Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 Padova, 28 gennaio 2009 Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 Concetti di strategia La strategia competitiva e il modello di Porter Il modello RBV e l’approccio integrato Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

L’origine della strategia Il classico L’arte della guerra di Sun Tzu, scritto intorno al 500 a.c., è il primo tratttato sulla strategia: “La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita o di morte è il tao della sopravvivenza o dell’estinzione. Il suo studio non può essere accantonato” La strategia è un comportamento imprenditoriale di lungo termine finalizzato al raggiungimento degli obiettivi primari di gestione, che si evolvono in funzione del rapporto tra l’impresa e il suo ambiente Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Cos’è la strategia La strategia rappresenta, in estrema sintesi, il raccordo tra le opportunità che l’impresa percepisce nell’ambiente esterno e le risorse di cui dispone o intende dotarsi per cogliere l’opportunità stessa STRATEGIA AMBIENTE RISORSE Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 Strategia vs. Tattica STRATEGIA schema generale d’azione di medio lungo termine; finalizzata a “vincere la guerra”; difficilmente reversibile nel breve periodo. TATTICA schema di azione specifico nel quadro di una strategia; finalizzata a “vincere le battaglie” più facilmente reversibile nel breve periodo Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Strategia vs. Pianificazione strategica Costituisce il contenuto delle scelte aziendali fondamentali, riguardanti il rapporto dell’impresa con il suo ambiente competitivo PIANIFICAZIONE STRATEGICA Costituisce la forma delle scelte strategiche, cioè la procedura decisionale, operativa e temporale, per coniugare gli obiettivi della strategia con le forme di utilizzazione delle risorse disponibili Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

I 3 livelli della strategia Strategia di Corporate Si preoccupa di decidere in quali settori l’impresa vuole operare e di distribuire le risorse aziendali (finanziarie e manageriali) tra i vari settori Strategia di Business (o strategia competitiva) Definisce il modo di competere all’interno di una specifica area di affari Strategia Funzionale Riguarda l’implementazione della strategia di business attraverso le singole funzioni operative (produzione, marketing, finanza, risorse umane, etc.) Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 Ambito strategico Definisce l’orizzonte all’interno del quale l’impresa intende competere Quali mercati Quali prodotti per ciascun mercato In quali aree geografiche Con quali tecnologie Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Evoluzione del concetto di strategia ADVANTAGE INSIDE CURVE ADVANTAGE OUTSIDE THE FIRM RESOURCE-BASED COMPETITION PARTNER-SHIP Vantaggio competitivo Learning curve Henderson, BCG Growth rate/market share matrix CFO best informed Industrial organization Porter, HBS 5 forze COO insource strategy - Both Insead, Resource based-view of firm Core competences CEO source of strategy Network di parter Modello Cisco Reti di alleanze Network Chi Strumento Chi definisce la strategia ‘50 ‘80 2000 2010 Anni Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 Concetti di strategia La strategia competitiva e il modello di Porter Il modello RBV e l’approccio integrato Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 Il concetto di settore industriale L’ambiente in cui opera un’impresa è composto da tutte quelle variabili esterne che influenzano le decisioni e i risultati dell’impresa. Esse riguardano fattori e tendenze a livello macro, ma soprattutto l’ambiente settoriale in cui l’azienda opera. Settore (industry): Insieme di imprese che producono beni o servizi in concorrenza diretta tra loro, ossia percepiti dalla domanda come sostituti per l’utilizzo che ne viene fatto Sostituibilità completa (prodotti uguali) Sostituibilità parziale (differenziazione di prodotto) Settore industriale: Concorrenza perfetta, Monopolio, Oligopolio Schema di Porter Differenziazione dell’offerta Value chain analisys SWOT Analisys Gestione del portafoglio prodotti Impatto della strategia sull’organizzazione Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Attrattività di settore Posizione competitiva Fattori determinanti la strategia competitiva La strategia competitiva è funzione di due determinanti fondamentali ovvero l’attrattività del settore e la posizione competitiva dell’impresa. Dipende dall’intensità di 5 forze competitive (concentrazione, economie di scala, barriere all’entrata ed all’uscita, differenziazione di prodotto, informazione) a loro volta legate a un certo numero di variabili strutturali chiave del settore. Le 5 forze competitive determinano la redditività di un settore perché influenzano prezzi, costi e investimenti che devono sostenere le imprese appartenenti al settore stesso. Attrattività di settore La posizione in cui un’impresa si colloca all’interno del proprio settore industriale determina se la sua redditività è superiore o inferiore alla media di quel settore. Posizione competitiva Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Performance d’impresa Paradigma S-C-P Gli studi di economia industriale indicano come la struttura del settore guida il comportamento competitivo e ne determina la redditività. Struttura di settore La struttura del settore si distingue essenzialmente per: Concentrazione Economie di Scala Barriere all’entrata e all’uscita Differenziazione di prodotto informazione Condotta d’impresa Il livello di redditività non è né casuale né derivante da connotati specifici del settore, ma è determinato, almeno in parte, dall’influenza sistematica della struttura del settore nel quale le imprese operano. Tale struttura condiziona le strategie delle aziende e, quindi, le loro performance Performance d’impresa Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Barriere all’entrata e all’uscita Differenziazione di prodotto Struttura di settore I principali fattori che determinano la struttura del settore individuano uno spettro di possibili strutture di settore, alle due estremità ci sono la concorrenza perfetta e il monopolio. Concentrazione rimanda al grado di influenza (potere di mercato) che un’impresa riesce ad esercitare sulla domanda (e sull’offerta) del settore, ed alla distribuzione delle quote di mercato Economie di scala riduzione dei costi (totali) medi al crescere della capacità produttiva Barriere all’entrata e all’uscita costi addizionali che il potenziale concorrente dovrebbe sostenere rispetto alle imprese esistenti per entrare o uscire dal settore e possibilità di entrata o uscita Differenziazione di prodotto i beni offerti dai produttori sono idonei a soddisfare lo stesso bisogno, ma le differenze tra i prodotti sono riconoscibili da parte dei consumatori orientandone così l’acquisto Informazione L’informazione è distribuita in maniera diversa tra i soggetti che influenzano il funzionamento del mercato (venditori e acquirenti) Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Il modello di Porter Porter introduce il concetto di strategia competitiva quale condotta d’impresa e strumento per influenzare la struttura del settore. La STRATEGIA COMPETITIVA mira a stabilire una posizione redditizia e sostenibile contro le forze che determinano la concorrenza nell’ambito di un settore industriale. Due elementi stanno alla base della scelta di una tale strategia: Attrattività del settore nel lungo periodo Posizione competitiva relativa di un’impresa all’interno del settore industriale Entrambi i fattori sono elementi dinamici che l’azienda può modificare attraverso la propria strategia competitiva con lo scopo di rendere più favorevole l’ambiente esterno all’impresa. Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 Gli “Assiomi” di Porter Porter modifica il paradigma SCP introducendo un’influenza settore – azienda reciproca. La strategia competitiva scelta dall’impresa è in grado di influenzare e modificare la struttura del settore. La performance non è determinata esclusivamente dalle caratteristiche del settore, ma è anche il risultato delle scelte strategiche dell’impresa (strategie di base). Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 Settore, strategia e performance in Porter Complessivamente l’approccio di Porter si può ricondurre ad uno schema di azione e reazione fra settore, strategia e performance. Struttura del settore Ambito competitivo Vantaggio competitivo Intensità delle forze competitive Attrattività del settore Posizione competitiva Strategia competitiva Performance Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 Il modello delle 5 forze BARRIERE ALL’ENTRATA Economie di scala Differenz. prodotto Identità di marchio Costi di passaggio Capital needs Accesso alla distribuzione Vantaggi di costo assoluti Politiche governative Possibili rappresaglie Determinanti del potere dei FORNITORI Determinanti del potere degli ACQUIRENTI Determinanti della CONCORRENZA Differenziazione degli input Costi di passaggio dei fornitori e delle imprese nel settore Presenza input sostitutivi Concentrazione dei fornitori Costi in relazione al totale degli acquisti nel settore Influenza degli input sui costi o sulla differenziazione Minaccia di integrazione a valle rispetto alla minaccia di integrazione a monte da parte di aziende nel settore LEVA NEGOZIALE Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori Costi di sostituzione per gli acquirenti Informazione degli acquirenti Capacità di integrazione a monte SENSIBILITÀ AL PREZZO Costo del prodotto rispetto al costo totale Differenze nei prodotti Identità di marchio Impatto su qualità/prestazioni Profitti dell’acquirente Incentivi ai responsabili decisionali Crescita del settore Costi fissi/valore aggiunto Eccesso di capacità produttiva Differenze fra prodotti Costi di passaggio Concentrazione ed equilibrio Complessità informativa Diversità dei concorrenti Interessi istituzionali Barriere all’uscita Minaccia di PRODOTTI SOSTITUTIVI Prestazioni del prezzo relativo dei sostituti Costi di passaggio Propensione dell’acquirente alla sostituzione Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Il modello delle 5 forze: punti di forza e debolezza Punti di forza del modello Strumento valido per l’analisi competitiva a livello di settore Fornisce input utili per l’analisi SWOT Punti di debolezza del modello Modello progettato per analizzare diverse strategie di business e non considera sinergie di portfolio delle grandi società Possibile sottovalutazione della core competence (importanza affiancare analisi di Catena del valore) Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Il modello delle 5 forze: caso Ipod BARRIERE ALL’ENTRATA Identità di marchio: Apple gode di rendita in questo campo dovuta a notorietà marchio Determinanti del potere dei FORNITORI Determinanti del potere degli ACQUIRENTI Determinanti della CONCORRENZA Toshiba unica produttrice di hard disk di ridotte dimensioni LEVA NEGOZIALE Bassa SENSIBILITÀ AL PREZZO Alta, ma controbilanciata da lealtà verso marchio Concorrenti offrono bassi prezzi per impossibilità competere sul marchio. Possibile minaccia dal cambio di fomato (diverso da MP3) San Disk Sansa View è concorrente maggiore con 1 milione pezzi venduti (Apple ne vende 80 milioni) Minaccia di PRODOTTI SOSTITUTIVI Fruizione musica attraverso radio, internet, televisione; Prevalenza “oggetto di culto” su prodotto utilizzato (musica) Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Il modello delle 5 forze: caso Google BARRIERE ALL’ENTRATA Numerosità pagine e lingue indicizzate richiede investimenti Marchio Google è noto worldwide Legislazione sulla privacy Determinanti del potere dei FORNITORI Determinanti del potere degli ACQUIRENTI Determinanti della CONCORRENZA LEVA NEGOZIALE Concentrazione utenti è nulla (fruizione è individuale), benchè il “popolo” di internet stia acquistando potere collettivo Costi di sostituzione sono nulli Alto potere informativo degli utenti Google compete su due fronti: 1) motori di ricerca e servizi internet gratuiti; 2) raccolta pubblicitaria a pagamento (che è la vera fonte di reddito per la società); Minaccia di PRODOTTI SOSTITUTIVI Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 Concetti di strategia La strategia competitiva e il modello di Porter Il modello RBV e l’approccio integrato Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Il modello Resource based (RBV = Resource Based View) La prospettiva fondata sulle risorse vede l’impresa come un insieme eterogeneo di risorse e competenze che rappresentano la base prioritaria per la realizzazione di un vantaggio competitivo Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 Risorse Tangibili (risorse finanziarie e beni materiali): sono le più facili da valutare, sempre meno importanti per l’acquisizione e il mantenimento del vantaggio competitivo Intangibili: sono rappresentate dalle conoscenze detenute dall’impresa, sia tecnologiche (brevetti, copyright), sia legate a marchi affermati, sia legate alla reputazione dell’impresa Umane: sono rappresentate dalle competenze, conoscenze e capacità di analisi e di decisione dei collaboratori di un’impresa. Sono molto complesse da valutare e gestire. Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Competenze Derivano dalla capacità dell’impresa di combinare e coordinare le risorse. Si parla di competenze organizzative per evidenziare la capacità dell’impresa di far collaborare insieme e in modo coeso le risorse. L’analisi delle competenze viene effettuata in chiave comparativa: l’interesse verso una competenza dipende dalla posizione relativa di questa rispetto alla competenza di altre imprese ANALISI DELLA CATENA DEL VALORE Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3 Risorse strategiche Sono scarse e rilevanti vantaggio competitivo è duraturo se le risorse e competenze sono: Durature Non trasferibili Non replicabili Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3

I due approcci fondamentali agli studi di strategia Modello di Porter RISORSE Potenziale Interno MERCATO Potenziale Esterno Modello RBV Appare evidente come solo una visione integrata dei due approcci favorisca una base conoscitiva sufficientemente ampia per valutare, in base alle proprie risorse e all’ambiente circostante strutturale e locale, la bontà di una strategia rispetto ad un’altra, ovverosia incrociando le valenze connesse al confronto competitivo tra le imprese e i caratteri di unicità e di identità inimitabile dell’impresa Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 3