LIMITI ED EVOLUZIONE DEI SISTEMI DI CONTROLLO TRADIZIONALI

QUANDO E PERCHE’ I SISTEMI TRADIZIONALI DI CONTROLLO CAMBIANO Dalla metà degli anni ‘70 del secolo scorso (crisi petrolifera del ‘73) si interrompono i tradizionali meccanismi di sviluppo di sistemi industriali L’evoluzione dei modelli di produzione e consumo determina importanti modificazioni nel comportamento e nelle condizioni di successo delle imprese

LE CARATTERISTICHE DEI MODELLI VECCHI E NUOVI DI PRODUZIONE E CONSUMO MODELLO TRADIZIONALE (standardizzazione produttiva) MODELLO POST-INDUSTRIALE (varietà e variabilità della produzione) i bisogni sono elementari (dati, indifferenziati) o lentamente evolutivi le conoscenze produttive sono date e omogenee o lentamente evolutive; sono incorporate nelle tecnologie e nelle professionalità acquisite sul mercato dei beni strumentali e del lavoro o affondate nelle routine della tecnostruttura i fattori produttivi sono (tendenzialmente) standard i prodotti sono (tendenzialmente) standard (omogenei e intercambiabili) l’impresa si rapporta con clienti e fornitori in termini di scambio commerciale condizione di successo dell’impresa è l’efficienza i bisogni sono differenziati e variabili le conoscenze produttive sono sia esogene che endogene; sono specifiche ed evolutive le risorse aziendali sono sia materiali che immateriali; sono specifiche la produzione presenta caratteri di varietà e variabilità l’impresa si configura come un soggetto progettuale e sistema cognitivo che, grazie al ruolo crescente del sapere e delle conoscenze produttive, persegue l’aumento del valore d’uso della produzione per aumentarne il valore di scambio condizioni di successo dell’impresa sono l’efficienza e l’efficacia

LIMITI E LINEE EVOLUTIVE DEI SISTEMI DI CONTROLLO L’evoluzione del contesto e dei modelli di produzione e di consumo ha messo in luce alcuni limiti dei tradizionali sistemi di controllo, sollecitandone una revisione da due fondamentali punti di vista: l’architettura strutturale articolata su pianificazione strategica, controllo direzionale e controllo operativo l’utilizzo come indicatori per il controllo dei soli valori contabili

a) L’ARCHITETTURA STRUTTURALE DEI SISTEMI DI CONTROLLO la velocità e l’imprevedibilità del cambiamento determinano una contraddizione “tra il bisogno di proiettare le scelte dell’impresa in un arco temporale abbastanza lungo da metterla al riparo da scelte valide solo nel breve e la difficoltà di sviluppare previsioni attendibili e di fissare conseguentemente obiettivi in grado di reggere, nel tempo, in un ambiente fortemente perturbato” → la pianificazione formale, concepita come proiezione dei budget nel medio-lungo termine, non è in grado di rispondere alle esigenze di flessibilità determinate dal cambiamento il successo economico non dipende solo o tanto dalla implementazione delle scelte strategiche e dei piani operativi quanto dalla capacità di fornire al mercato risposte produttive appropriate e di rispondere a nuovi fattori critici di successo (differenziazione, qualità, servizio, innovazione) → per padroneggiare il cambiamento occorrono nuove e più qualificate risorse (tecnologia, professionalità, know how gestionale) capaci di generare competenze distintive e vantaggi competitivi

Inoltre: le differenze tra dimensione strategica ed operativa della gestione, tra formulazione ed implementazione della strategia si attenuano → si parla di controllo strategico come guida del percorso evolutivo dell’impresa, in un ambiente in continuo cambiamento il dinamismo delle condizioni operative e la variabilità delle risposte produttive rende più stringenti le interdipendenze tra attività e processi , che non possono più essere coordinati automaticamente dai piani operativi → i risultati delle unità operative sono meno valutabili singolarmente e meno riconducibili ai singoli comportamenti organizzativi; i risultati aziendali sono più risultati di sistema che somma dei risultati delle singole parti

E quindi: Il percorso evolutivo dell’impresa va legato ad una mission capace di orientare il ruolo dell’impresa nell’ambiente e lo sviluppo di competenze distintive appropriate rispetto a questo ruolo → processi ricorsivi di competence building e competence leveraging intorno alla mission vanno fondati cultura e valori aziendali e vanno motivate le risorse umane in funzione delle sviluppo di queste competenze vanno mobilitate le risorse aziendali all’interno e processi di partnership all’esterno il controllo strategico, inteso come coinvolgimento attivo nella risposta ai fattori critici di successo e nel conseguimento del vantaggio competitivo, deve diventare una dimensione diffusa e condivisa nell’ambito della struttura organizzativa

E quindi: i sistemi tradizionali di controllo perdono capacità esplicativa e prescrittiva: non sono in grado di assicurare un soddisfacente trade off tra risultati di breve e medio/lungo termine da un lato tra vincoli di efficienza e di efficacia dall’altro si elaborano e sperimentano sistemi utili per assicurare una guida dell’impresa che senza separare i momenti della formulazione e della implementazione della strategia (ormai strettamente interdipendenti) supportino una gestione orientata a rispondere in modo bilanciato alle dimensioni dell’efficienza e dell’efficacia, del breve e del medio/lungo termine

b) GLI INDICATORI PER IL CONTROLLO L’uso dei soli indicatori contabili (costi e ricavi, redditi e redditività) ai fini del controllo non consente il monitoraggio delle performance economiche dell’impresa perché: implica una rappresentazione incompleta del patrimonio aziendale , soprattutto con riferimento alle risorse immateriali (sono visibili in bilancio solo i beni immateriali capitalizzati e con un valore residuo contabile) l’uso del principio della prudenza nella determinazione del reddito e del capitale comporta, nel periodo, la sottovalutazione dei valori contabili rispetto a quelli economici (Cfr. Tav. 2) vengono monitorati esclusivamente i risultati della gestione mentre nell’attuale contesto produttivo occorre monitorare non solo i risultati ma anche le loro determinanti (competenze distintive e vantaggio competitivo)

LE IMPLICAZIONI DELLE CONVENZIONI CONTABILI Tav. 2 LE IMPLICAZIONI DELLE CONVENZIONI CONTABILI I 10 Costo (capitalizzato o non capitalizzato) Qual è la redditività dell’investimento? Costo non capitalizzato Costo capitalizzato t 1 2 3 4 5 μ5 Μ5 R 90 100 C 55 60 RO 35 30 40 38 K 200 208 206 204 202 ROI 17,5% 15,0% 20,0% 19,0% 18,3% 18,4% 18,6% 18,8%

Inoltre il riferimento a indicatori contabili di risultato determina una eccessiva importanza attribuita ai risultati del passato (cfr. Tav. 3) la mancata considerazione delle opportunità strategiche insite nello sviluppo di nuove risorse, competenze e vantaggi competitivi (cfr. Tav. 4) la mancata considerazione del valore finanziario del tempo (cfr. Tav. 5) la mancata valutazione del rischio che caratterizza le singole scelte (cfr. Tav. 6)

Tav.3

VALUTAZIONE CONDIZIONATA DALLA DURATA DEL PIANO Tav.4 VALUTAZIONE CONDIZIONATA DALLA DURATA DEL PIANO (progetti alternativi) In quale progetto conviene investire (piano triennale) Progetto 1 Progetto 2 t 1 2 3 4 5 μ3 μ5 RO 34 30 40 26 37 28 38 35 32 36 K 200 ROI 17% 15% 20% 13% 18% 14% 19% 16%

LA MANCATA CONSIDERAZIONE DEL VALORE DEL TEMPO Tav.5 LA MANCATA CONSIDERAZIONE DEL VALORE DEL TEMPO I 100 Ammortizzabile in 4 anni Dove conviene investire? Alternativa α Alternativa β t 1 2 3 4 280 K 200 275 250 225 RO 20 10 30 40 ROI 10,0% 3,6% 8,1% 13,3% 20% 14,5% 12,0% 8,9% 5,0% ROIμ ↑ 11,1% ≈ 10,1%

LA MANCATA CONSIDERAZIONE DEL RISCHIO Tav.6 LA MANCATA CONSIDERAZIONE DEL RISCHIO I 100 Ammortizzabile in 5 anni Dove conviene investire? Progetto (a) - Parigi Progetto (b) - Beirut t 1 2 3 4 5 K 280 260 240 220 200 RO 22 26 29 31 32 28 36 40 ROI 8% 10% 12% 14% 16% 15% 18% 20% ROIμ 11,2%

TENDENZE EVOLUTIVE VECCHIE E NUOVE NEI SISTEMI DI CONTROLLO l‘evoluzione dei sistemi produttivi ha sollecitato i sistemi di controllo ad adeguarsi a sempre nuove esigenze con l'obiettivo di fornire alla guida delle imprese un supporto adeguato alle esigenze via via emergenti si farà riferimento a tre esigenze, vecchie e nuove, per rispondere alle quali i sistemi tradizionali di controllo hanno dovuto modificare la propria fisionomia

LA PRIMA ESIGENZA riguarda il ruolo che i fattori psicosociali e culturali giocano nel determinare il comportamento organizzativo: essi diventano una leva importante del controllo man mano che la dimensione e la complessità dei sistemi aziendali rende necessario ricorrere al decentramento ed alla delega e quindi il comportamento organizzativo non può più essere regolato attraverso la gerarchia e la standardizzazione dei comportamenti attraverso le norme e le procedure

LA SECONDA ESIGENZA riguarda l’assunzione della creazione del valore come indicatore dell'economicità dell'impresa: i risultati contabili tendono a non essere rappresentativi della redditività reale dell’impresa Il ricorso alla metrica del valore è reso necessario dal ruolo delle competenze distintive e del vantaggio competitivo come determinanti della durevole economicità dell'impresa in contesti ad elevata varietà e variabilità

LA TERZA ESIGENZA riguarda l'estensione dei referenti dell'accountability dell'impresa: l’impresa ormai non utilizza solo il capitale dei proprietari, ma anche le conoscenze diffuse nel sistema e le competenze delle risorse umane che impiega, il contributo di fornitori e partner, risorse naturali ed ambientali che sono patrimonio della collettività, ed inoltre condiziona con i suoi comportamenti i livelli di equità e gli standard etici che contraddistinguono la vita sociale e collettiva la creazione del valore va concepita come risposta da generare e da comunicare non solo agli shareholder, ma alla totalità degli stakeholder, al sistema sociale ed alle istituzioni