanto più difficile diventa la crescita. Un elemento importante è che noi crediamo che un sistema descritto dalla funzione logistica sia completamente prevedibile. Se conosco i parametri, dato il valore al tempo t posso tracciare in modo deterministico il futuro del sistema. Non è vero!

La curva logistica xn+1 = rxn(1-xn ) Vediamo infatti che ponendo r=2 il valore asintotico della curva è 0,5. Però, se prendiamo il valore indicato come intestazione della seconda colonna, troviamo un comportamento oscillante: abbiamo ora due valori asintotici. Il sistema diventa imprevedibile: quale sarà il valore su cui si assesterà la popolazione con questi parametri? Se poi proviamo r=4 abbiamo un comportamneto caotico: gli asintoti diventano praticamente infiniti, o meglio, non c’è asintoto. Ci assiste una rappresentazione grafica.

x 1,00 Come si vede in figura, che rappresenta l’insieme dei valori asintotici per un seme (valore iniziale di x) pari a 0,6, le biforcazioni all’aumentare di r finiscono con il coprire quasi tutto il piano, tranne alcune aree. Comunque, oltre alla discontinuità, notiamo l’autosomiglianza, cioè la ripetizione dello stesso motivo, che poi è una parabola con asse parallelo ad r. 3,00 3,46 r

Ordine e Caos La migliore descrizione del “comportamento caotico” è fornita dalla “matematica dei frattali” Un frattale è un insieme di equazioni, spesso molto semplici, in grado di descrivere forme complesse, frastagliate e irregolari. Caratteristiche fondamentali: Autosomiglianza Dimensione frazionaria La matematica dei frattali è uno degli strumenti più potenti che siano stati sviluppati per descrivere comportamenti caotici, brusche discontinuità, improvvise variazioni nello stato di un sistema. I frattali sono tra gli oggetti più belli e affascinanti della matematica. Noi tutti conosciamo la geometria euclidea; conosciamo la sua efficacia, che racchiude tutta la capacità di astrazione del ragionamento. E tuttavia la geometria euclidea non è in grado di rappresentare le irregolarità del mondo naturale: un triangolo, una sfera, un esagono no esistono in natura. Sono oggetti perfetti nella loro astrazione, ma non esistono. Pensiamo ad una arancia, o se volete al nostro pianeta. Possiamo considerarlo una sfera, ma se guardiamo nei dettagli, troviamo asperità, rugosità, fratture, montagne. I frattali permettono queste rappresentazioni con una sorprendente efficacia. Permettono anche di rappresentare il comportamento dinamico di sistemi che manifestano straordinarie irregolarità: uragani, i fenomeni che avvengono nelle camere di scoppio dei motori, ecc. Quello che sembra un comportamento caotico, interpretato dalla matematica frattale, non solo rivela un ordine interno, ma acquista anche una straordinaria bellezza. Non ho tempo per approfondire tecnicamente, però permettetemi di richiamare solo due caratteristiche fondamentali dei frattali: Autosomiglianza vuol dire che, analizzando a livelli di dettaglio sempre più spinti, il fenomeno che stiamo studiando, troviamo a diversi livelli di scala forti somiglianze con ciò che rileviamo a livello macro. Esempio: fiocco di neve: ingrandendolo, troviamo continue riproduzioni dello stesso motivo. In altre parole, un frattale è una unione di copie di sé stesso a scale differenti. Autosomiglianza è molto comune nei fenomeni naturali (nuvole, montagne, coste, ecc.). Anche nei fenomeni sociali ed economici. I frattali hanno anche la caratteristica di non avere le tradizionali dimensioni della geometria euclidea (1, 2 o 3), ma di essere comprese tra esse. Anche questo è comune in natura: un gomitolo di lana, cioè un filo che si avvolge in una certa regione dello spazio, ha una dimensione compresa tra 2 e 3.

L’attrattore di Lorenz Rappresenta il moto di una ruota idraulica Descritto da equazioni deterministiche, ma completamente imprevedibile. La matematica frattale è stata formalizzata dal Prof. Benoit B. Mandelbbrot, dell’Università di Harvard e del Centro di ricerca Thomas J. Watson dell’IBM, negli anni ’70. Come sempre succede, molti però si sono occupati di queste cose senza formularne però una teoria. Uno dei primi è stato proprio il Lorenz di cui abbiamo già parlato. Studiò un sistema relativamente semplice: una ruota idraulica messa in moto da un flusso d’acqua che cadendo ne riempie i secchi. Se il flusso è abbastanza veloce, la ruota comincerà a muoversi regolarmente con velocità costante. Se però aumentiamo ancora la velocità, assisteremo a fenomeni caotici: alcuni secchi non riusciranno a riempirsi, quindi potremo assistere a rallentamenti del moto, o addirittura inversioni dello stesso. Nel 1963 Lorenz riuscì a formulare un modello molto semplice, con tre equazioni che descrivono la posizione nel piano di un punto della ruota (un ipotetico secchio) e la sua velocità. A due dimensioni (una spaziale più la velocità) le equazioni descrivono una figura straordinaria. Si chiama attrattore perché, anche se le curve non si sovrappongono mai, rimangono tutte confinate in una zona dello spazio (vero anche a tre dimensioni). Di fatto, anche in questo semplice sistema completamente deterministico, nulla si ripete due volte allo stesso modo. E’impossibile fare previsioni. Se volete sapere dove troviamo fenomeni simili: scambi di calore tra correnti d’aria, la grande macchia rossa di Giove (area caotica confinata in una zona limitata).

Benoit B. Mandelbrot formalizza la geometria frattale Partiamo da un punto P0 nel piano complesso e applichiamo successivamente le seguenti iterazioni: Da un punto di vista matematico, l'insieme di Mandelbrot è un insieme connesso di punti nel piano complesso. Consideriamo il piano cartesiano, in cui a ogni punto P corrispondono due coordinate - immagina più o meno la battaglia navale..- (a,b). Nel piano complesso, il punto P si trova in corrispondenza biunivoca con il numero complesso w = a + ib . Partiamo da un punto P0 nel piano complesso e applichiamo successivamente le seguenti iterazioni: Z0 = P0 Z1 = Z02 + P0 Z2 = Z12 + P0 Z3 = Z22 + P0 . . . Ovviamente ad ogni numero Z corrisponde un diverso punto, che ha una determinata distanza dall'origine. Si può vedere che, mentre alcuni punti si allontanano rapidamente dall'origine, altri si allontanano dopo un maggior numero di iterazioni, e infine altri, per quante iterazioni si facciano, rimangono sempre all'interno di un cerchio di centro l'origine e raggio 2 (detto cerchio critico). Si può anche vedere, utilizzando il programma Passo-passo, che punti molto vicini tra loro imbocchino in genere percorsi totalmente diversi. E' questo un esempio lampante di dinamica caotica. Il procedimento precedente viene ripetuto per tutti i punti del piano complesso. Ora non resta altro da fare che "accendere" sullo schermo ogni punto con il colore corrispondente al numero di iterazioni che gli occorrono per sfuggire dal cerchio critico. Se il punto resta confinato al suo interno assume il colore nero. Risulteranno perciò dello stesso colore tutti i punti che, secondo la successione di Mandelbrot, escono dal cerchio dopo lo stesso numero di iterazioni. L'insieme di Mandelbrot è perciò il confine dell'insieme di punti che "scappano" verso l'infinito. E noi, osservando i colori, possiamo stimare la loro velocità di fuga. Poiché i punti sono adimensionali, l’immagine iniziale può essere ingrandita quanto volgliamo. Ingrandiamo 30 volte circa il punto indicato. Ovviamente ad ogni numero Z corrisponde un diverso punto, che ha una determinata distanza dall'origine.

Le aree nere sono gli attrattori: applicando l’algoritmo ai punti nelle aree nere, questi si muovono in zone fortemente limitate che assumono i contorni in figura. Ne possiamo individuare diverse. Si chiamano anche attrattori strani. Poiché i punti sono adimensionali, l’immagine iniziale può essere ingrandita quanto volgliamo. Ingrandiamo 30 volte circa il punto indicato.

Ingrandiamo 7000volte il punto indicato dalla freccia

Ingrandiamo tre miliardi di volte

Ingrandiamo 10 alla 23 (ormai il nostro frattale copre l’area del sistema solare)

Le aree più belle sono quelle ai confini con il caos, cioè sul confine che separa l’attrattore dalle traiettorie di fuga. Come si applica tutto questo all’organizzazione di impresa? Sono in corso tentativi di utilizzare la teoria dei frattali per descrivere i comportamenti organizzativi.

L’organizzazione frattale Comportamento “caotico” Presenza di “attrattori strani” Autosomiglianza Si comincia a parlare di organizzazione frattale, per indicare i nuovi modelli di organizzazione in cui predominano creatività, apprendimento e leadership. Se ci riflettiamo, nelle organizzazioni eccellenti possiamo individuare proprio gli elementi che sono tipici dei frattali, ma, come abbiamo visto, anche dei “prodotti” creativi. Mi spiego meglio.

Il caos e gli attrattori nel comportamento d’impresa Le imprese eccellenti sono in grado di far coesistere attributi contrastanti. La coesione è ottenuta con gli strumenti della leadership. L’organizzazione oscilla tra comportamenti diversi. Le traiettorie nello “spazio dei comportamenti” sono uniche e caratterizzanti, ma senza “vie di fuga”. Un’impresa eccellente deve necessariamente possedere attributi in contrasto. Ad esempio: Gerarchia appiattita ed ampia autonomia/forte coordinamento, controllo e rapidità di esecuzione; Alta specializzazione dei ruoli (esperienza, efficienza, know-how professionale)/elevata generalità (flessibilità ed interdipendenza); Coltivare l’appartenenza e l’identità basata sulle radici e sul passato/abbandono di strategie e comportamenti obsoleti in favore di nuove prospettive e dell’innovazione. Stabilità/rischio e fallimenti Come è possibile mantenere unità ed identità dell’organizzazione in presenza di queste spinte contrapposte? La risposta è che le imprese ad alta prestazione riescono a mantenere una forte connessione interna utilizzando gli strumenti che abbiamo visto essere propri della leadership: visione, posizionamento, comunicazione, ampia circolazione interna del know how e delle informazioni. Si può dire che mentre è responsabilità di tutti il buon funzionamento del sistema e la buona risposta ai cambiamenti nell’ambiente esterno, è specifica responsabilità di leadership quella generare le risorse per il mantenimento della coesione interna. In pratica, l’organizzazione oscilla tra comportamenti diversi, senza però disgregarsi. E’ un processo caotico, in cui le traiettorie che l’impresa descrive in un ipotetico spazio dei comportamenti sono sempre uniche, nel senso che non si sovrappongono mai, ma non hanno punti di fuga, rimangono cioè saldamente ancorate nell’intorno dei valori fondamentali. E’ questo intorno che costituisce l’attrattore dei comportamenti. Il modo in cui si manifestano questi processi è unico per ogni organizzazione. Ogni organizzazione ha quindi il suo attrattore caratteristico. Queste proprietà non devono essere limitate al vertice, ma devono essere diffuse in tutta l’organizzazione.

Verso massimizzazione Verso centralizzazione Verso decentramento e differenziazione Verso valorizzazione risorse umane Verso espansione e adattamento Adattatività e velocità Formazione e incentivi Crescita e acquisizione di risorse Morale e coesione Flessibilità Questa è una rappresentazione grafica delle diverse dimensioni che concorrono alla prestazione, e dal modo con cui esse si configurano come contrastanti o contradditorie. Le prime due dimensioni che energono chiaramente sono quelle che contrappongono flessibilità e controllo da un lato e l’enfasi sugli aspetti interni e ambiente esterno dall’altro. Questa rappresentazioneè definita “competing value framework” perché in effetti fa emergere la mutua opposizione di diversi criteri usati per la valutazione. Normalmente, le imprese si collocano in uno dei 4 quadranti; le imprese eccellenti sono quelle che perseguono simultaneamente tutti i criteri. Focus interno Focus esterno Verso posizione competitiva di sistema Verso mantenimento e stabilità Produttività e efficienza Controllo Information Management e comunicazione Obiettivi e pianificazione Stabilità e controllo Verso consolidamento e continuità Verso massimizzazione degli output Verso centralizzazione e integrazione

L’impresa eccellente è in grado di operare in tutti i quadranti, tramite processi continui di adattamento e anticipazione. L’impresa descrive quindi una traiettoria in questo spazio multidimensionale, un percorso infinito che non si irpete mai. Ma non ci sono traiettorie di fuga

L’impresa eccellente è in grado di operare in tutti i quadranti, tramite processi continui di adattamento e anticipazione. L’impresa descrive quindi una traiettoria in questo spazio multidimensionale, un percorso infinito che non si ripete mai. Ma non ci sono traiettorie di fuga

Autosomiglianza Leadership diffusa. Simmetria di scala. Il sistema si riflette nel singolo componente. L’autosomiglianza genera l’attrattore di impresa. Come dicevo, l’organizzazione deve essere simmetrica lungo la scala, passando cioè dal vertice aziendale all’operatore sul campo dovremmo essere in grado di vedere all’opera gli stessi processi a scala diversa. Per essere più chiaro un osservatore esterno dovrebbe essere in grado di rilevare il sistema dei valori di un’impresa, il modo con cui affronta il proprio settore di business, la sua creatività ed i suo grado di coesione, dal comportamento di tutti gli agenti, dai dirigenti all’ultimo addetto alla produzione o alle vendite. E’ l’autosomiglianza a generare l’attrattore di impresa, perché senza questa coincidenza, questa simmetria tra i livelli alle varie scale, i comportamenti tendono inevitabilmente a divergere sotto la spinta dei diversi fattori che abbiamo visto e l’organizzazione perde coesione e si disgrega.

Conclusioni Turbolenza strutturale. La creatività si accende soprattutto al confine con il caos. Convergenza tra saperi. Nuovi modelli di apprendimento. Dalla “squadra” all’ “hot group”. Pensare in grande, organizzare in piccolo. Vedo molte imprese, anche grandi, di fronte alle difficoltà, confermare le proprie routines in attesa che passi la tempesta; anzi, rafforzano i controlli e scoraggiano la divergenza dagli schemi correnti, che magari hanno ben funzionato in passato. E intanto perdono competitività e mercato. E’ un errore. La turbolenza ormai non è un fatto congiunturale, come succedeva in alcuni periodi alcuni decenni fa, ma è un fenomeno strutturale, destinato ad accentuarsi. Come succede nei frattali, in cui le parti più belle sono quelle ai confini con il caos, così succede anche nelle organizzazioni: la creatività si accende soprattutto ai confini con il caos, cioè ai margini dell’attrattore di impresa, sullo stretto confine che separa ordine e disordine. La creatività non deve sconfinare nel caos, ovvero sfuggire all’attrattore, perché altrimenti si genera solo nuovo disordine. Rimanere ai confini significa che la creatività deve venire metodicamente sfruttata per produrre nuove conoscenze e nuove opportunità di perseguire ciò che crea valore dell’impresa. Ciò richiede la sintesi delle diverse esperienze ed intuizioni, e, anche, nuovi modelli e strumenti di apprendimento per diffondere la conoscenza che si genera. Queste considerazioni hanno anche portato ad una revisioni dei diversi concetti legati al comportamento di squadra. Attenzione alle dinamiche di gruppo! Negli ultimi anni sono stati molto enfatizzati i concetti di squadra e di lavoro di gruppo. Però ci siamo accorti che anche squadre molto affiatate tendono a cadere nella routine. Il prof. Irving Janis, dell’Università di Yale, ha coniato nel 1998 il termine groupthink per indicare “il modo di pensare adottato dalle persone profondamente coinvolte in un gruppo coeso quando lo sforzo dei membri per raggiungere l’unanimità supera la loro motivazione a valutare realisticamente azioni alternative”. Gli esempi di di Janis vengono da alcuni disastri della politica estera americana. Uno tra tanti: come mai il presidente Johnson ed il suo affiatatissimo gruppo di consiglieri ha commesso errori tanto grossolani nel valutare la situazione del Vietnam, tanto da determinare l’escalation? La nuova tendenza nello studio dei comportamenti organizzativi: le squadre devono divenire “hot groups”. Il concetto di squadra è stato fortemente influenzato dalla cultura organizzativa giapponese. Hot group è un concetto interamente americano. E’ una squadra in cui i membri sono certo fortemente legati da un profondo senso di appartenenza e di missione condivisa, ma per converso godono del dibattito, del disaccordo interno, del gusto della provocazione. La stessa missione è vissuta da ciascuno in modo fortemente individuale: indipendente dal tipo di lavoro, ogni membro del gruppo ha il senso di una missione personale significativa e nobilitante, in cui si sente interamente coinvolto. E’ una squadra che vive sull’orlo della dissoluzione: ai bordi del caos. Sono molto dedicati e finalizzati e normalmente hanno una vita breve, ma una loro caratteristica è che i partecipanti ricordano con nostalgia l’esperienza. Bill Gates e Steve Jobs descrivono come hot groups le squadre con cui hanno iniziato rispettivamente le avventure di Microsft e della Apple. Ultimo punto: le grandi imprese stanno con sempre maggiore convinzione cercando di mantenere le caratteristiche di comportamento delle piccole. Man mano che crescono esse tentano di di agire come se fossero piccole. Per questo gli hot groups stanno rapidamente divenendo i building block delle organizzazioni eccellenti.

“Dio ha inserito un'arte segreta nelle forze di natura in modo da consentire a quest'ultima di modellarsi passando dal caos a un perfetto sistema del mondo” Immanuel Kant Il primo a considerare in senso moderno l’immaginazione come strumento fondamentale per l’interpretazione dei dati empirici è stato un rigido professore prussiano: si chiamava Immanuel Kant. Per Kant è proprio grazie alla mediazione rappresentativa dell’immaginazione che è possibile trasformare l’esperienza, ovvero interpretare il mondo reale e quindi cogliere la natura dinamica ed evolutiva dell’esperienza stessa. Dal confronto tra immaginazione e ragione nasce la creatività. Insomma l’immaginazione è l’anello intermedio tra sensibilità ed intelletto. Come la sensibilità ha per oggetto intuizioni; come l’intelletto è in grado di operare una sintesi, che Kant chiamava sintesi empirica, che prepara e prefigura la sintesi trascendentale operata dall’intelletto.