LA FORMA PROFESSIONALE Anno Accademico 2006-2007

La forma professionale L’organizzazione professionale si forma quando un’attività collettiva richiede l’impiego di personale altamente qualificato che si vale di metodologie difficili da apprendere. E s.medico

La forma professionale Presente nei servizi più complessi: educativi, sanitari, consulenza aziendale Centralità del nucleo operativo Limitata stratificazione gerarchica Cultura: autonomia diffusa e autodeterminazione E’ il caso di attività di servizio: - ALLE PERSONE, es.scuola e sanità - ALLE IMPRESE, es.revisione contabile, consulenza aziendale Vi è un limitato coordinamento del MM dato che i professionisti operano con notevole autonomia, la loro azione è influenzata da criteri e norme propri della professione- quindi definiti all’esterno dell’organizzazione (associazioni). L’organizzazione professionale presenta i vantaggi derivanti dalla diretta responsabilizzazione dei professionisti, di una conduzione partecipata e democratica che privilegia l’autonomia. Vi sono i vari livelli, es. nelle società di consulenza junior e senior, al vertice normalemte vi è un senior che ha effettuato tutta la scalata

Dirigenti “professionisti” Non dirigono operatori normali, ma professionisti, cioè personale non solo specializzato ma dotato di forte autonomia operativa si pongono come leader professionali sono punto di riferimento per lo sviluppo delle competenze dei colleghi orientano le risorse alla costruzione di un patrimonio di competenze tecnico organizzative

Caratteristiche I professionisti si confrontano tra loro nell’ambito di associazioni indipendenti che elaborano norme e standard di riferimento La loro azione è influenzata da criteri e norme propri della professione, definiti all’esterno dell’organizzazione

Criticità Equilibrio tra qualità del servizio, soddisfazione professionale, ritorno economico Problemi: di coordinamento tra specialisti individualismo conflitto tra scopi divergenti

Un simbolo: stelle in un cerchio Se una stella viene meno, o se ne aggiungono altre, non cambia il quadro d’insieme. Esse sono fondamentalmente indipendenti una dall’altra. Convivono insieme per condividere un ambiente che mette a loro disposizione alcuni servizi facilitandone i compiti, come può avvenire per alcuni medici in uno studio associato. Ma, la cultura dei professionisti è quella di non avere capi, anche se un coordinamento viene accettato quando ha una convenienza. Il manager dei professionisti ha vita difficile. In mezzo a tante prime donne, il suo ruolo di amministratore lo pone in basso nella gerarchia di status, lo assimila a figure come quella del custode di stabile. I professionisti non amano prendere ordini, compilare moduli o accettare compromessi per i loro programmi. Chi li gestisce ha di solito poca influenza sulle carriere, su premi e punizioni, aspetti che in genere vengono gestiti nell’ambito del gruppo di pari.

Modalità di coordinamento e controllo F1 F2 F3 F4 F5 P Definizione dei modelli professionali Questa rappresenta maggiormente la modalità di coordinamento e controllo e sofisticata In organizzazioni di questo tipo dove vengono offerti servizi basati sull’intervento di professionisti di alta qualificazione, l’organizzazione si deve affidare alla loro competenza. Per tale motivo, non vi è modo di intervenire direttamente sui comportamenti e processi e la stessa supervisione gerarchica funziona in modo molto limitato. Si possono satbilire obiettivi, ma la grande complessità degli interventi ostacola una loro precisa ed operativa definizione. Alla fine, la modalitè che garantisce meglio coordinamento e controllo degli operatori professionali in azienda, accertando il possesso di requisiti formativi iniziali e l’interiorizzazione di modelli di comportamento, che possono poi venire rinforzati attraverso ulteriori percorsi formativi. Per le professioni socialmente riconosciuti, esistono modalità e meccanismi esterni alle aziende- es. l’ordine degli avvocati, dei medici,………. Legenda: M: manager, T: tecnostruttura, O1,O2: operatori, F1..F5: fasi del processo operativo, R: risultati P: professione

Schemi di riferimento Schema semplice Schema funzionale professionale Schema divisionale

Schema semplice (gruppo di pari) Attività anche molto complesse e di tipo brain intensive, gestite da un piccolo gruppo di persone nell’ambito di relazioni paritarie Forme di coordinamento non gerarchico basate sulla condivisione di obiettivi, sul confronto diretto, sulla negoziazione Diffuso in società di servizi avanzati, come piccole società di consulenza Tanto crescono le dimensioni tanto si passa da uno schema semplice ad uno divisionale.

Schema funzionale professionale Sistemi di coordinamento e controllo orientati alla standardizzazione delle conoscenze e competenze e dei requisiti di accesso ai ruoli professionali anziché ai processi operativi e ai risultati Decentramento decisionale verso le figure professionali di base, con riduzione dei livelli organizzativi e scarso utilizzo della supervisione gerarchica. Separazione tra linea amministrativa e linea professionale, sostenuta da percorsi di carriera distinti per le due aree di attività. Si comincia quindi a superare l’uniformità propria dei modelli burocratici.

Struttura organizzativa di un ospedale Struttura di un’ospedale Struttura funzionale burocratica per le figure amministrative e professionale per l’area medico-sanitaria, imperniata secondo suddivisione di ambiti specialistico- professionali e chiamata a partecipare alle scelte generali atraverso comitati tecnico-scientifici.

Schema divisionale Evoluzione dello schema divisionale applicato a contesti caratterizzati da forte complessità e metodologie difficili da apprendere Tipico delle grandi società di consulenza che presentano divisioni parzialmente indipendenti sulla base delle combinazioni servizio/cliente Ogni divisione riproduce al suo interno condizioni di autonomia, efficacia, rapidità decisionale, presidio della professionalità Il coordinamento attuato dal vertice strategico si basa sulla valutazione dei risultati economico-finanziari e di successo competitivo raggiunti dalle divisioni Importanza degli strumenti di comunicazione e di gestione delle informazioni e dei sistemi di gestione delle risorse umane

Le nuove organizzazioni professionali Tendenze: Maggiore integrazione della professione nell’organizzazione aziendale gestione più dinamica e competitiva degli sviluppi professionali e di carriera sviluppo di metodi innovativi di valutazione dei risultati