FOCALIZZAZIONE SELEZIONE DEI SEGMENTI DI MERCATO DA SERVIRE STRATEGIE DI BASE: –SPECIALIZZAZIONE DI PRODOTTO –SPECIALIZZAZIONE GEOGRAFICA –SPECIALIZZAZIONE SUL CLIENTE –SPECIALIZZAZIONE DI NICCHIA

MOTIVAZIONI ECONOMIE DI SCALA ORGANIZZAZIONE INTERNA RISCHIO DI CANNIBALIZZAZIONE COMPETENZE DISTINTIVE BARRIERE

P Q FOCALIZZAZIONE E PREZZO E F E’ CFCF CECE QFQF QEQE PFPF P F’

SEGMENTAZIONE E COMPETIZIONE TECNOLOGIA T 1 COSTO AFF. € Q=30 MC=10€ TECNOLOGIA T 2 COSTO AFF. € Q=18 MC=2€ QUALE TECNOLOGIA VIENE SCELTA DALLE IMPRESE SE TUTTI I CONSUMATORI VALUTANO B=Q? QUALE TECNOLOGIA VIENE SCELTA DALLE IMPRESE SE TUTTI I CONSUMATORI VALUTANO B=0,5Q?

PROFITTABILITÀ DEI SEGMENTI DUE SEGMENTI CLIENTI CON B=Q CLIENTI CON B=0,5Q al prezzo di max profitto se la tecnologia è stata scelta da una sola azienda P= (1+1/N)MC altrimenti, ove N è il numero di aziende adottanti; se un’azienda non ottiene clienti, riduce il prezzo Determinare il numero di aziende all’equilibrio ed i relativi profitti

GLOBALIZZAZIONE INTERCONNESSIONE DEI FENOMENI ECONOMICI IMPRESE MULTINAZIONALI RIDUZIONE DELLA SOVRANITA’ DEGLI STATI EMERGERE DEI SISTEMI LOCALI

IMPRESA MULTINAZIONALE I. D. E. COINVOLGIMENTO LOCALE NELLA GESTIONE OPERAZIONI ESTERE PARTE INTEGRANTE DELL’ORGANIZZAZIONE E DELLA STRATEGIA ESISTENZA DI SPECIFICI VANTAGGI COMPETENZE STRATEGICHE CAPACITA’ ORGANIZZATIVE

MOTIVAZIONI MATERIE PRIME MERCATI FATTORI A BASSO COSTO ECONOMIE DI SCALA/SCOPO COSTI DI R&S CICLO DI VITA DEI PRODOTTI “SCANNING & LEARNING” POSIZIONAMENTO COMPETITIVO

MODELLO ORGANIZZATIVO INTERNAZIONALE

MODELLO ORGANIZZATIVO MULTINAZIONALE

MODELLO ORGANIZZATIVO GLOBALE

MODELLO ORGANIZZATIVO TRANSNAZIONALE

MATRICE OBIETTIVI/STRUMENTI DIFFERENZE NAZIONALI ECONOMIE DI SCALA ECONOMIE DI SCOPO EFFICIENZARICERCA DI VANTAGGI LOCALI ESPANSIONE DEI VOLUMI INVESTIMENTI E COSTI SUDDIVISI TRA MERCATI E PRODOTTI GESTIONE DEL RISCHIO DIVERSIFICAZIONE GEOGRAFICA FLESSIBILITA’ OPERATIVA DIVERSIFICAZIONE SETTORIALE INNOVAZIONE E ADATTAMENTO APPRENDIMENTO DALLE DIFFERENZE RIDUZIONE DI COSTI SHARED LEARNING FONTI DI VANTAGGIO COMPETITIVO OBIETTIVI STRATEGICI

ORIENTAMENTI STRATEGICI INTERNAZIONALEMULTI NAZIONALE GLOBALETRANS NAZIONALE ORIENTAMENTO STRATEGICO SFRUTTAMENTO RISORSE LOCALI TRAMITE DIFFUSIONE E ADATTAMENTO GLOBALE FLESSIBILITA’ PER RISPONDERE ALLE DIFFERENZE LOCALI CON ATTIVITA’ DECENTRATE VANTGAGGI DI COSTO TRAMITE CENTRALIZZAZIONE SU INIZIATIVE DI SCALA GLOBALE FLESSIBILITA’ E APPRENDIMENTO CONFIGURAZIONE COMPETENZE SPECIFICHE FORTEMENTE CENTRALIZZATE DECENTRAMENTO IN UNITA’ AUTOSUFFICIENTI CENTRALIZZAZIONE SECONDO I VANTAGGI LOCALI RETE DI UNITA’ SPECIALIZZATE INTERDIPENDENTI

SUSSIDI E NATIONAL CHAMPIONS SI NO SI-5; -5100; 0 NO0; 1000; 0 BOEING AIRBUS La tabella ipotizza in modo estremamente semplificato i pay-off risultanti dalla decisione di introdurre un “super widebody”. I costi e le dimensioni della domanda rendono profittevole l’entrata per una sola azienda.

EFFETTO DI UN SUSSIDIO SI NO SI-5; 20100; 0 NO0; 1250; 0 BOEING AIRBUS Ipotesi: Airbus riceve un sussidio pari a 25 unità di capitale. Conseguenza: Airbus entra, Boeing no. Il pay-off di Airbus Giustifica ampiamente il sussidio ricevuto.

ASIMMETRIA INIZIALE SI NO SI5; ; 0 NO0; 1000; 0 BOEING AIRBUS Se però le condizioni iniziali sono asimmetriche (in questo caso si ipotizza un vantaggio competitivo di Being) le conseguenze del sussidio sono diverse……..

EFFETTO IN CONDIZIONI ASIMMETRICHE SI NO SI5; 5125; 0 NO0; 1250; 0 BOEING AIRBUS Entrambe le aziende entrano; il pay-off di Airbus non è sufficiente però ora a giustificare il sussidio.