1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 30 ottobre 2012  Roma 24 settembre- 12 dicembre 2012  C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio) Nuovo Orario: lunedì Sani 9 Martedì Sani 9 Mercoledì 9-11 Sani magna   Stanza 111 (ex B4) Via Salaria113, tel.: ricevimento mercoledì

2 Identikit burocrazia PROFESSIONALE  Struttura complessa controllata dagli stessi operatori  Burocratica perché il coordinamento avviene attraverso standard  Ambiente stabile e complesso  Di moda: lo è ancora nella società della conoscenza Meccanismo cooordinamento Parte fondamen -tale organizz. Tipo decen- tramento Standardiz. capacità Nucleo operativo Verticale e orizzontale

3 Esempi di burocrazia professionale e caratteristiche di base Scuola, università, società di revisione contabile, imprese artigiane  Si fonda sulla standardizzazione delle capacità → progettazione organizzativa attraverso formazione (universitaria o tecnica) e indottrinamento (formazione sul compito ed esame professionale)  I professionisti operano in modo relativamente indipendente dai propri colleghi ma a stretto contatto coi clienti (utenti quando si tratta di servizi pubblici)  Il potere dipende dalla competenza più che dalla gerarchia

4 come si diventa professionisti e come funziona il nucleo operativo Formazione universitaria + formazione sul compito + aggiornamenti successivi → gli esami non finiscono mai!  Nella burocrazia professionale gli standard si formano all’esterno dell’organizzazione (in quella meccanica all’interno) nelle associazioni professionali → potere della competenza ≠ quello della posizione gerarchica  Impossibilità di formalizzare l’attività professionale o di pianificarla  2 compiti del professionista  Diagnosticare i problemi del cliente  stabilire un programma di intervento ed applicarlo

5 Come funziona la burocrazia professionale  Classificare i problemi facilita l’intervento del professionista  Ma la sua soddisfazione deriva dalla capacità di risolvere problemi che richiedono un continuo miglioramento delle sue capacità → poca attenzione al coordinamento con gli altri professionisti  I clienti vengono classificati in termini degli specialisti funzionali di cui hanno bisogno e quindi la distinzione tra raggruppamento funzionale o di mercato non c’è: ad es. ginecologia raggruppa un tipo di medici specialisti e si rivolge a un tipo di pazienti, le donne

6 Oltre al nucleo operativo  È sviluppato lo staff di supporto, ma al servizio dei professionisti  C’e poca tecnostruttura perché l’attività professionale è poco standardizzabile dall’esterno → nell’università dell’A. ad es. poche strutture tecnocratiche, piccole e poco accettate:  Ufficio finanza e budget  Ufficio pianificazione  centro per lo sviluppo delle attività pedagogiche

7  Nella nostra università ci sono tecnostrutture?

8 Quale direzione?  La burocrazia professionale è democratica: i professionisti controllano il proprio lavoro e cercano anche di avere il controllo collettivo delle decisioni amministrative e direzionali  Il manager deve essere membro della professione, eletto o nominato con il consenso dei professionisti → ha meno potere dei dirigenti delle altre strutture, ma ha un notevole potere informale  Possibili due gerarchie parallele indipendenti l’una dall’altra:  1 per il nucleo operativo bottom-up  1 per lo staff di tipo top-down

9 Dilemma del professionista che vorrebbe esercitare in pace la sua professione (es. ricerca):  delegare le attività di direzione (col rischio che chi prende la direzione non è interessato a sviluppare ad es. la ricerca)  o assumere la direzione con lo svantaggio di aver meno tempo per la ricerca?

10 Problemi della burocrazia professionale 2 vantaggi per il professionista:  ampia autonomia nel rapportarsi ai clienti  Far parte di un’organizzazione abbastanza democratica che gli permette di perfezionare le proprie capacità determinano anche alcuni problemi: 1.Come correggere chi sbaglia? Sanzioni dell’ordine professionale solo in casi estremi: il professionista deve correggersi da solo 2. problemi di coordinamento ↓

11 problemi di coordinamento e di discrezionalità  Con lo staff di supporto, su cui arriva la pressione orizzontale dei professionisti e quella verticale dei dirigenti  Tra professionisti, di cui fanno le spese i clienti: es. pazienti che non sanno a quale specialista rivolgersi o peggio non si vedono trattati come persone malate, perché ciascuno specialista considera una parte del loro corpo e non le interrelazioni  Come risolvere incompetenza e poca coscienza (attaccamento al denaro, scarso aggiornamento) quando non c’è cooperazione tra professionisti?

12 Problemi di innovazione  Il ragionamento deduttivo (dai concetti generali al problema specifico) ≈ costringere i nuovi problemi in vecchi schemi, è preferito dai professionisti  Ma l’innovazione è rompere coi vecchi schemi, inferire da esperienze specifiche nuovi concetti→ ragionamento induttivo, che cambia le standardizzazioni correnti, è poco accettato dagli ordini professionali  Quando il cambiamento diventa indispensabile, magari perché l’ambiente è diventato dinamico, la struttura cambia da burocrazia professionale a adhocrazia

13 Risposte disfunzionali ai problemi Tentativi di controllo dall’esterno  con supervisione diretta,  standardizz. dei processi di lavoro di manager non professionali o governi → tentativi di trasformare la burocrazia professionale in meccanica ↓ scoraggiano i professionisti ed ostacolano le relazioni personali con i clienti/utenti

14 Risposte funzionali ai problemi  I controlli esterni devono essere fatti solo in casi gravi ↓ Affidandosi in generale all’autocontrollo ( o a un organo di autogoverno, come accade per la magistratura), altrimenti si mina la responsabilità personale  I cambiamenti vanno fatti in modo graduale, cambiando la formazione di chi entra nella professione e facilitando il successivo aggiornamento

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16  l'evento sarà trasmesso in diretta streaming sul sito con la possibilità di intervenire dalla rete,