Presenza di strutture formali Posizioni e mansioni Teoria classica Presenza di strutture formali Posizioni e mansioni

I principi del taylorismo - Esistenza di una one best way - Scegliere le persone giuste e metterle al posto giusto -Controllare, premiare, punire -Impiegare organismi di staff per pianificare e controllare

L’uomo e il suo lavoro secondo l’organizzazione scientifica del lavoro L’uomo come base essenziale, unità elementare Appendice della macchina Collegamento da parte dei supervisori delle unità elementari Libertà di utilizzo di qualsiasi strumento per imporre adeguamento di comportamento delle unità di base Frazionamento dei compiti per abbassare i costi del lavoro Priorità alla tecnologia e non all’individuo

Limiti dell’organizzazione scientifica del lavoro Impossibilità a rispondere tempestivamente ad un contesto ambientale turbolento Elevati costi di comunicazione e coordinamento delle attività Incapacità di fronteggiare le eccezioni in tempi ristretti e di orientamento al mercato a seguito della scarsa conoscenza del processo da parte del lavoratore Bassa motivazione e quindi scarsa produttività del lavoro

Declino del taylor fordismo (in Italia fine Anni sessanta) Rigidità impiego forza lavoro, Bassa qualità dei prodotti Elevati costi di coordinamento Conflitto sociale Aumento della competitività Crescita di una domanda ad alta variabiità

Passaggio fondamentale (Anni ‘80 e ’90) Dalla struttura e dall’organizzazione del lavoro ai processi Nuove esigenze di regolazione sociale e di definizione delle condizioni di vita e di lavoro dei lavoratori

Le nuove forme organizzative Unità di processo; team di progetto; unità di innovazione; task force…..imprese rete; reti di impresa Condivisione delle conoscenze Cooperazione autoregolata Capacità di comunicazione Sviluppo di comunità interne

La configurazione organizzativa: le componenti Processo Attività Sistema di coordinamento e controllo Microstrutture Ruoli e professioni Macrostrutture Le persone

Processo Sequenza di eventi adeguatamente concepiti, concretamente realizzati ed efficacemente controllati che convergono in input ed output e conducono al raggiungimento degli scopi dell’organizzazione e al soddisfacimento dei bisogni dei clienti/utenti

Processi di coordinamento, controllo e integrazione Processo Processi primari Processi di supporto Processi di coordinamento, controllo e integrazione

Processo Tipo di attività prevalente nel processo: di trasformazione (manifatturiera, di servizio, professionale) di coordinamento e di controllo (delle varie attività) di mantenimento e innovazione (del sistema tecnico, organizzativo e sociale: innovazioni di prodotto, di processo; generazione di conoscenza…) Grado di formalizzazione del processo: processi formalizzati/processi non formalizzati

Struttura Attività Qualità:tipologia di attività prevalente Quantità: tempi di lavoro, carichi di lavoro per le diverse attività, frequenza delle operazioni Distribuzione delle diverse tipologie di compiti presenti in un processo: (allocazione delle attività) nel tempo, nelle sedi, nelle fasi del processo, in relazione alle tecnologie utilizzate

Variabilità delle attività Attività definite con poche eccezioni Attività definite con molte eccezioni (varianze) Attività non definite con molte eccezioni

Relazioni di lavoro Descrivono le modalità di cooperazione lavorative richieste dal processo Relazioni operative Relazioni di dipendenza delle attività Relazioni comunicative Relazione tra i vari obiettivi assegnati ai diversi compiti

Sistemi di coordinamento e controllo Sequenziale Generico Reciproco adattamento (collaborazione: operativa, informativa, creativa)

Sistemi di coordinamento e controllo Autorità e responsabilità Natura delle procedure (rigide, indicative) Fonte del controllo (persona su persona, amministrativo-procedurale, tecnologico)

Microstrutture Componenti di base di un’organizzazione nell’ambito delle quali si realizzano i processi operativi (unità operative): uffici, reparti, divisioni, team Criteri di definizione: su base numerica, su base temporale, per prodotto, per tecnologia, per funzione, per area geografica.

Microstrutture: tipologie tradizionali Di linea con personale poco qualificato (attività di trasformazione) Di staff specializzato (attività di mantenimento e innovazione) Di vertice (attività di controllo e coordinamento)

La “Lean production” Gruppi di produzione: con funzioni tradizionalmente affidate agli staff; variabilità delle persone; alta responsabilizzazione. Ruolo dei supervisori: coordinamento gruppi, formazione, coaching Attenzione all’esterno e non all’interno (just in time)

Microstrutture: nuove tipologie UNITA’ DI PROCESSO Strutture di lavoro flessibili e parzialmente autoregolate che operano stabilmente nella realizzazione di un processo di produzione di beni o servizi Caratteristiche: - sono responsabili dei risultati, - controllo dell’input, - elevata intercambiabilità fra le persone con capacità e competenze omogenee, - autosufficienza risorse di diversa natura, - presenza di leadership multiple.

Microstrutture: nuove tipologie B. TEAM WORK Strutture di lavoro a carattere temporaneo e variabile (innovazione, emergenza) composta da soggetti che operano in processi di lavoro differenti. Tipologie di team: Di miglioramento continuo (circoli di qualità) Comunità professionali e comunità di pratica Gruppi temporanei per la realizzazione di progetti e programmi

Ruolo “Ciò che ciascuno fa in vista di un risultato funzionale, nelle sue relazioni con gli altri, all’interno di un determinato contesto socio-organizzativo”

Ruolo Collegamento tra la persona e l’organizzazione: Copione di capacità e di competenze “Compiti+responsabilità+relazioni con il contesto organizzativo” Ruolo assegnato: insieme di aspettative e norme che si esercitano su colui che occupa una determinata posizione Ruolo agito: modalità di interpretazione del ruolo assegnato

La valutazione e l’organizzazione del lavoro Mansioni e Posizioni Sviluppo professionale

Lavoratori della conoscenza Coloro rispetto ai quali la conoscenza è il principale input e output nell’ambito di processi di lavoro che impiegano diverse tipologie di conoscenza Coloro che producono conoscenza a mezzo di conoscenza, accrescendone il valore d’uso, il valore economico, il valore in sé della conoscenza

Professioni (nuove) Knowledge workers Manager professionali: manager integratori, ossia figure responsabili di programmi e progetti di innovazione (sono dotati di un elevato livello di qualificazione formale e di esperienza) Professionals: esperti colti dotati di conoscenze teoriche strutturate oltre che di esperienze e competenze applicative Tecnici: esperti pratici, figure con elevata esperienza pratica basata su conoscenze tecniche e metodologiche e conoscenze del contesto applicativo aziendale Operativi qualificati: operatori di processo, figure che hanno conoscenze ed esperienze idonee a controllare ed e regolare i processi di produzione, anche in gruppo di lavoro, impiegando spesso tecniche informatiche

Caratteri comuni alle “nuove” professioni Responsabilità del risultato verso gli altri Impegno a produrre valore all’utente finale Autonomia di giudizio e discrezionalità decisionale Possesso e utilizzo di conoscenze e abilità fondate su corpi di teorie e discipline scientifiche Formazione scolastica certificata Collegamento a comunità professionali che fungono da sistema di alimentazione delle conoscenze Sviluppo di deontologie, sistemi di valori e codici di comportamento (scritti e non scritti) che sostituiscono norme, regolamenti e fonti esplicite di regolazione del lavoro

Fattori di sviluppo delle nuove professioni Capacità dell’organizzazione di attingere da diversi domìni della conoscenza Esistenza di carriere aperte Presenza di sistemi di valutazione (come orientamento e confronto delle persone con il sistema manageriale) Esistenza di sistemi retributivi e di riconoscimento capaci di corrispondere alle aspettative Presenza di un contesto tecnologico idoneo a sostenere l’interazione tra le persone Presenza di un contesto socio-culturale volto alla condivisione di valori e obiettivi generale Presenza della cultura del”servizio”

Macrostrutture Struttura semplice Struttura funzionale Struttura multidivisionale Struttura a matrice

Struttura semplice Deriva da un set semplice di relazioni molto flessibili con un basso livello di complessità che deriva da una bassa differenziazione Caratteristiche: I membri possono ricordare a mente l’organigramma; I compiti sono assegnati per accordo reciproco Il controllo ha natura diretta e informale

Struttura funzionale Raggruppa le attività che si somigliano in riferimento della loro funzione lavorativa. Ciò si verifica in presenza di compiti interdipendenti ed obiettivi comuni Vantaggi: limita la duplicazione degli sforzi in quanto massimizza le economie di scala; dà ai manager possibilità di controllo (sono gli unici ad avere una visione generale delle attività) Svantaggi: difficoltà nella sostituzione del management

Struttura multidivisionale E’ un insieme di strutture funzionali distinte (divisioni) ciascuna delle quali risponde del proprio operato allo staff di quartier generale dell’organizzazione che ha il compito di formulare strategie, di gestire il rapporto tra ambiente e organizzazione, monitorare l’andamento finanziario delle divisioni Caratteristiche: le divisioni sono individuate in base ai prodotti, ai clienti, all’area geografica di riferimento…

Punti di forza e di debolezza della struttura multidivisionale Punti di forza: è vantaggiosa in merito al ricambio manageriale; è capace di rispondere in modo competitivo alle pressioni ambientali grazie alla specializzazione delle singole divisioni Punti di debolezza: è costosa perché non può fare affidamento sulle economie di scala e a seguito del coordinamento delle varie divisioni

Struttura a matrice Unisce l’efficienza della forma funzionale alla flessibilità e alla capacità di rispondere alle esigenze del mercato della forma multidivisionale Svantaggi: gli impiegati sono sottoposti a due linee di autorità; i capi funzionali e i manager sono esposti a conflitto quando si trovano ad assegnare le persone ai diversi progetti; il responsabile generale si trova a dover bilanciare gli interessi funzionali con quelli progettuali Vantaggi: presenta un’enorme flessibilità nell’intraprendere nuovi progetti; massimizza il contributo di costosi professionisti

Le persone Integrità fisica (proteggere la salute) Integrità cognitiva (acquisire informazioni comprensibili) Integrità emotiva (evitare stress psicologico) Integrità professionale (compensi adeguati alle competenze, formazione) Integrità sociale (evitare che il lavoro leda la vita privata del soggetto) Integrità del sé, dell’identità della persona

Struttura formale e struttura latente (di regolazione sociale) FORMALE -settore legale (regolamenti, vincoli amministrativi) -struttura sociale(organigramma, procedure…) -settore tecnico (sistemi produttivi, logistici,amministrativi) LATENTE -Comunità professionali -Comunità di pratica -Istituzioni -K.M. -Cultura