La gestione del Team work Udine 27 novembre 2003 a cura di Stefano Minisini

Le organizzazioni moderne presentano alcuni tratti peculiari Trasversalità Connettività visibilità Responsabilità diffusa Integrazione

….ritrovabili Sul fronte interno: - gestione per processi/progetti - gestione di progetti di miglioramento Nell’ambito delle relazioni esterne - rapporti integrati con i fornitori - partnership con il trade - rapporti con i distretti

Le competenze relazionali richiamate: Comunicazione Leadership Teamworking

Quale lo scopo di un team? Cos’è un team work? Insieme di soggetti che in modo interdipendente perseguono un obiettivo comune. Quale lo scopo di un team? Il perseguimento dell’ obiettivo assegnato è l’unica ragion d’essere del team work definito in ambito organizzativo.

I vantaggi del lavorare in team work Maggiore potenziale creativo Molteplicità di competenze Maggiore capacità di tollerare lo sforzo Sostegno psicologico e motivazionale Permette di raggiungere risultati non ottenibili individualmente.

I rischi del lavorare in team Maggiore difficoltà nel prendere decisioni Investimento di tempo per creare integrazione Maggiori vincoli e limiti alle libertà del soggetto Difficoltà nel mediare i punti di vista dei singoli componenti, soprattutto quando molto divergenti.

Aspetti cruciali del team Tanto i vantaggi quanto i rischi del lavoro in team incrociano alcune dimensioni fondamentali: diversità pluralità interdipendenza integrazione

Elementi a cui prestare attenzione per rendere efficiente ed efficace il team Gestione della dimensione “strumentali-funzionale” Centratura sugli obiettivi Pianificazione Definizione dei ruoli Controllo Gestione del tempo Gestione delle dimensione “affettivo-emotiva” Leadership Comunicazione Gestione dei conflitti Costruzione clima Valori condivisi

Dal gruppo al gruppo di lavoro Coesione Gruppo Negoziazione Interazione Interdipendenza Integrazione Gruppo di lavoro

Metodo per l’impostazione di un lavoro di gruppo Gestione della dimensione “strumentali-funzionale” Metodo per l’impostazione di un lavoro di gruppo Definizione degli obiettivi. A Analisi dei fattori che compongono l’obiettivo e dei problemi che generano impedimento B Formulazione e attuazione di soluzioni C Valutazione dell’intervento. D

A Definizione degli obiettivi. Gestione della dimensione “strumentali-funzionale” Definizione degli obiettivi. A Definire l’obiettivo in termini di risultato (dati ed ipotesi plausibili) Esplicitarlo nelle sue motivazioni e promuoverne la condivisione Scomporlo in sotto-obiettivi e compiti Curarsi che sia oggettivamente perseguibile dal gruppo Condividere i parametri di valutazione con il gruppo

Gestione della dimensione “strumentali-funzionale” Analisi dei fattori che compongono l’obiettivo e dei problemi che generano impedimento B Individuare le macro-famiglie di causali Scomporre in micro-caratteristiche le causali Definizione del peso specifico di ciascuna causale (es:matrice “peso economico/gestibilità”) Assegnazione delle priorità Collocazione del problema all’interno di flussi di processo (attraverso diagrammi di flusso) Misurazione puntuale

3 1 4 2 Alto Peso economico del problema Basso Basso Alto Gestione della dimensione “strumentali-funzionale” Alto 3 1 Peso economico del problema 4 2 Basso Basso Alto Grado di gestibilità del problema

C Formulazione e attuazione di soluzioni Gestione della dimensione “strumentali-funzionale” Formulazione e attuazione di soluzioni C 1. Fase creativa: esplorazione destrutturata di tutte le possibili soluzioni facendo ricorso a tecniche che favoriscano al produzione di idee e soluzioni. 2. Fase progettuale: declinare poi le idee più concretamente traducibili in veri e propri piani d’azione articolati specificano Chi fa cosa Come Entro quando Con quali risorse (impatto economico della soluzione). 3. Fase sperimentale: individuare l’area pilota presso cui effettuare una sperimentazione concreta.

D Valutazione dell’intervento. Specificare: Gestione della dimensione “strumentali-funzionale” Valutazione dell’intervento. D Specificare: Grado di efficacia dell’azione pilota Come estendere ad altre aree il progetto Come diffondere i risultati Come consolidare ed implementare definitivamente il miglioramento/raggiungimento dell’obiettivo.

LEADERSHIP Bisogno di equilibrio Bisogni individuali di gruppo Gestione della dimensione “affettivo-emotiva” LEADERSHIP Bisogno di equilibrio Bisogni individuali di gruppo

COMUNICAZIONE Interazione Informazione Trasformazione Gestione della dimensione “affettivo-emotiva” Interazione COMUNICAZIONE Informazione Trasformazione Conoscenza Flusso Creatività Cambiamento Dialogo Contratto

COMUNICAZIONE Esporre Convincere Ascoltare Rispondere Gestione della dimensione “affettivo-emotiva” Essere chiari Essere completi Esporre in modo logico e ordinato Lasciare parlare Dimostrare attenzione e coinvolgimento Verificare di aver capito Esporre Convincere Ascoltare Rispondere COMUNICAZIONE Suscitare interesse ed attenzione Essere persuasivi Ottenere consenso Rimanere aderenti al tema Adattare il linguaggio all’interlocutore Risolvere dubbi e incertezze

Alcuni passaggi cruciali del team building Condurre i partecipanti lungo un percorso di acquisizione di consapevolezza di sé dei propri stati emotivi, delle proprie credenze, motivazioni, obiettivi, risorse e competenze. Creare consapevolezza sul proprio modo di relazionarsi con il gruppo. Favorire un forte senso di appartenenza ed integrazione ed affiatamento con il gruppo, creare un clima positivo.

continua Stimolare motivazione ed energia da canalizzare verso il cambiamento e lo sviluppo delle proprie competenze. Lavorare sulle abilità e sulle competenze specifiche: da quelle metodologiche a quelle relazionali.

Un esempio di indicatori comportamentali della competenza Teamworking Conquista l'attenzione del gruppo, motiva, incoraggia. Assume con sicurezza il ruolo di guida/riferimento. Coordina, suddivide il lavoro assegna i ruoli, chiarisce i compiti. Pianifica il lavoro, controlla i tempi, chiede quanto manca. Fa convergere i singoli verso l'obiettivo di gruppo. Sa dare feedback costruttivi, riconosce comportamenti funzionali e sottolinea quelli non funzionali al raggiungimento dell'obiettivo. Sostiene chi è in difficoltà. Partecipa attivamente al lavoro di gruppo, esprime pareri/idee, è operativo, non si defila. Si adatta alle esigenze del gruppo per l'obiettivo comune, non "rema contro“. Risulta chiaro e comprensibile al gruppo nella sua esposizione Ascolta il punto di vista degli altri, riformula, fa domande di approfondimento, non interrompe. Contribuisce a creare clima positivo, comprende lo stato d'animo del gruppo, sa quando fare la battuta per sdrammatizzare. Anche nei momenti di maggior tensione non perde la calma, non attacca in modo aggressivo. Accetta la critica in modo costruttivo, si mette in discussione.

Elementi che rendono l’OMT particolarmente efficace: Avventura Concretezza Metafora Committment Osservazione

Il principio di funzionamento di un percorso di Outdoor Management Training 1. Azione 3. Definizione di Modelli 2. Riflessione e osservazione

Azione Coinvolgimento concreto in situazioni che metaforizzano la realtà e che implicano le competenze target definite: Teamworking Leadership comunicazione

Riflessione Debriefing a caldo Feedback Confronto e discussione sui vissuti cognitivi ed emotivi dell’esperienza.

Definizione di modelli concettuali Ricavare dei modelli di riferimento che facilitino l’applicazione dell’apprendimento al proprio contesto professionale.

“Scopri di più in una persona in un'ora di gioco che in un anno di conversazione" Platone