Le strutture organizzative Struttura organizzativa: Dall’organigramma gerarchico -funzionale all’impresa-rete Struttura organizzativa: Disegno dei ruoli e delle loro interdipendenze Meccanismi di differenziazione/integrazione

Relativizzazione del modello unico: contingenze e pluralità di logiche organizzative Il taylorismo aveva ipotizzato l’esistenza di un modello universale e ottimale di organizzazione (one best way) La struttura di un’impresa non è fissa ma varia in funzione di diverse contingenze (variabili) che corrispondono a diversi modelli organizzativi

Le strutture organizzative possono essere diverse “Le variabili o gli elementi dell’organizzazione devono essere scelti in modo da raggiungere un’armonia o una coerenza interna, ed al contempo anche una coerenza di fondo con la situazione dell’azienda” Le forme organizzative non possono essere scelte in modo libero e arbitrario, ma “la scelta deve obbedire ad una logica sistematica e rigorosa basata proprio sulle ricerca della coerenza tra le varie parti” H. Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale

I modelli puri di organizzazione Ansoff e Brandenburg (1971) teorizzano l’esistenza di quattro modelli puri organizzativi, attraverso cui l’impresa compie la sua evoluzione: Funzionale Divisionale Progetto Matrice Strutture con complessità crescente

Relazione tra strutture, condizioni primarie e situazione Condizioni d’efficienza Modello organizzativo Stabilità Economia di scala Direzione funzionale Elasticità operativa Tempi brevi di trasferimento tra le unità produttive Direzione divisionale Elasticità strategica Ricerca e sviluppo nuovi prodotti Direzione per progetto Elasticità strutturale Processi continui di cambiamento Direzione per matrice

Struttura funzionale (1) Direttore Generale Funzione A Funzione B Funzione C Criterio di suddivisione del lavoro: omogeneità delle competenze e delle tecniche raggruppate in funzioni.

Struttura funzionale (2) Punti di forza: poter disporre di una sofisticazione delle competenze tecnico-specialistiche sfruttare potenziali economie di scala Punti di debolezza: scarsa integrazione tra le diverse funzioni visione locale del processo produttivo

Struttura divisionale (1) Direttore Generale Divisione A Divisione B Divisione C Fun. A Fun. B Criterio di suddivisione del lavoro:si raggruppano le varie attività in base alla linea dei prodotti.

Struttura divisionale (2) Punti di forza: maggiore elasticità nel produrre e gestire linee diversificate di prodotti in sedi produttive geograficamente distanti decentramento del potere di gestione a livello di singola divisione (alto potere di delega) Punti di debolezza: necessità di ridefinire i rapporti tra i diversi dirigenti e le relazioni tra linea e staff

Struttura per progetto (1) Direttore Generale Progetto A Progetto B Progetto C Fun. 2 Fun. 1 Criterio di suddivisione del lavoro: progetti da realizzare

Struttura per progetto (2) Punti di forza: per ogni progetto si creano di gruppo di lavoro altamente integrati canalizza gli sforzi dei singoli e del gruppo in direzione dell’obiettivo Punti di debolezza: scarso coordinamento tra i vari progetti duplicazione delle funzioni all’interno di ogni progetto

Struttura a matrice (1) Incrocio di strutture Funzione A Funzione B Funzione C Progetto 1 Progetto 2 Progetto 3 Direzione Generale Incrocio di strutture

forma “ibrida” che eredita Struttura a matrice (2) forma “ibrida” che eredita dall’organizzazione funzionale: la specializzazione e l’alta professionalizzazione dei gruppi funzionali dall’organizzazione per progetti: la capacità di realizzare prodotti innovativi in ambiti multidisciplinari altamente integrati Forma organizzativa intermedia posta tra la struttura funzionale e la struttura per progetti

Struttura a matrice: peculiarità Flessibilità: elevata mobilità interna delle risorse professionali Comunicazione laterale: il coordinamento è garantito dall’aumento, dalla qualità e dalla frequenza delle comunicazioni Istituzionalizzazione del conflitto: si viola il principio classico dell’“unità del comando” Ambiguità: associata a condizioni di vera e propria indeterminatezza del contesto e dei comportamenti

Reti di organizzazioni e Organizzazione rete transazioni stabili cooperazione tra i nodi in vista di uno scopo Organizzazione rete nuovo attore collettivo Componenti della rete: attori individuali/collettivi relazioni: deboli e variabili per frequenza, intensità, natura della risorsa scambiata

QUALI FORME ORGANIZZATIVE? Una progettazione organizzativa efficace richiede una coerenza fra il complesso dei parametri di progettazione e il complesso dei fattori contingenti Pluralità delle forme organizzative Necessità di scoprire un ordine generale regolatore dei processi di progettazione organizzativa Mintzberg  tentativo più organico e ambizioso di formulare un modello che indichi le logiche e i vincoli da rispettare quando si intende progettare le strutture interne di organizzazioni complesse