a cura di Margherita Camarda

Quadro normativo di riferimento Legge 8 novembre 2000, n. 328 Deliberazione di Giunta Regionale n. 860 del 6 giugno 2001; Determinazione del Direttore n. 475 del 28 novembre 2001 erogazione agli Enti Locali contributo ai sensi della L.R. 11 del 10 maggio 2001; Determinazione del Direttore n. 481 del 30 novembre 2001 - Sperimentazione per l’integrazione dei servizi socio sanitari; DCR n. 591 del 1 dicembre 1999 - Schema di Piano socio-assistenziale 2001-2004 Deliberazione di Consiglio comunale n. 44 del 31.07.2001 “Approvazione accordo di programma” Deliberazione di Consiglio Comunale n. 39 del 26.06.2002 “Regolamento degli organi e funzioni dell’accordo di programma del distretto”

Cenni organizzativi Il percorso orientato all’eccellenza; Il passaggio da un’amministrazione mossa esclusivamente dal rispetto della legalità ad una più attenta al perseguimento di obiettivi.

Fondamenti di gestione al cambiamento organizzativo - livello culturale leadership capitalizzazione del know how

Premessa: 6 settembre 2001 i Comuni di: Albano Laziale, Ariccia, Castel Gandolfo, Genzano di Roma, Lanuvio Nemi e la Azienda Sanitaria Locale RM/H hanno sottoscritto un Accordo di programma che ha dato vita all’Avvio alla Riforma.

Obiettivi strategici dell’Accordo: 1 Realizzare un “servizio unico” per il coordinamento e l’integrazione delle funzioni socio – sanitarie 2 Eliminare sovrapposizioni tra servizi sociali e sanitari 3 Offrire a tutti i cittadini del distretto un analogo numero di servizi

ESITO Adozione del primo Piano di Zona, strumento privilegiato per un’effettiva integrazione fra i vari servizi.

LINEE METODOLOGICHE Il Distretto Socio-sanitario H2, Comune capofila Albano Laziale, ha programmato le riunioni tra Comuni e ASL suddivise per: area di intervento; competenza; mandato istituzionale.

Quali i presupposti per la definizione di un Piano di Zona attendibile e credibile? L’analisi dei bisogni; La definizione delle priorità e delle risposte; L’Integrazione delle risorse; L’individuazione di obiettivi funzionali e misurabili, coerenti con il Piano adottato; L’introduzione di strumenti di controllo con cui valutare il raggiungimento di tali obiettivi. Struttura organizzativa adeguata correlata alla complessità del lavoro

OBIETTIVI FUNZIONALI: 1 definizione dei criteri di ripartizione della spesa a carico di Ciascun Comune, dell’Azienda Sanitaria Locale degli altri Soggetti pubblici e privati 2 responsabilizzazione dei cittadini nella programmazione e nella verifica dei servizi. 3 previsione e realizzazione di iniziative di formazione e aggiornamento degli operatori

COMUNE CAPOFILA DELL’ACCORDO Definito in sede di Accordo di programma. Criteri: indice di popolazione residente più alta; adeguate risorse economiche, umane e strumentali ( più personale, più uffici, più strumentazioni di lavoro) necessarie per rispondere alla complessità organizzativa del distretto.

GLI ORGANISMI DEL DISTRETTO L’Accordo di Programma è costituito da tre organi: Comitato dell’Accordo di Programma (C.A.P.); Ufficio di Piano; Commissione Tecnico- Progettuale (C.T.P.)

Il Comitato dell’Accordo di Programma (C.A.P.)

Compiti del C.A.P. Il CAP sovrintende all’esecuzione dell’accordo: detta le linee d’indirizzo politico del distretto socio-sanitario per il coordinamento dei servizi sociali e sanitari integrati; individua le esigenze principali del territorio; approva il Piano di zona; verifica l’efficacia dei servizi ed il funzionamento degli altri organismi dell’accordo; vigila sull’esecuzione dell’accordo di programma.

L’ufficio di Piano E’ l’organismo di collegamento tra tutti gli organi e il personale afferente al Distretto Socio-Sanitario H2. Coordinatore TECNICI DEI SEI COMUNI designati dalle Amministrazioni Capodistretto ASL o suo delegato

Il coordinamento Ha funzioni promozionali e organizzative (comunque non gerarchiche), connesse soprattutto al lavoro di gruppo e all’attuazione del Piano del Distretto H2. Deve garantire: il collegamento tra persone, ruoli e servizi diversi; la distribuzione del lavoro in modo imparziale e secondo le abilità di ciascuno; momenti di verifica strutturati attraverso impianti di valutazione determinati e non casuali.

La Leadership EQUILIBRARE – GARANTIRE – PRESIDIARE Deve EQUILIBRARE – GARANTIRE – PRESIDIARE La soddisfazione dei bisogni INDIVIDUALI DI GRUPPO

LA FILOSOFIA PARTECIPATIVA L'interesse dei dipendenti aumenta nella misura in cui si consente loro di : - contribuire in modo significativo al proprio lavoro; - influenzare le decisioni che li riguardano.

FASI DI UN PIANO PER L’INTRODUZIONE DEL PROCESSO PARTECIPATIVO

Compiti dell’Ufficio di Piano Mantiene i rapporti con gli appositi uffici della Regione Lazio; Cura i rapporti con il tessuto sociale distrettuale; Gestisce il budget sociale dei progetti che la Regione annualmente assegna al distretto; Coordina la predisposizione dei principali atti di funzionamento (regolamenti, bandi di gara, piani di zona etc); Verifica e coordina i lavori della Commissione Tecnico progettuale; rappresenta il collegamento con gli organismi del Terzo Settore; recepisce le linee di indirizzo del CAP per la predisposizione del piano di Zona e relativo aggiornamento.

FUNZIONI E COMPITI DELL’UFFICIO DI SEGRETERIA E DEL SEGRETARIATO SOCIALE Incardinati all’interno dell’Ufficio di Piano, svolgono i seguenti compiti: coadiuvano il coordinatore per le attività di segreteria dell’accordo di programma; curano la tenuta della corrispondenza e dell’archivio; curano la tenuta del libro dei verbali dell’accordo di programma; ricevono gli atti amministrativi relativi all’Accordo di programma e supportano l’ufficio di Piano per la predisposizione e rendicontazione degli atti amministrativi relativi al budget distrettuale degli Enti locali dell’Accordo di programma e per la Regione Lazio. SVOLGONO ALTRESI’: Funzione di ascolto; Funzione di orientamento, accompagnamento, filtro; Funzione di osservatorio, monitoraggio dei bisogni.

LO STAFF DI SEGRETERIA E’ COSTITUITO DA: - Un istruttore amministrativo; - Una ragioniera; - Un’assistente sociale. Ha sede presso l’Assessorato ai Servizi Sociali del Comune di Albano Laziale, Via San Francesco n.12

La Commissione Tecnico- Progettuale coordinata dal coordinatore dell’Ufficio di Piano, è costituita: dalle Assistenti Sociali designati dai Comuni e dall’ASL , dai rappresentanti del Terzo settore. E’ parte integrante nella realizzazione della rete.

Compiti della C.T.P informare il cittadino progettare gli interventi da realizzare; sovrintendere all'effettiva realizzazione dei servizi; verificare e valutare l‘andamento dei progetti; aggiornare l'Ufficio di Piano sullo stato di avanzamento dei lavori.

ESITI DEL PROCESSO DISTRETTUALE: - Costituzione di una struttura reticolare di servizi; - Interventi integrati, con conseguente superamento di uno dei nodi problematici degli operatori che, in generale lamentano la “mancanza di tempo”, l’esiguità di risorse e l’isolamento. - Collaborazione orizzontale; - Potenziamento dell’attività progettuale; - Collaborazione con ASL attraverso referenti progettuali specifici; - Confronto programmato con il terzo settore attraverso la definizione dei propri specifici ruoli.

IL COMUNE CAPOFILA IN CHE MODO HA MANTENUTO FEDE AGLI IMPEGNI ASSUNTI? Ha pianificato la politica sociale in una logica distrettuale con conseguente investimento in termine di risorse economiche, umane, strumentali : 1) ha ristrutturato gli uffici per garantire al distretto l’utilizzo di adeguati spazi ( ufficio della segreteria, sala riunione, segretariato sociale, spazi per la formazione); 2) ha dotato gli uffici di arredi, di strumenti informatici, di fax, fotocopiatrici ad uso esclusivo del distretto. 3) ha potenziato la rete informatica per adattarla alle esigenze del distretto; 4) ha implementato le linee telefoniche, incrementati gli approviggionamenti per il mantenimento delle attività distrettuali e potenziato il personale; 5) avviato un percorso di qualità per la certificazione ISO 9001 per garantire competenza e qualità a servizio dei partners del distretto.

Il processo metodologico tracciato ha inoltre consentito: - L’attivazione di un sito distrettuale: www.distrettosociosanitarioh2.it ; l’individuazione di un logo del distretto La pubblicazione della prima carta dei servizi

Carta dei Servizi Realizzata dal Distretto Socio Sanitario H2, è uno strumento per i cittadini ai fini di fornire gli elementi informativi essenziali e necessari per accedere ai servizi sociali e socio-sanitari del Distretto H2.

Struttura della Carta La Carta dei Servizi Socio Sanitari è strutturata in 4 parti: I° parte : Progetti del Distretto Socio Sanitario H2 II° parte: Servizi Offerti dai Servizi Sociali dei Comuni del Distretto Socio Sanitario H2 III° parte: Servizi ASL RMH2 IV parte: Servizi Scolastici del Distretto Socio Sanitario H2

Nella parte conclusiva della Carta è stato inserito un modulo sulla valutazione dei servizi offerti dal Distretto Socio Sanitario H2, nel quale il cittadino- utente ha la possibilità di segnalare il suo grado di soddisfazione per ciascun servizio.

SPUNTI PER RIFLETTERE……. I PUNTI DI CRITICITA’ - La costruzione della rete e il mantenimento della stessa richiedono impegno intellettuale e motivazione; non è sufficiente avere creato, è necessario curare continuamente la manutenzione del lavoro già rodato. - rinforzare i rapporti di cooperazione soprattutto con A.S.L. e Terzo Settore - passare dal lavoro di gruppo al gruppo di lavoro; - riorganizzazione delle procedure amministrative in un’ottica distrettuale (rendicontazioni, regolamenti, gare) - conciliare l’autonomia dei singoli enti con le decisioni assunte in sede distrettuale; - effettiva integrazione delle risorse; - ampliamento della rete a soggetti non facenti parte dell’accordo con procedure definite e chiare, in linea con il lavoro finora realizzato. - adozione condivisa di un sistema di gestione della qualità

I PUNTI DI FORZA Formazione di un coodinamento distrettuale riconosciuto e legittimato Contatti sistematici con le realtà esistenti in senso ampio Dalla descrizione del processo risulta chiaro che si è costruita una rete con caratteristiche molto particolari, prima fra tutte il fatto di essersi strutturata come entità di carattere istituzionale; ciò non può che costituire un valore aggiunto, perché il mantenimento costante del collegamento con i Responsabili dei processi politici e decisionali è di grande utilità per orientare le iniziative. E’ indubbio inoltre che, proprio tale peculiarità della rete, ha già consentito di ottenere risultati in merito alla comparazione delle informazioni che risultano nelle varie tematiche per poter essere analizzate in modo scientifico. Avvio di un rapporto attivo e propositivo tra Regione e territorio fondato sul confronto in itinere della realizzazione del processo.

Management e leadership Differenza tra manager e leader MANAGER pianifica, dirige, controlla Garantisce prevedibilità e ordine per far fronte alle normali esigenze di prodotti e servizi Organizza e struttura le proprie risorse per attuare i piani previsti

LEADER Promuove il cambiamento per far fronte alla rapida evoluzione dei mercati; Crea la visione di nuovi obiettivi e sviluppa negli altri la motivazione a procedere verso questi obiettivi Ispira impegno, lealtà e coinvolgimento; Mobilita le energie intellettuali per la realizzazione di una missione.

Leadership e comunicazione Livelli del processo di comunicazione interpersonale: La comunicazione simbolica (segnali simbolici); La comunicazione verbale (codici di un’organizzazione); La comunicazione non verbale (linguaggio del corpo).

Requisiti di una comunicazione efficace disponibilità emotiva (empatia) verifica dello schema di riferimento (superare l’egocentrismo infantile) codificazione per l’altro ( linguaggio ad es. condivisibile)

Le competenze relazionali nell’organizzazioni Concentrarsi sugli “oggetti” e non sui “soggetti” Evitare atteggiamenti avversativi Non vendere soluzioni e non sforzarsi di convincere ad ogni costo Concentrarsi sulle aree di accordo Utilizzare la tecnica della riformulazione Fare interventi collegati ai precedenti Non dimenticarsi di esprimere emozioni

Come un gruppo di lavoro può diventare una squadra eccellente? alimentare la motivazione dei componenti costruire la fiducia Azioni di coordinamento che sostengono queste due qualità: Significato Energia Vicinanza Esempio Coesione

Gioco di squadra Lavoro di gruppo e gioco di squadra sono apparentati Lavoro di gruppo:esprime un alto livello di integrazione nello scambio tra componenti Giocare di squadra ha il senso di portare all’eccellenza il gruppo

CAP (pianificazione, indirizzo e controllo) III settore (Consultazione) CTP (progettazione, attuazione e verifica) CAP (pianificazione, indirizzo e controllo) U.d.P. (programmazione)

SQUADRA Coordinamento GRUPPO Motivazione Risorse Vincoli Metodo Collaborazione Fiducia Comunicazione Obiettivo Compito Strategia GRUPPO Nota: Grafico tratto dal libro “GIOCO DI SQUADRA” di Gian Piero Quaglino e Claudio G. Cortese

C.T.P. C.A.P. Ufficio di Piano Aree III Settore: Sociale Sanitaria Politici rappresentanti dei Comuni (Sindaci e Assessori ) Direttore Generale Asl o suo delegato Coordinatore e Responsabile del Comune Capofila dell’Accordo di Programma, con funzione di consulenza. Ufficio di Piano Coordinatore Segreteria Ufficio di Piano Ragioniera - Responsabili dei Servizi Sociali dei Comuni; - Capodistretto ASL o suo delegato Aree III Settore: Sociale Sanitaria Culturale Scuole Centri Anziani Organizzazioni Sindacali (CGIL CISL UIL) Confederazioni C.T.P. - Assistenti Sociali, - Medici, - Psicologi dei Comuni e della ASL