Il Piano Strategico e la rete metropolitana dei servizi sanitari

La necessità di analizzare le dinamiche ambientali per la pianificazione strategica Un Piano Strategico deve saper guardare ai grandi problemi emergenti della popolazione e del sistema di welfare, per cercare di costruire risposte capaci di intercettare le opportunità dei cambiamenti sociali e di sterilizzare le potenziali minacce per il benessere collettivo ed individuale I posizionamenti aziendali futuri sono l’incrocio tra le dinamiche di trasformazione interne delle aziende (analisi esistente e dei progressi storicamente accumulati) e le dinamiche ambientali Occorre ridisegnare le strategie dell’AUSL, non partendo dall’analisi dei servizi o dell’offerta, ma partendo dall’analisi dei bisogni e della domanda Una corretta pianificazione strategica non è “spinta dal passato” bensì è “trainata dal futuro” L’innovativa metodologia degli scenari applicata al Piano Strategico permette di delineare le grandi aree di potenziale discontinuità ambientale, capaci di incidere sulla domanda di salute e sull’efficacia dei servizi socio-sanitari, onde orientare l’azienda verso la coerenza con gli scenari futuri

Profilo socio demografico INDICATORE VALORE AZIENDA MEDIA REGIONALE GOLD STANDARD (regionale o nazionale) Densità (abitanti/Kmq) 286,93 193,33 Popolazione  65aa/popolazione residente 24,0% 22,6% Popolazione  80aa/popolazione residente 7,3% 6,8% % popolazione straniera sulla popolazione residente 7,1% 7,5% % popolazione residente (Provincia) con alto livello di istruzione (titolo di studio oltre la maturità) su pop.+24anni (2006) 14,5% 11,3% 14,5%(Prov. BO) Tasso di occupazione della popolazione della Provincia di Bologna (2006) 72,4% 69,4% 70% (Ob. europeo 2010) % di persone che vivono da sole sulla popolazione residente (censimento 2001) 14,3% 11,6% Rapporto tra utenti alcoldipendenti totali e popolazione 15-64 anni *10.000 21,2 19,1 (2006) Rapporto tra utenti tossicodipendenti totali e popolazione 15-54 anni *10.000 81,1 57,3 (2006) Tasso standardizzato 2006 infortuni sul lavoro (Provincia) 4,1 4,4 3,2 (Grezzo Italia) 3,7 (Prov.RE) Percentuale di giornate/anno con valori di PM10 oltre il limite di 50 g/m3 (Provincia) 33% 30% 6% (RA) Rapporto di mortalità (Provincia) per incidente stradale (rapporto fra il numero dei morti e quello degli incidenti *100) anno 2006 2,13% 2,25% 1,08% (Prov. RN) Rapporto di lesività (Provincia) per incidente stradale (rapporto fra il numero dei feriti e quello degli incidenti * 100) anno 2006 139,47% 138,77% 133,33% (Prov FC) Indice di gravità (Provincia) per incidente stradale (rapporto fra il numero dei morti e la somma dei morti e feriti negli incidenti * 100) Anno 2006 1,50% 1,60% 0,78% (prov. RN)

I consumi (estratto) INDICATORE VALORE AZIENDA MEDIA REGIONALE GOLD STANDARD (regionale o nazionale) PRONTO SOCCORSO Accessi per 1.000 residenti (PS del territorio) 496‰ 420‰ 149‰(FI) Costo per residente pesato 65€ 10€ (ASL10FI) RICOVERI Tasso di ospedalizzazione standardizzato (TOS) 177,53‰ 181,22‰ 168,69‰(Imola) TOS degenza ordinaria (D.O.) 139,97‰ 136,22‰ 128,88‰ (RE) TOS degenza ordinaria DRG medici 83,5‰ 80,3‰ 71,7‰ (AUSL Forlì) Tasso di osped. grezzo ricoveri inappropriati (D.O.) 144,2‰ 136,3‰ 123,2‰ (RE) % DRG inappropriati su totale dimessi (D.O.) 20,5% 18,5% 15,9% (RE) RICOVERI PSICHIATRICI Giornate di degenza per 1.000 residenti 70,9‰ 58,5‰ 25,5‰(PC) N° abitanti con almeno un’esperienza di ricovero 2,17 1,77 1,18 (RE) LUNGODEGENZA 185,0‰ 170,4‰ % casi età >65 anni 90,1% 89,3%

La spesa complessiva Spesa complessiva 1.692.515.000 69.300.000 SPESA AUSL DI BOLOGNA DI CUI FINANZIAMENTO NON AUTOSUFF. GESTIONE PARTITE SOCIO ASSIST. A CARICO INPS (PER SOSTEGNO NON AUTOSUFF.) DI CUI SPESA IMPIEGATA PER BADANTI SPESA MEDIA DEI COMUNI PER I SERVIZI SOCIALI (PRODUZIONE DI SERVIZI REALI) TOTALE SPESA PUBBLICA* STIMA CONSUMI SANITARI OUT OF POCKET STIMA SPESA COMPLESSIVA Spesa complessiva 1.692.515.000 69.300.000 513.617.754 130.000.000 196.231.476 2.402.364.230 613.363.747 3.015.727.977 Spesa per residente 2.023 83 614 155 235 2.872 733 3.605 % sul totale spesa pubblica 70% 3% 21% 5% 8% 100% % su spesa complessiva 56% 2% 17% 4% 7% 80% 20%

Le aree di possibile discontinuità ambientale e gli scenari La selezione delle aree tematiche a maggior rilevanza di discontinuità ambientale desunte dall’analisi dei trend e della letteratura e i relativi scenari: Gli scenari macroeconomici e i confini del welfare L’evoluzione dei profili di consumo sanitario L’impatto della sanità sull’ambiente socio-economico di riferimento La trasformazione del capitale umano e dei processi di ricerca e sviluppo L’evoluzione delle reti ospedaliere – H di prossimità e reti specialistiche, degli assetti infrastrutturali e logistici Modelli organizzativi emergenti e correlati assetti infrastrutturali L’evoluzione dei modelli dei servizi territoriali e dei servizi socio-sanitari

La percezione dei professionisti aziendali rispetto alle possibili aree di discontinuità ambientale 1. Dal punto di vista delle risorse, il futuro è fortemente incerto: La fase recessiva che sta interessando l’economia mondiale non lascia intravedere la possibilità di ampi margini di incremento di risorse nei prossimi anni L’accelerazione dei meccanismi di federalismo competitivo tra regioni porta a un forte aumento dei livelli di mobilità, ed a una forte dinamica competitiva tra aziende (pubbliche e private) e tra aree geografiche In tale contesto competitivo prevale una mission ampia della AUSL, con il passaggio da una funzione di committenza e produzione di servizi ad una funzione di tutela complessiva della salute del cittadino La segmentazione della popolazione in città ed in provincia di Bologna tende a polarizzarsi: Verso una tipologia di utente fragile (immigrati, anziani) bisognoso di un intervento sanitario e sociale attivo da parte del sistema pubblico e privato Verso una tipologia utente competente ed evoluto, alla ricerca di risposte assistenziali personalizzate, disponibile ad acquistare prestazioni out of pocket, attento al proprio benessere, influenzando l’estensione dei confini del settore sanitario verso il wellbeing Prevale un modello di utente glocal 2.

La percezione dei professionisti aziendali rispetto alle possibili aree di discontinuità ambientale 3. In un sistema sociale ed economico incerto e delicato, che necessita di un rinnovamento dal punto di vista socio-economico, l’AUSL: Vuole fornire stimoli concreti all’ambiente, divenendo facilitatore e creando valore alla filiera del sistema di imprese della provincia Tuttavia, all’interno di un tale contesto, tali investimenti possono non essere correttamente percepiti nella loro portata ed intensità Cresce il peso, sia in termini numerici che di legittimazione sul mondo del lavoro, delle professioni sanitarie (personale infermieristico e tecnico), nello stesso momento in cui la classe medica vede progressivamente ridursi i propri affiliati Cresce il tasso di femminilizzazione delle professioni in Sanità: Questo pone nuove sfide, nuove soluzioni e nuove problematiche in merito al cambiamento dei ruoli nel sistema, scontrandosi a volte con le rigidità dei percorsi professionali canonici 4.

La percezione dei professionisti aziendali rispetto alle possibili aree di discontinuità ambientale Le reti ospedaliere si evolvono rispetto allo stato attuale, innovando i tratti caratteristici delle reti hub and spoke, con una governance unificata che si fonda su quattro livelli: Hub di II livello: centri di second referral nei quali è trattata l’elezione ultra-complessa e differibile, i trapianti, le malattie rare, etc., in parte anche mono specialistici Hub di I livello: ospedali anche di alta specializzazione, ma generalisti, con bacino di riferimento regionale Ospedali di prossimità: punti di primo intervento, collegati a distanza con gli ospedali portanti, eseguono una casistica generale di base Si prefigura un’organizzazione con un alto fabbisogno di competenze manageriali, ove i ruoli gestionali sono in capo a professionisti specializzati in organizzazione e dove i premi e le retribuzioni variabili sono collegati a performance individuali I modelli organizzativi emergenti delineano un sistema che evolve verso una divisionalizzazione dell’ospedale dove i dipartimenti diventano business units sul modello nord-americano o dei trust ospedalieri del Regno Unito e si svilupperà appieno il modello per intensità di cure (paziente-centrico) Crescente fluidità tra ospedale, strutture intermedie e cure primarie: la dimissione protetta dall’ospedale assume la funzione di triage per il passaggio verso strutture intermedie o cure primarie, anche di carattere domiciliare Sviluppo delle cure primarie: Ampia diffusione della specialistica territoriale ambulatoriale e della domiciliare Ampia diffusione di care giver domiciliari con ruolo crescente di infermieri professionali come case manager di patologie croniche semplici 5. 6. 7.

Principi trasversali al Piano Partire dai bisogni e dalla domanda, invece che dai servizi e dalla offerta Medicina di iniziativa, piuttosto che di attesa Prevenzione, non solo cura Attenzione particolare per le categorie a rischio Promozione della equità di accesso

Dalla diagnosi alla terapia Le aree di intervento strategico (1): Lo sviluppo della rete ospedaliera della Provincia di Bologna nel contesto competitivo nazionale; I nuovi modelli di assistenza ospedaliera: la ricerca di maggiore qualità ed efficienza attraverso lo sviluppo organizzativo e tecnologico; I nuovi modelli organizzativi per le emergenze individuali e collettive; La nuova governance del territorio;

Dalla diagnosi alla terapia Le aree di intervento strategico (2): L’innovazione e la gestione del percorso dei pazienti fragili e cronici con l’utilizzo del FRNA, promuovendo la coesione e il valore sociale; La prevenzione come funzione diffusa e consapevole in tutta l’Azienda USL; I sistemi di accesso e la partecipazione dei cittadini; Lo sviluppo del capitale umano; La ricerca, l’innovazione e la gestione strategica del cambiamento come risorse per la crescita delle persone e il miglioramento dei servizi nel contesto competitivo del welfare

Ragionare per strategie complessive Analisi ambientale e delle discontinuità Tavoli interaziendali Formulazione di piani e programmi in attuazione della strategia Piano Strategico Aziendale Budget e valutazione delle performance annuali (08-09) Contributo Macrogestioni Laboratori di Macrogestione

Sistema socio sanitario metropolitano Le sfide del futuro Sistema socio sanitario metropolitano

Sistema socio sanitario metropolitano Le sfide del futuro Dinamiche epidemiologiche Cambiamento comportamenti Sistema socio sanitario metropolitano Novità legislative e regolamentari Quadro competitivo Mercato del lavoro Innovazione tecnologica Quadro economico finanziario

Arroccarsi sulle posizioni Sistema socio sanitario metropolitano Dinamiche epidemiologiche Cambiamento comportamenti Novità legislative e regolamentari Quadro competitivo Mercato del lavoro Innovazione tecnologica Quadro economico finanziario

Spostare i confini della sfida Dinamiche epidemiologiche Cambiamento comportamenti Novità legislative e regolamentari Quadro competitivo Sistema socio sanitario metropolitano Mercato del lavoro Innovazione tecnologica Quadro economico finanziario

Spostare i confini della sfida Sistema socio sanitario metropolitano Rilancio del sistema metropolitano su base regionale e nazionale Governo clinico e dei costi Sviluppo tecnologico, della ricerca e dei servizi Innovazione dei modelli clinico assistenziali Integrazioni e aggregazioni interaziendali

Spostare i confini della sfida Sistema socio sanitario metropolitano Rilancio del sistema metropolitano su base regionale e nazionale Governo clinico e dei costi Ricchezze professionali e tecnologiche Sviluppo tecnologico, della ricerca e dei servizi Innovazione dei modelli clinico assistenziali Piani integrati comuni Dalla competizione alla cooperazione “al rialzo” Integrazioni e aggregazioni interaziendali

Ragionare per strategie complessive Analisi ambientale e delle discontinuità Tavoli interaziendali Le Reti e i progetti di integrazione Metropolitana Piano Strategico Aziendale Budget e valutazione delle performance annuali (08-09) Obiettivi di miglioramento gestionale I progetti di innovazione aziendale Contributo Macrogestioni Laboratori di Macrogestione

I programmi interaziendali   RETI CLINICHE STRUTTURALI E PROFESSIONALI (PERCORSI) 1 RETE CARDIOLOGICA 2 RETE ORTOPEDICA TRAUMATOLOGICA 3 RETE POST-ACUZIE 4 RETE STROKE (Assistenza integrata al paziente con ictus) 5 RETE NEUROLOGICA E POLO DELLE SCIENZE NEUROLOGICHE (riconoscimento IRCCS) 6 RETI DELLA PEDIATRIA OSPEDALIERA E DELL’EMERGENZA PEDIATRICA 7 RETI ONCOLOGICHE E PERCORSI CLINICO ASSISTENZIALI 8 RETE PRONTO SOCCORSO ED EMERGENZA 9 PERCORSO NASCITA/INFERTILITA' 10 RETE PSICHIATRIA D'URGENZA 11 RETE NEUROPSICHIATRIA INFANTILE E ADOLESCENZA (NPIA) 12 RETE MEDICINA NUCLEARE 13 RETE REUMATOLOGICA 14 RETE MEDICINA LEGALE

I programmi interaziendali  PROGETTI E RETI TERRITORIALI E PER LA CONTINUITA' ASSISTENZIALE OSPEDALE TERRITORIO 15 RETE DELLA CONTINUITA' DELL'ASSISTENZA NEL DIPARTIMENTO DELLE CURE PRIMARIE 16 NUCLEI CURE PRIMARIE - LUOGO DELL'ACCESSO AI SERVIZI E DELL'INTEGRAZIONE MEDICINA GENERALE E SPECIALISTICA 17 PIANO SPECIALISTICA AMBULATORIALE 18 PROGETTO ACCESSO METROPOLITANO (CUP 2000) 19 PROGETTO INTEGRAZIONE SISTEMI INFORMATIVI METROPOLITANI   SERVIZI UNIFICATI DI AREA VASTA O AREA METROPOLITANA 20 EMERGENZA 118 - AREA VASTA 21 LABORATORIO UNICO METROPOLITANO - AREA METROPOLITANA 22 TRASFUSIONALE UNICO METROPOLITANO E ESTENSIONE DI AREA VASTA - AVEC 23 NEFRODIALISI - AREA METROPLITANA 24 MALATTIE INFETTIVE - AREA METROPOLITANA 25 FISICA SANITARIA - AREA METROPOLITANA 26 SERVIZIO 626 - AREA METROPOLITANA 27 INGEGNERIA CLINICA - AREA VASTA 28 ECONOMATO E SERVIZI LOGISTICI - AREA METROPOLITANA 29 UFFICI ACQUISTI - AREA METROPOLITANA 30 SERVIZI TECNICI 31 PREVIDENZA - AREA METROPOLITANA 32 SERVIZI ASSICURATIVI - AREA METROPOLITANA

Il miglioramento delle performance gestionali   LINEE DI INTERVENTO PER IL MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE GESTIONALI 44 GOVERNO CLINICO 45 GESTIONE DEL RISCHIO 46 PROCESSI DI ACCREDITAMENTO E CERTIFICAZIONE 47 GOVERNO DEL CONSUMO DEI FARMACI 48 GOVERNO DEI COSTI

Strategie emergenti Analisi ambientale Strategia deliberata Controllo strategico Strategia realizzata Formulazione Implementazione Strategia emergente

I ruoli nella strategia DIREZIONE GENERALE DIPARTIMENTI DISTRETTI DIPARTIMENTI DISTRETTI DIREZIONE GENERALE DIPARTIMENTI DISTRETTI FORMULAZIONE INDIRIZZI STRATEGICI GESTIONE DELLA STRATEGIA REALIZZAZIONE DELLA STRATEGIA Individuazione valori, analisi ambientale, formulazione linee di indirizzo e dei risultati a tendere Analisi/creazione opportunità di cambiamento, sviluppo dei programmi e identificazione di risultati specifici. Affrontare le minacce e le turbolenze Gestione degli eventi ostativi, ricerca delle alternative