Vantaggi competitivi e Analisi della competitività Elvio Ciccardini UNICAM

Definizione “Quando un’impresa consegue un tasso di profitto più elevato della media dei concorrenti che operano nello stesso mercato, essa gode di un vantaggio competitivo.”

Definizioni Definizione di mercato: delle imprese si possono considerare dello stesso mercato quando la produzione, i prezzi, le decisioni di marketing di un’impresa influiscono sui prezzi delle altre. Un’impresa consegue un vantaggio competitivo solo se riesce a creare più valore dei suoi concorrenti, conseguire profitti più elevati e conseguire maggiori vantaggi per i consumatori.

Alcune considerazioni Durata temporale: evoluzione tecnologica, fenomeni imitativi, ecc. Relatività: definire i concorrenti di riferimento Molteplicità delle condizioni

Schema del vantaggio competitivo Fonte: adattato da Besanko, Dranove, Shanley

Cosa incide sulla redditività? Effetto mercato: andamento e caratteristiche del mercato Effetto posizione: riferito alla posizione competitiva dell’impresa nel mercato Effetti congiunturali Fattori macroeconomici

Creazione di valore: strumenti analitici e basi concettuali Beneficio percepito Surplus del consumatore

Beneficio percepito e surplus del consumatore Beneficio percepito: valore attribuito dal consumatore ad un prodotto (quantità massima disposta a pagare) Surplus del consumatore: beneficio percepito e differenza tra il prezzo pagato

Esempio Prodotto: pacchetto software Prezzo: 80 Beneficio percepito: 150 Surplus del consumatore: 70

Beneficio percepito Differenza tra un beneficio percepito lordo del prodotto (può dipendere da prestazioni, affidabilità, estetica, ecc.) e due tipi di costi: Costi di utilizzo del prodotto (di impianto, addestramento, manutenzione, rottamazione) Costi di acquisto e transazione (ricerca del prodotto, trasporto, stesura di contratti, ecc.)

Il surplus del consumatore è analogo al profitto d’impresa Prodotto: macchinario che permette una riduzione annua dei costi di 8.000 Tasso di sconto impresa: 5% Prezzo macchinario: 100.000 Costo annualizzato: 5%*100.000=5.000 Beneficio percepito: 8.000 Surplus del consumatore: 8.000-5.000=3.000

Componenti del surplus del consumatore

Mercedes Benz Quando una impresa perde la posizione di parità rispetto al surplus del consumatore, le sue vendite e la sua quota di mercato diminuiscono 1985: entrano nel mercato auto-lusso statunitense imprese giapponesi (p inferiori) Successivamente imprese giapponesi aumentarono i prezzi mentre Mercedes li ridusse => nuova situazione di equilibrio del mercato

The National (1990) Sovrastima della disponibilità dei consumatori a pagare prezzi maggiori per una migliore qualità Quotidiano sportivo Prezzo 0,75 c. e elevata qualità immagini Bassa diffusione, scarsi introiti => Fine pubblicazione 1991

Mazda Sottostima della disponibilità dei consumatori allo scambio qualità prezzo Ritardo nella introduzione di airbag e sistemi antibloccaggio Ford (tempestività): ne trasse vantaggi commerciali

Creazione del valore Attraverso il processo di trasformazione delle materie prime in componenti, l’assemblaggio dei componenti, la realizzazione dei prodotti finiti e la loro distribuzione si realizza una creazione di valore economico.

Catena del valore Premessa: In generale la catena del valore può essere definita come è un modello rappresentativo delle modalità di funzionamento di un’impresa. In letteratura la principale rappresentazione di questo modello è stata concettualizzata da Porter nel 1985.

Porter (1985) Definizione: “La catena del valore definisce il contributo delle singole attività aziendali alla definizione e allo sviluppo di un sistema di offerta in grado di creare valore per il mercato ed è supportata dalla tecnologia impiegata in azienda.” (La catena del valore è l’insieme delle attività necessarie per produrre e commercializzare beni e servizi)

Porter (1985) “Nel linguaggio di Porter il concetto di catena del valore identifica l’insieme di attività necessarie per progettare, produrre, vendere e consegnare un prodotto, nonché per porre in essere adeguate forme di assistenza alla clientela successive alla vendita. Ogni catena del valore si differenzia dalle altre sulla base della storia e della strategia di ciascuna azienda.” Fonte: Pencarelli, T. (1996) Piccola impresa, alleanze strategiche ed integrazione europea, ASPI/INS-EDIT, Genova (cap. 4, pag. 174)

Sistema del valore (Porter 1987) Ogni azienda ha una specifica catena interna del valore che la differenzia dalle altre aziende. Ogni catena interna del valore e ogni singola attività che la compone è indipendente, ma anche collegata alle altre catene interne del valore e alle altre attività presidiate dai fornitori, distributori, clienti: “ne discende che la catena del valore di un’impresa si colloca in una più ampia gamma di attività definibile come sistema del valore” e che esiste una proiezione esterna della catena del valore, che descrive il flusso di generazione del valore che collega le varie catene interne dei fornitori, delle imprese di trasformazione, dei canali e degli acquirenti finali. Fonte: Grandinetti (1992), “Apprendimento ed evoluzione nei percorsi di internazionalizzazione di un campione di piccole e medie imprese” in Small Business, n.1

Le attività della catena del valore Le principali attività che formano la catena del valore sono nove e sono suddivise in due grandi categorie: Attività primarie Attività secondarie

Attività della catena del valore Attività primarie: logistica in entrata, produzione o trasformazione, logistica in uscita, marketing e vendite e servizi post vendita al cliente. Attività di supporto: ricerca e sviluppo (R&S), approvvigionamento, gestione delle risorse umane, organizzazione aziendale.

Alcune tecnologie a supporto della catena del valore Attività primarie: tecnologia dei trasporti, dei materiali, del magazzino e della conservazione, dei sistemi informativi, delle macchine, del collaudo, del CRM, dei sistemi di comunicazione, della diagnostica, ecc. Attività secondarie: tecnologia dell’ufficio, del bilancio e della pianificazione, dei sistemi informativi, dei sistemi di trasporto, della formazione, ecc.

Creazione del valore e vantaggio competitivo “per conseguire un vantaggio competitivo l’impresa deve creare un valore positivo, ma anche creare più valore rispetto ai concorrenti”

Cemex (1) Impresa messicana con diversi stabilimenti in PVS Produzione di cemento Alti costi di trasporto 500 milioni $ Prevalenza mercato messicano

Cemex (2) 1985: Lorenzo Zambrano diventa direttore CEMEX Oggi opera in 22 paesi Ricavi annui di quasi 4 miliardi di dollari

Cemex (3) Cosa è successo? Fornito cemento a basso costo ai paesi in via di sviluppo dove le opportunità di produrre valore erano più elevate Ridotto i rischi propri dei mercati piccoli e volatili Realizzato economie di scala e utilizzanto le più aggiornate tecnologie dell’informazione

Cemex (4) Ridotto ritardi delle consegne Introduzione di computer di bordo negli automezzi (avvisare autisti di ordini annullati e indirizzarli verso altri clienti) Formazione: programma biennale di addestramento autisti per utilizzare il computer Utilizzo nuove tecnologie per aumentare la flessibilità e ridurre i rischi

Cemex (5) 1992: replicazione del modello in Venezuela 1996: in Colombia Sfruttando economie di scala e tecnologie dell’informazione Cemex ha mantenuto flessibilità e costi competitivi rispetto ai concorrenti

Prochnik (1) Industria statale tessile Polacca 1945: fornitrice forze armate polacche 1949: entra nel settore dei beni di consumo 1960: specializzazione nella produzione di impermeabili da uomo 1980: 70% export USA, 15% URSS

Prochnik (2) 1990: privatizzazione e caduta del comunismo Perdita del mercato russo e dei mercati occidentali Perdita dei sussidi alle esportazioni Aumento costo delle materie prime Le azioni persero il 75% del loro valore

Prochnik (3) Nuova strategia di creazione del valore: operare in due mercati distinti Mercato polacco: abbigliamento di alta qualità (nuova classe media) Mercato in conto terzi per imprese straniere: Boss, Brinkmann (permesso ingresso nei mercati occidentali)

Prochnik (4) Lavorare in conto terzi: Permesso di finanziare la propria linea in Polonia Permesso di seguire gli sviluppi della moda occidentale Il valore delle azioni raddoppiò rispetto al prezzo di primo collocamento Problemi: incertezza mercato polacco

Posizione strategica Due possibili approcci: Vantaggio di costo Vantaggio di beneficio

Vantaggio di costo Capacità di offrire nel mercato prodotti a costi minori ma con uguale beneficio percepito da parte del consumatore. ES: attraverso economie di scala, innovazione tecnologica, delocalizzazione (minor costo manodopera), economie di apprendimento. Differenziale di costo vs differenziale di qualità.

Vantaggio di beneficio Benefit advantage Differenziazione Fornitura di servizi pre e post vendita Differenziale di costo e differenziale di beneficio

Posizionamento Competitivo e Aree funzionali Vantaggio di Costo Vantaggio di Beneficio Prodotto e marketing Prodotti standardizzati Margini prezzo-costo contenuti Poca pubblicità e promozione del prodotto Ridotta assistenza post vendita Prodotti finalizzati alla soddisfazione del cliente Pubblicità promozione e politiche di marchio Ampia assistenza post-vendita Ampie ed estese garanzie

Posizionamento Competitivo e Aree funzionali Vantaggio di Costo Vantaggio di Beneficio Produzione Economie di scala Adeguamento capacità produttiva alla domanda (pieno utilizzo impianti) Produzione a magazzino con rigido controllo scorte Ricerca di flessibilità (es: personalizzazione) Prevenire aumento della domanda futura Produzione su commessa (su ordinazione)

Posizionamento Competitivo e Aree funzionali Vantaggio di Costo Vantaggio di Beneficio Progettazione e design Progettazione del prodotto in base alle specifiche del processo produttivo Prodotti progettati per creare benefici per clienti o per ridurre i loro costi R&S (Ricerca e sviluppo) Enfasi sull’innovazione nei processi produttivi piuttosto che su nuovi prodotti o sulla ricerca di base Effetti su nuovi prodotti e sulla ricerca di base piuttosto che sui processi produttivi

Posizionamento Competitivo e Aree funzionali Vantaggio di Costo Vantaggio di Beneficio Risorse umane, organizzazione Sistema amministrativo rigido incentrato sul controllo dei costi Ricerca di manodopera a basso costo e salari contenuti Ricerca di flessibilità organizzativa Ricerca di manodopera qualificata e non a basso costo

Vantaggio competitivo: origine Sfruttare potenziali opportunità esistenti nel mercato (che altri operatori non colgono o non colgono pienamente) Opportunità attuali e opportunità potenziali dell’ambiente esteso in cui opera l’impresa Innovazione (cambiamento interno) First mover

“coerenza strategica” Strategic fit (Porter): il successo dell’impresa non dipende dall’eccellenza delle singole attività ma dalla coerenza complessiva con cui vengono realizzate Coerenza tra le attività e l’assetto organizzativo Coerenza tra le attività e le condizioni ambientali

Analisi della competitività L’analisi competitiva: strumento di supporto alla formulazione delle strategie Costituisce spesso parte integrante del processo di pianificazione formale Tre diversi e congiunti momenti di analisi: Analisi retrospettiva: tecnologie, costi, tempi e caratteristiche qualitative della concorrenza Analisi economico-finanziaria: individuare la reale posizione in termini di costo della concorrenza Analisi informativa: realizzata con fornitori, clienti e distributori vicini alla concorrenza Concentra l’attenzione sull’operato della concorrenza

Considerazioni Efficace per valutare scelte di: make or buy,acquisizioni e dismissioni, ristrutturazione dell’attività, riorganizzazioni, ingressi in nuovi mercati, ecc. Limite: insufficiente per strategie di innovazione radicale strutturali ed organizzative ed effettuando, di fatto, la verifica

Le cinque forze competitive di Porter

Variabili di analisi 1. Identificazione della strategia attuale delle imprese concorrenti 2. Conoscenza degli obiettivi del concorrente 3. Le idee dei concorrenti sul settore 4. Identificazione delle competenze dei concorrenti

1. Identificazione della strategia attuale Rilevamento della strategia attuale del concorrente senza alcuna spinta al cambiamento E’ ragionevole che l’impresa continui a competere in futuro replicando i comportamenti attuali, solo con qualche variazione contingente La strategia di un concorrente può essere riconosciuta da quello che comunica e che mette in atto Le due azioni non sono necessariamente coincidenti

2. Conoscenza degli obiettivi del concorrente Prevedere in che modo un concorrente può cambiare la sua strategia Necessità di conoscere i suoi obiettivi, soprattutto finanziari e di mercato Il livello dei risultati attuali, rispetto agli obiettivi che egli si prefigge, è un segnale importante per determinare le probabilità di un cambiamento di strategia

3. Le idee dei concorrenti sul settore Le decisioni strategiche di un concorrente sono condizionate dalle sue percezioni (del mondo esterno e di se stesso) e dalle ipotesi sul settore e sull’attività economica in generale. Le idee tendono a rimanere stabili nel tempo e a convergere all’interno di un settore: questo può limitare la capacità di un’impresa di rispondere razionalmente ed efficacemente ai cambiamenti esterni Il risultato può essere che le imprese affermate non si rendano conto della bontà delle iniziative competitive attuate dai nuovi entranti

4. Identificazione delle competenze dei concorrenti La minaccia alla posizione di mercato di un’impresa è tanto più rilevante quanto più sono vaste le competenze del concorrente Gli elementi chiave emergono dall’esame delle principali risorse dell’impresa, tra cui le riserve finanziarie, gli investimenti di capitale, la forza lavoro, le capacità manageriali, nonché da una valutazione delle competenze presenti in ciascuna delle principali funzioni: R&S, produzione, marketing, distribuzione, ecc. L’obiettivo del nostro lavoro ci consente di affrontare tale analisi senza far riferimento ad alcuna azienda del settore in questione. Di seguito opereremo quindi uno studio sulle caratteristiche salienti del mercato attuale e futuro, specificando le categorie di appartenenza delle società che gravitano nel settore del portale