22 novembre 2001 La gestione dei progetti di miglioramento
Area italianaArea franceseArea tedesca Il Gruppo Snaidero oggi
Dati Gruppo Snaidero 2001 Fatturato300 mil. Euro Marchi8 Modelli240 modelli con 1000 varianti Stabilimenti di prod.8 Sedi comm/assembl.5 Dipendenti2000 N° punti vendita2500
Missione di Gruppo Ottenere la leadership in Europa attraverso una federazione di aziende posizionate nella fascia medio-alta del mercato delle cucine componibili puntando sullinnovazione e sul design, attraverso la comprensione delle esigenze funzionali del consumatore.
Fattori strategici di successo INTERNAZIONALITA PRODOTTO NUOVE TECNOLOGIE CUSTOMER CARE
Il Nuovo Gruppo: linee guida 1. Crescita equilibrata dei volumi; 2. Miglioramento dellEBIT di ciascuna società; 3. Valorizzazione dei marchi; 4. Ricerca di sinergie di gruppo per quanto riguarda: produzione - investimenti - acquisti; 5. Organizzazione e personale; 6. Omogenizzazione dei costi fissi di struttura.
Lorientamento al cliente e lorganizzazione per processi Materiali e informazioni Regolamentazione legislativa e richieste del mercato P R E S S I O N I INPUTINPUT Tecnologia Risorse Umane Capitale Direttivi Sviluppo del Business MEGA PROCESSESMEGA PROCESSES OUTPUT Personale Comunità Azionisti Creditori Supply chain Supporto Servizio al cliente Competitors CLIENTICLIENTI CONSUMATORI FINALICONSUMATORI FINALI Vendite Stakeholders
La misurazione delle performance di processo ed i KPI Target attraverso uno strumento di business intelligence ** appartenente al Mega Process Vendite MAJOR PROCESSFATTORI STRATEGICIMACRO PIANI DI AZIONEKPI DI RIFERIMENTO Mostre e Fiere**Continuare a puntare sulla qualità e laggiornamento delle show room presso i punti vendita 1. Rafforzamento della struttura organizzativa interna dellufficio Mostre; 2 Attribuzione della disponibilità finanziaria necessaria per lo sviluppo della politica puntando sia alla qualità degli allestimenti che allottimizzazione della spesa 1.Qualità dellallestimento 2.Età media mostre 3.Rotazione mostre 4.Costo medio per composizione mostra
La misurazione delle performance di processo ed i KPI Target
I progetti di miglioramento e la loro gestione per il raggiungimento del target I Process Owner sono in grado di portare avanti i progetti di miglioramento? Chi coordina linsieme dei progetti, decidendone definitivamente la necessità, dando le priorità, verificando lavanzamento, decretando, se necessario, la sospensione ed infine valutando i risultati a consuntivo? Come si conciliano i progetti con le attività di funzionamento dellazienda visto che le risorse (finanziarie ed umane) non sono illimitate? Esistono colli di bottiglia che impediscono ai progetti di progredire in modo fluido, nel rispetto dei tempi previsti? Chi e come verifica la coerenza tra progetti e strategie?