Economia e Governo delle Piccole Imprese Un modello di governo strategico della piccola impresa

2 UN MODELLO DI GOVERNO STRATEGICO PER LA PICCOLA IMPRESA COME SI FORMANO LE STRATEGIE NELLA PICCOLA IMPRESA LOGICA INCREMENTALE: SI PRIVILEGIA UN PROCESSO (APPRENDIMENTO) ANZICHE’ PROCEDURE (PIANIFICAZIONE FORMALE) PROCESSO/COMPORTAMENTO REATTIVO PROCESSO/COMPORTAMENTO PROATTIVO LOGICA INCREMENTALE: SI RICERCA LA SOLUZIONE CON GRADUALISMO E CON UNA SEQUENZA DI AGGIUSTAMENTI LOGICA RADICALE: DI FRONTE A UNA DISCONTINUITA’ AMBIENTALE E’ NECESSARIO PRODURRE PROGETTI DI CAMBIAMENTO DRASTICO PI “STABILI” PI “EMERGENTI”

3 IL SISTEMA STRATEGICO DEL GREPME (1994) E’ UNO STRUMENTO PER INTEGRARE LE VARIABILI IN GIOCO (SISTEMA)E PER IDENTIFICARE I PROBLEMI STRATEGICI DELLE IMPRESE, PER COMPRENDERE QUALI FATTORI INFLUISCONO SULLA NATURA DELLA STRATEGIA (ANALISI) APPROCCIO SISTEMICO : le variabili chiave interagiscono tra loro APPROCCIO CONTINGENTE : ipotizza che esistano modelli organizzativi e percorsi strategici differenti tra le PMI che dipendono dalle caratteristiche psico-sociologiche dell’imprenditore, e dai rapporti con l’ambiente LE VARIABILI CHIAVE CHE INTERAGISCONO NEL DETERMINARE LA STRATEGIA 1) GLI OBIETTIVI DEGLI IMPRENDITORI 2) L’ORGANIZZAZIONE (FATTORE CULTURALE) 3) LE ATTIVITA’ PRODUTTIVE (MESTIERE/MISSIONE) 4) L’AMBIENTE (MISSIONE/LEGITTIMAZIONE) Vedi Fig. 5 p. 115 Il sistema strategico delle PI

4 OBIETTIVI DELL’IMPRENDITORE Si identificano con quelli dell’impresa e influenzano la strategia (tipologie) ORGANIZZAZIONE E’ influenzata da altri variabili di contesto (non solo si adatta alle condizioni ambientali) tra le quali il profilo dell’imprenditore il cui condizionamento organizzativo si ripercuote sulle strategie. Tale condizionamento si esercita attraverso il fattore culturale; ma anche i membri dell’organizzazione (che contribuiscono al fattore culturale) influenzano l’imprenditore ATTIVITA’ PRODUTTIVE Costituiscono le basi della competitività. Fanno leva sulla padronanza del mestiere (“sapere fare”) presente nell’organizzazione e influenzano il modo di configurarsi dell’organizzazione. Il loro ruolo è quello di esplicitare la missione strategica come risposta alla domanda dell’ambiente e di garantire la competitività attraverso la capacità di soddisfarne i bisogni AMBIENTE Più che indifferenziato e globale è un insieme di ambienti, perché costituito da nicchie, segmenti di mercato ristretti. Ogni impresa si adatta al proprio ambiente attraverso il binomio mestiere/missione nella ricerca di un vantaggio competitivo che produce il suo posizionamento. Al posizionamento contribuisce la capacità dell’impresa di essere aperta ai valori etici dominanti nella società, ai conseguenti ruoli e responsabilità sociali e quindi alla necessità di una legittimazione in quanto fattore di valorizzazione della propria immagine. Le relazioni con l’ambiente sono più incidenti per la PMI che per la GI (azione pubblica a sostegno sviluppo regionale, aggregazioni industriali (distretti, aree sistema).

5 SOTTOSISTEMI DI PROBLEMATICHE STRATEGICHE riconducibili alle teoriche del management strategico le cui soluzioni sono influenzate dalle specificità dell’impresa 1)I PROBLEMI DELLA POLITICA GENERALE DELL’IMPRESA STRATEGIE IMPRENDITITVE DEL SOCIALE E ORGANIZZATIVE La politica generale è guidata dalla visione del suo futuro, plasmata dalle strategie imprenditive che devono garantire il riposizionamento cui partecipa anche le soluzioni del problema della legittimazione e della cultura dell’azienda 3) I PROBLEMI DELLE RELAZIONI TRA L’IDENTITA’ DELL’IMPRESA (CULTURA E MESTIERE) E LA SUA IMMAGINE (LEGITTIMAZIONE E MISSIONE) CHE POSTULANO STRATEGIE DI COMUNICAZIONE Verso/da l’esterno per far comprendere la natura dell’identità allo scopo di migliorare l’immagine o per percepire che immagine corrisponde alla domanda ambientale e, modificarne quindi l’identità. Qui si collocano anche i problemi della relazioni tra organizzazione interna ed esterna, ovvero le reti di relazioni con i diversi partner (rapporti interaziendali) 2) I PROBLEMI DELLE STRATEGIE COMPETITIVE (AREE D’AFFARI) Le strategie competitive si esercitano sulle aree d’affari. In relazione alla centralità del binomio mestiere/missione esse poggiano sulle funzioni chiave di gestione della tecnologia e del marketing. A questo livello la visione si traduce in piano d’azione.

6 GLI OBIETTIVI DEGLI IMPRENDITORI COME DETERMINANTI DELLE SCELTE STRATEGICHE LA STRATEGIA DIPENDE DAGLI OBIETTIVI DEGLI IMPRENDITORI ma anche DAI VALORI E DALLE ASPIRAZIONI DEI MEMBRI DELL’ORGANIZZAZIO- NE E DELLA SOCIETA’ TIPI DI OBIETTIVI E VARIABILI STRATEGICHE STABILITA’: C ONTINUITA’/ I NDIPENDENZA/ C RESCITA CRESCITA: C RESCITA/ A UTONOMIA/ C ONTINUITA’

7 Il modello ha valore generale Per ricondurlo alle specificità della piccola impresa occorre considerare i seguenti concetti: 1)Nonostante le variabili (valori, organizzazione, ambiente di riferimento) siano molto più incidenti sulla formazione e sulla natura delle decisioni strategiche esse agiscono ma non sono percepite nel loro valore (manca articolazione tra politica generale e strategie competitiva) 2) Di conseguenza la capacità dell’imprenditore è giudicata in base alle scelte di strategia competitiva che attivano le capacità interne (il sapere fare) e le opportuntità ambientali in termini di bisogni da soddisfare (sapere soddisfare) 3) Ciò non significa che tra i due livelli non esitano relazioni ma avvengono per effetto dell’apprendimento e non della logica lineare del controllo strategico 4) Ogni informazione e ogni azione hanno valore strategico se producono modifiche al sistema strategico, per cui ne discende la grande flessibilità strategica della pi

8 Il modello evidenzia come la strategia dipende dagli obiettivi degli imprenditori dai loro valori e aspirazioni e da quelli dei membri dell’organizzazione e della società L’approccio tipologico aiuta a interpretare tali relazioni (è quindi uno strumento di analisi strategica che coglie tipi abbastanza ben individuati di imprenditori/imprese) Importante è non trasmettere messaggi eccessivamente normativi per cui: dall’osservazione empirica dei comportamenti strategici si risale a delle categorie/tipi di imprenditori. Gli assetti organizzativi si adeguano alla strategia: ma nella PI è l’imprenditore che si compenetra con l’organizzazione per cui ne determina gli attributi. La struttura non è una variabile dipendente dalla strategia, ma si pone piuttosto come vincolo che circoscrive le opzioni strategiche. Vedi Tab. 6 p. 121 Tipi di obiettivi e variabili strategiche

9 LA PICCOLA IMPRESA E IL SUO AMBIENTE STRATEGICO LA P.I. E’ STRUTTURALMENTE PIU’ FRAGILE E COMPENSA TALE SUA NATURA CON PERCORSI STRATEGICI CHE CONSENTONO COMPORTAMENTI DI ADATTAMENTO ORGANICO FORMULE DI COMPETITIVITA’ CHE FANNO LEVA SULLA FLESSIBILITA’ E SUI RAPPORTI DI COLLABORAZIONE OPERATIVA ORGANIZZATIVA STRATEGICA

10 L’ADATTAMENTO ORGANICO PRESENTA PERO’DEI LIMITI FATTORI DI VULNERABILITA’ STRATEGICA DELLA P.I. 1)LA SCELTA DEL MESTIERE E DELLA MISSIONE SCELTA DELLA MISSIONE: CREARE COERENZA TRA IL VANTAGGIO COMPETITIVO (SAPER FARE) E IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO (MERCATO/PRODOTTO) 2) IL SETTORE DI INDUSTRIA COMPLESSO – DINAMICO – ACCESSIBILE) 3) LA FILIERA CONDIZIONI DI DIPENDENZA – CONDIZIONI DI VOLATILITA’ SCHEMA DI ANALISI DEL RISCHIO (JULIEN, MARCHESNAY) 4) LA CONCORRENZA (SETTORI CONCENTRATI/FRAMMENTATI/EMERGENTI) CIRCOSTANZE CHE RENDONO PARTICOLARMENTE COMPLESSO IL SETTORE PER LE P.I. (SLATER) (CONCORRENZA INTERNAZIONALE)

11 1) La scelta del mestiere (sapere fare) dipende dalle caratteristiche personali dell’imprenditore. Tuttavia dovrebbe essere subordinata alla valutazione dell’effettivo potenziale economico della business idea. All’interno dello stesso settore il mestiere può essere applicato ad attività produttive con fabbisogni di risorse, prospettive diverse che devono creare e mantenere un vantaggio competitivo. Lo stesso vale per la scelta della missione. Lo stesso mestiere può soddisfare missioni Scegliere la missione diverse. significa creare coerenza tra il vantaggio competitivo che deriva dal sapere fare e il posizionamento competitivo nel mercato che deriva dall’identificazione della domanda da soddisfare con il proprio prodotto e dalla coerente strategia adottata (basso costo, differenziazione, specializzazione stretta, o loro combinazioni) Le PMI privilegiano missioni che soddisfano uno o pochi segmenti di mercato: tale scelta è fonte di vulnerabilità se non accompagnata da una valutazione del potenziale di profitto e di sviluppo del segmento e dell’esistenza di condizioni che consentano di difendere il vantaggio competitivo

12 2) Il mestiere e la missione interagiscono nel definire le attività produttive e i mercati che costituiscono l’ambiente competitivo partecipa ad un dato settore di industria La vulnerabilità sarà tanto maggiore quanto più il settore è: -complesso: richiede il controllo di numerose variabili, il comportamento di molti attori e relazioni -dinamico (turbolento): soggetto a variazioni nelle variabili alla base della competitività (tecnologia, gusti, attributi prodotto) -accessibile: per basse barriere all’entrata; attrattività economica, facilità di imitazione La vulnerabilità è massima quando tutte e tre le condizioni si verificano Importanza delle reti di relazione per ridurre la vulnerabilità 3) La vulnerabilità discende anche dal modo con cui l’impresa compete nella sua filiera: insieme sequenziale di attività produttive separabili che compongono un processo di trasformazione industriale e di distribuzione commerciale

13 Rischi di dipendenza e di volatilità commerciale e tecnologica Vedi Fig. 6 p. 129 Schema di analisi dei rischi Linea della competitività:  Può basarsi su un mestiere che prevede o una forte specializzazione o l’integrazione di più stadi di trasformazione della filiera  Può basarsi su un mestiere che soddisfa un bisogno specifico (segmentazione) o bisogni diversificati (con una linea di prodotti o con prodotti diversi) La PMI adotta specializzazione e segmentazione spinte ed è soggetta a: -Rischio di dipendenza commerciale: quando nella filiera non è possibile sostituire fornitori e clienti su cui si concentrano le transazione -Rischio di dipendenza tecnologica: dovuto alla standardizzazione dei metodi produttivi per prodotti a valle della filiera cui la piccola impresa deve adeguare la propria tecnologia -Rischio di volatilità commerciale: dipende da fenomeni evolutivi che producono negli stadi a valle della filiera una specificazione dei bisogni per cui sono necessari cambiamenti di varietà dei beni, modifiche al sistema distributivo, logistico -Rischio di volatilità tecnologica: è generato dalle innovazioni che sviluppano tecnologie sostitutive rendendo obsoleta quella posseduta

14 La linea dei rischi indica che:  I rischi di dipendenza si collegano alla strategia di nicchia Il rischio di dipendenza tecnologica aumenta per l’impresa che adotta una strategia di diversificazione della missione, limitandosi a uno stato di trasformazione della filiera  La missione diversificata crea i presupposti per il rischio di volatilità commerciale provocato da prodotti di sostituzione e dalla concorrenza che operando con un mestiere integrato compete sui costi/prezzi Asse delle ascisse: La missione segmentata è presupposto al rischio di dipendenza commerciale, che cresce quando si combina con un mestiere che integra più fasi del processo produttivo. Anche qui l’integrazione del processo espone al rischio di volatilità tecnologica

15 4)concorrenza Settore: insieme di imprese in concorrenza che offrono beni/servizi intercambiabili Area strategica: combinazione (soggettiva) prodotto/tecnologia/mercato in cui l’impresa sceglie di competere, in funzione di sue competenze e progettualità Criteri di identificazione dei settori:  Grado di concentrazione  Grado di maturità  Grado di globalizzazione Concorrenza allargata: oltre alla rivalità tra imprese esistenti si considerano: potenziali nuovi concorrenti (concorrenza internazionale, prodotti sostitutivi, potere contrattuale di clienti, di fornitori)