3 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 6 novembre 2013  Roma 24 settembre- 11 dicembre 2013  C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti   Stanza B12 Via Salaria113, tel.: ricevimento mercoledì

4 Gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo: presenti ovunque, ma meno forti nella tecnostruttura e nello staff Controllo performance Obiettivi →→a→ ↕ ↕ ↕ Sottobiettivib ↗ Budget e altri standard ↗ ↔ c, d ↕ ↕ ↕ ↕ ↕ Piani operativi ↘ ↘ ↘ ↘ ↘ Pianificazione azione →→ Piani strategici ↗ ↓↓↓ ↗ Programmi ↔↔ ↓↓↓↓↓ Programmi e specificazioni operative ↙↙↙↙↙ AZIONI

5 I sistemi di controllo e pianificazione nelle diverse parti dell’organizzazione  Al vertice (freccia a) e nella linea intermedia (freccia b) sono + collegati che nel nucleo operativo, dove comunque c’è la programmazione operativa della produzione  Nella tecnostruttura e nello staff la gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo è più debole (frecce c, d) Nella figura non è stato rappresentato il feedback che collega il controllo alla ri- pianificazione delle azioni

6 Il secondo collegamento laterale: i meccanismi di adattamento Sono 5 meccanismi di collegamento tra persone sviluppati in epoca post industriale e poi in- corporati nella struttura formale (tranne il 1°) 1.comunicazione informale tra 2 reparti 2.Gruppi creati ad hoc: A- Task force → gruppo creato per un compito ad hoc B- Comitato → meno temporaneo: fa riunioni interdipartimentali 3.Manager integratore: ha potere formale, ma non sulle persone → product manager responsabile per la produzione e il marketing → project o program manager: interviene su una nuova iniziativa

7 i meccanismi di adattamento 2 4.Struttura a matrice: 2 o + raggruppamenti paralleli (temporanei o permanenti) con un sistema duplice di autorità, senza unità di comando → fig. d → 5.Continuum di meccanismi di collegamento ( fig. da Galbraith) → → in cui si integrano 2 poteri decisionali dei funzionali manager< di mercato attraverso una struttura di collegamento a matrice

8 4. struttura a matrice a confronto con strutture gerarchiche

9 5. continuum di meccanismi di collegamento

10 meccanismi di collegamento Incoraggiano l’adattamento reciproco →relazioni faccia a faccia quando l’attività è complessa e interdipendente Sono utili per:  I manager di linea, specialisti di staff  Nucleo operativo di professionisti  Al vertice, dove però sono preferiti quelli informali

11 Il continuum accentramento ↔ decentramento  Strutture Accentrate Risponde al bisogno di coordinamento  Le decisioni sono prese in un solo punto ( al limite una sola persona )  Strutture Decentrate → risponde alla necessità di dividere il lavoro  Quando una sola persona non può prendere tutte le deci- sioni, si decentra per  Rispondere alle condizioni locali  Motivare i dipendenti

12 Continuum di controllo nel processo decisionale (Paterson) STIM OLO → Rac- colta INFO RMA ZIONI → CONS IGLIO (infor mazi oni elabo rate) → SCEL TA → AUTO RIZZ AZIO NE → ESE CUZI ONE → AZIO NE ↓ ↙ ←

13 i parametri di progettazione org. già analizzati sono  posizioni individuali →  macrosturuttura →  Collegamenti laterali → + Continuum accentramento decentramento  Rimangono da analizzare quelli del sistema decisionale

14 La progettazione organizzativa Tipo pro- gettazione ParametriConcetti collegati Posizioni individuali Specializz.mansioni formalizzazione del comportamento formazione e indottrinamento Divisione lavoro Standardizzazione processi di lavoro Standardizzazione delle capacità Macro struttura Raggruppamento in unità Dimensione delle unità Supervisione diretta /divisione lavoro direzionale/altri flussi formali ed informali Ampiezza controllo Collegamenti laterali Pianificazione e controllo standardizzazione adattamento

15 Segue Progettazione organizzativa Tipo pro- gettazione ParametriConcetti collegati Del sistema decisionale Decentramento verticale Decentramento orizzontale Selettivo parallelo divisione lavoro direzionale/ tipi di autorità formale e informale Processi decisionali ad hoc

16 Il decentramento verticale, orizzontale, selettivo, parallelo 1.verticale → dal vertice in giù 2.Orizzontale → verso staff ed operatori ≠ dalla dispersione fisica dei servizi, perché non cambia il potere delle decisioni 3.selettivo → le decisioni si collocano in punti diversi della gerarchia → finanziarie al vertice, marketing nello staff, produzione ai capi di 1° linea 4.parallelo→ allo stesso livello gerarchico → marketing e produzione a livello intermedio

17 Il decentramento verticale  Lawrence e Lorsh, 1967,studiano 6 imprese produttrici di plastica e notano che il potere si colloca al livello dove viene meglio accumulata la conoscenza → costellazioni di lavoro→ org su base funzionale  La struttura a divisione è una forma limitata di decentramento →se alcuni responsabili divisionali controllano 1000 persone il “decentramento” è pari a quello di una grande impresa sovietica

18 Il decentramento orizzontale ≈ spostamento di potere dai manager ai non dirigenti  Il potere agli analisti (nell’org standardizzata)  Il potere agli esperti: diversi stadi ↓ I.Si sovrappone alla struttura tradizionale II.Si combina con l’autorità formale III.Risiede negli operatori  Il potere a tutti? Un azienda non funziona bene su base democratica, utile per un’associazione di volontariato, o per un’istituzione o un gruppo di professionisti, combinata però a criteri meritocratici.

19 Esperienze di democratizzazione delle aziende o del management L’esperienza di cogestione tedesca (50% del consiglio di sorveglianza delle imprese è dei rappresentanti dei lavoratori) non distribuisce il potere equamente tra lavoratori e imprenditori. In periodo di crisi evita delocalizzazioni selvagge Le cooperative di lavoro sono altri tentativi di democratizzare l’impresa: coop di Mondragon - Paesi Baschi ha rilevato con successo aziende in crisi Negli Usa più attenzione al management partecipativo che alla democrazia organizzativa

20 I 5 tipi di decentramento: più le parti tratteggiate sono ampie, maggiore è il potere decisionale

21 Il decentramento verticale, orizzontale, selettivo, parallelo 1.verticale → dal vertice in giù (tipo C, D, E ↑) 2.Orizzontale →verso tecnostruttura(tipo B ↑) 3. e tra operatori del nucleo op. (tipo E ↑) 4.Orizzontale e verticale selettivo → si creano costellazioni di tipo orizzontale ma anche verticale (ad es tra vertice e staff) → (tipo D ↑) 5.parallelo→ verticale limitato alla linea e a parte della tecno struttura (tipo C ↑)

22 I tipi di struttura organizzativa corrispondenti ai tipi di decentramento A.Il più accentrato in un solo capo B.Organizzazione burocratica standar- dizzata, con parziale delega agli analisti C.Decentramento alle divisioni e a qualche analista D.Selettivo a costellazioni di lavoro con adattamento tra costellazioni E.Il più decentrato: potere nel nucleo operativo formato da professionisti

23 I fattori contingenti o situazionali  Stati o condizioni organizzative: 1)Età + dimensione 2)Sistema tecnico 3)Ambiente ≈ stabilità, complessità, diversità ed ostilità 4)Relazioni di potere prima di analizzarli vanno introdotte 2 prospettive dell’efficacia organizzativa

24 Prospettive dell’efficacia organizzativa A.Congruenza tra fattori situazionali e parametri di progettazione B.Configurazioni ≈ coerenza interna tra parametri di progettazione A e B si possono fondere nella configurazione allargata ≈ coerenza tra fattori contingenti complessivi e parametri di progettazione complessiva I fattori situazionali sono variabili indipendenti (dati) e i parametri di progettazione sono variabili dipendenti dai dati Come variabili intermedie consideriamo: Comprensibilità di quale scelta è meglio fare Prevedibilità utile per la standardizzazione Diversità che influenza formalizzazione comportamenti e meccanismi di collegamento Rapidità necessaria di risposta all’ambiente

25 L’età e la dimensione concorrono a determinare gli stadi dello sviluppo organizzativo 5 ipotesi : 2 sull’età e 3 sulla dimensione 1.Maggior è l’età dell’azienda, maggiore è la formalizzazione del comportamento 2.L’organizzazione riflette l’epoca di costituzione del settore 3.Maggiore è la dimensione dell’azienda, maggiore la divisione del lavoro e la direzione 4.Maggiore è la dimensione dell’azienda, maggiore è la dimensione media delle unità organizzative 5.Maggiore è la dimensione dell’azienda, più elevata la frequenza di comportamenti ripetuti e di conseguenza formalizzati Diagramma da Blau e Shoehnherr 1971 →

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27 Il sistema tecnico Quella parte della tecnologia costituita dagli strumenti e mezzi utilizzati (non la base di conoscenze utilizzate = complessità che analizzeremo con l’ambiente) Joan Woodward 1965 tecnologia come criterio tipologico: analizza 100 imprese per individuare connessioni tra struttura organizzativa e variabili interne  distingue:  piccola serie ≈ di mestiere,con organizzazione organica  grande serie ≈ gerarchica con conflitti  processo continuo ≈ più lavoratori qualificati manutentori e + personale di supporto

28 GRUPPI LAVORO 2013 definito A. Cernobbio /contro-Cernobbio 2013 → 7 persone CORNO,CORTINI,COSTIGLIOLA, DARELLI, DE ANGELIS, Parella + PIRO “confronteremo 3 articoli di Sbilanciamoci! e 4 di Cernobbio: le riporto i titoli degli articoli con accanto i nomi degli studenti che li analizzeranno.  Sbilanciamoci!: Intervento Ranieri: Cortini Stefania Intervento Pizzuti: Parrella Valentina Intervento Comito: Costigliola Claudia. Forum Villa d'Este - Ambrosetti: Intervento Tajani: De Angelis Daniela Challenges and Priorities for Europe: Darelli Marcella Business ad Hoc (un articolo della rassegna stampa "scenari Ambrosetti"): Piro Rossella Stato, cittadini e imprese nell'era digitale: Corno Danilo”

29 Gruppi Abbastanza definiti B.L’impresa di un’economia diversa (giovani e mercato del lavoro di BOFFARDI, QUAGLIERI, MOCCI, IZZO, GALLO, LACCISAGLIA, FEBO Rapporto sbilanciamoci 2013 p ; paper Ais C.Analisi e proposte per l’uscita dalla crisi (Touraine) → 4 ANTINORI, CIASCHI, ERAMO, LA PORTA D.Europa tedesca (Beck) → 4 BORGESE, FRISONE, MARTINO, MUNZI E.Società e disuguaglianze (Beck, disuguaglianza senza confini + STIGLITZ Società e disuguaglianza) → 4 CARRANO, D’ISANTO, LOPS, SFORZA F.COME MINIMO Un reddito di base CUPELLINI, DE SANTO, LA MONACA, VELTRI G.Movimenti sociali → 5 DI VAIO, GEMMITI, GRECO, GUGLIELMELLI, HUMAN (CASTELLS Reti di indignazione e speranza

30 Da meglio definire specie I, IV, V,VI, VIII, IX I.Cernobbio- ANNI PRECEDENTI – FORNITI,TONI, ZAMPETTA II.Donne e welfare → 6 GATTO, FIORE, ARMELI MOCCIA, RIPOLI,ZEFI vedi sotto III.Le donne e la crisi nel contesto lavorativo → 5 CAMMARATA CAMPO DI GENUA FONSO GALARDINI (articoli scelti) IV.Riforma Fornero in particolar modo nel settore del lavoro DE PAOLIS, FIORELLI, MARZIOLI, MUNNO V.Crisi e mass media 1 BOTTONI, DOSA, GIOVACCHINI,FANCIULLI, FORNARO, MARIANI VI.Crisi e mass media 2 BARBAFIERA, LANCIANO, NOCI, STURZI … VII.1° gruppo Beni comuni → 5 ANTONICA, ARADEO, BOCHICCHIO, RUSSO, SIMONE (Pennacchi Pubblico, privato comune + Il bene di tutti VIII.2° gruppo Beni comuni e 4 DE BENEDETTI, DE PASCALIS, FERRARELLI, RUFO cfr Grazzini e Pizzuti? IX.Lo stato sociale in Ue e in Italia (Rapporto Pizzuti) ABATE, BOREI, CALLARI, DEL GRECO, LUNARDI,

31 Il lavoro di gruppo si svolgerà soprattutto in aula  Ogni studente fa una scheda di un articolo scelto nell’ambito di uno stesso tema  Le schede si confrontano tra loro, oltre e con i libri sulla crisi presentati a lezione  Si valuta se il materiale raccolto riporta opinioni e fonti diverse, se da indicazioni di vie d’uscita dalla crisi che vi convincono  Si elabora un breve power point per presentarlo a dicembre

32 Che fare? I° una scheda dell’articolo 1.Argomento e contenuto (breve sintesi) 2.Paese? (Italia, Ue, mondo, altro) 3.Prevale analisi o vie d’uscita dalla crisi? 4.Autore chi è? 4.1 Dal punto di vista qualifica (Giornalista, Economista, Sociologo, Altro (specificare 4.2 Dal punto di vista delle opinioni E’ un liberista, un riformista o che altro? 5.Fonte? A. Rivista o paper scientifico B.Giornale (cartaceo e/o on line) C.Sito internet II° confronto con le altre schede del gruppo e con le analisi che vi ho presentato (soprattutto Gallino e/o Crouch) III° Quali sono le vostre valutazioni?