Alla base di tutto, un’equazione: Performance = Skills x motivazione dove: Skills = (abilità + conoscenze + esperienze finalizzate + opportunità contestuali), Motivazione definizione obiettivi (goal setting), Performance = comportamento osservabile

Comportamento osservabile (prestazione individuale attesa) Abilità + Conoscenza Motivazione Esperienze finalizzate Opportunità contestuali Obiettivi di Ruolo: sfidanti esplicitati condivisi misurabili Comportamento osservabile (prestazione individuale attesa) Prestazioni Aziendali (redditività, quota di mercato, longevità…) Sistema di Valutazione Incentivazione (Valutazione delle performance) Formazione (Analisi dei fabbisogni)

LA MOTIVAZIONE La motivazione è l'espressione dei motivi che inducono un individuo a una determinata azione. Da un punto di vista psicologico può essere definita come l'insieme dei fattori dinamici aventi una data origine che spingono il comportamento di un individuo verso una data meta; ogni atto che viene fatto senza motivazioni rischia di fallire. La motivazione svolge fondamentalmente due funzioni: attivare e orientare comportamenti specifici. Nel primo caso si fa riferimento alla componente energetica di attivazione della motivazione. Nel secondo caso si fa riferimento alla componente direzionale di orientamento. vi è oggi una diffusa consapevolezza sul fatto che la leva retributiva non abbia un forte impatto nell'attrarre e trattenere gli alti potenziali, i quali sono invece molto più sensibili ad altri fattori non monetari, tra cui, per esempio, l'orgoglio di appartenere ad una azienda o la fiducia nella possibilità di continuare a imparare e sviluppare nuove competenze. Ciò non significa che la retribuzione non abbia influenza, ma utilizzarla come leva principale non è consigliabile, anche perché, oltre a essere estremamente onerosa, può non fornire il risultato auspicato: una risorsa trattenuta con il denaro potrà essere facilmente attratta da eventuali proposte economiche più allettanti da parte della concorrenza.

LA MOTIVAZIONE FARE STARE PRESTAZIONE ENERGIA motivazione verso E’ CARATTERIZZATA DA: FORZA (INTENSITA’) CARATTERE (DIREZIONE) PERSISTENZA (DURATA NEL TEMPO) ENERGIA FARE motivazione verso il lavoro STARE motivazione verso l’organizzazione Valorizzare le persone significa prestare attenzione alle loro esigenze, comprendere i contributi individuali, vuol dire farle crescere, “responsabilizzarle” sulle prestazioni effettuate e da effettuare in futuro, sviluppare in loro competenze sempre più efficaci. E’ capire che le risorse stesse rappresentano il “motore di business” e che vanno sviluppate e potenziate le caratteristiche distintive che permettono ad ogni impresa di differenziasi dalle altre. PRESTAZIONE RISULTATO IMPEGNO DETERMINAZIONE APPARTENENZA ORGOGLIO FEDELTA’ FIDUCIA

È possibile individuare alcune principali teorie della motivazione Teorie dei bisogni (needs theories): fanno riferimento a bisogni specifici (fisici o psicologici) che devono essere soddisfatti per il benessere o la sopravvivenza dell’organismo Teorie del valore (values theories), che prendono in considerazione ciò che l’individuo vuole o desidera, e possono esprimere una preferenza o avere carattere morale Teoria dell’obiettivo (goal theories): per ottenere un certo valore bisogna decidere quali compiti e standard di prestazione scegliere. Si traduce nella tecnica del goal setting

ALL’ORIGINE DELLA MOTIVAZIONE ASPETTATIVE/SODDISFAZIONE RICOMPENSE ECONOMICHE CARATTERISITCHE INDIVIDUALI MOTIVAZIONE RISULTATI ATTESI (GOAL SETTING) CARATTERISITCHE LAVORATIVE

Una prospettiva storica Taylor (1911): lo ‘Scientific Management’ Scuola inglese (‘20): fatica e monotonia Mayo (‘30): l‘effetto Hawthorne’ U.S Army (‘40): selezione del personale

Maslow (1954): la piramide dei bisogni Teorie generali Maslow (1954): la piramide dei bisogni McClelland (1961): le istanze ai vertici Alderfer (1972): l’ERG della motivazione Harrison (1979): motivazione e ciclo di vita

(Maslow, Motivation and personality, 1954) Secondo la teoria della motivazione di Maslow esiste una gerarchia dei bisogni Piramide di Maslow Esempi Sviluppo e autorealizzazione di se stesso Autostima, riconoscimento sociale, status e stile Senso di appartenenza, amore, relazioni sociali Sicurezza, protezione ( stipendio adeguato al tenore di vita) Bisogni primari (mangiare, bere, dormire…) Autorealizzazione Stima Socialità I bisogni a cui rispondere sono diversi, e non solo riconducibili alla sfera economica: la soddisfazione dei dipendenti dipende pertanto da un mix di fattori. Più si sale nella piramide, più i bisogni sono di tipo intangibile e si riconducono al senso di appartenenza, al riconoscimento e al sistema dei valori della persona. Sicurezza Fisiologici

(McClelland, The achieving society, 1961) POTERE AFFILIAZIONE SUCCESSO

(Alderfer, Existence, relatedness and growth, 1972) ESISTENZA RELAZIONE CRESCITA

POLITICO-ECONOMICI SOCIALI COMPETENZA (Harrison, A practical model of motivation and character development, 1979) POLITICO-ECONOMICI SOCIALI COMPETENZA

Ulteriori sviluppi che rielaborano Maslow Autorealizzazione Autorealizzazione Stima Stima Socialità Socialità Sicurezza Sicurezza Fisiologici Fisiologici

Motivazione e job satisfaction Ancora poche evidenze empiriche della relazione tra i due concetti Locke (1976): la soddisfazione è determinata dalla discrepanza tra quello che si cerca e quello che si ottiene dal lavoro Teoria disposizionale: individua una tendenza stabile degli individui verso un certo livello di soddisfazione, indipendentemente dal lavoro Modello delle caratteristiche del lavoro: cerca di individuare un numero di caratteristiche limitato e universale che determinano la soddisfazione

MEMBERSHIP * essere in un gruppo = io sono parte di un gruppo * al gruppo chiedo di soddisfare i miei bisogni Stima/autostima Contribuzione Sicurezza Identità

Esistere, essere un’unità con norme,valori e cultura, GROUPSHIP * essere gruppo = noi siamo un gruppo * l’importante è soddisfare i bisogni del gruppo Esistere, essere un’unità con norme,valori e cultura, rituali e linguaggi Coesione + Appartenenza

Principi di goal setting Gli obiettivi sfidanti (challenging) conducono a prestazioni più elevate rispetto a quelli facili Gli obiettivi specifici conducono a prestazioni più elevate rispetto a quelli poco chiari (‘fai del tuo meglio’) o alla mancanza di obiettivi. I goals vaghi sono compatibili con parecchi risultati, compreso quello inferiore alle capacità della persona.

I mediatori attraverso i quali i goal regolano l’azione della persona Un goal accettato canalizza l’attenzione verso le attività rilevanti e attiva competenze disponibili e che altrimenti non sarebbero utilizzate Un goal specifico regola l’investimento di energia, in funzione della difficoltà del compito Un goal regola la persistenza nelle situazioni dove non vengono imposti limiti di tempo, ossia determina la tenacia di fronte a ostacoli Se i primi meccanismi sono inefficaci, il goal stimola lo sviluppo di strategie e piani d’azione.

Moderatori della relazione goal-prestazione/1 L’impegno (committment): è il grado con cui la persona è attaccata al gola. La self-efficacy: oltre a essere un moderatore del goal, è un costrutto teorico a sé stante, con effetto diretto sulla prestazione. Le fonti della self-efficacy possono essere diverse: Mastery experience (padronanza dell’esperienza): un forte senso di efficacia si sviluppa attraverso esperienze in cui gli ostacoli vengono superati attraverso la perseveranza; Esperienze vicarie: vedere persone simili a sé aver successo fa aumentare le credenze in riferimento alle proprie possibilità di farcela; Persuasione sociale: le persone che vengono persuase verbalmente di possedere le capacità di far fronte alle attività attivano uno sforzo maggiore

Moderatori della relazione goal-prestazione/2 Riduzione dello stress e modifica degli stati emotivi: le persone con alta self-efficacy vedono l’attivazione emotiva come un fattore energizzante Feed-back: la conoscenza dei propri risultati è un altro moderatore del goal sulla prestazione Abilità: la relazione tra goal e prestazione è più forte nei soggetti con elevate abilità. In particolare, chi vede le proprie competenze come acquisibili e migliorabili si assegna goal stimolanti e ottiene prestazioni elevate, gli altri che considerano le abilità come stabili interpretano gli errori come indicatori di modesta capacità e, in conseguenza di ciò, si assegnano obiettivi più bassi [Bandura, Wood, 1989] Vincoli situazionali: se la situazione può essere controllata, goal elevati motivano una persona a superare gli ostacoli, soprattutto in presenza di impegno sostenuto e self-efficacy