Strategie di business Evoluzione del settore Elvio Ciccardini elvio.ciccardini@aliceposta.it UNICAM

Argomenti trattati Premessa Evoluzione ciclo di vita del settore Ciclo di vita del prodotto Struttura del settore e concorrenza Classificazioni settoriali Conclusioni

Premessa Porter: approccio statico analisi concorrenza Analisi competitiva: modello 5 forze => intensità della concorrenza Critiche approccio statico => dinamico Strategia vs Evoluzione del settore Implicazioni: evoluzione del settore => ciclo di vita del prodotto

Modello del ciclo di vita E. M. Rogers “The Diffusion of Innovations” Implicazioni rilevanti nel Marketing Ciclo di vita del prodotto => Ciclo di vita del settore Confronto: Ciclo di vita settore vs ciclo di vita prodotto Forze che determinano evoluzione del settore Sviluppo della domanda Produzione e diffusione della conoscenza

Il ciclo di vita del settore Maturità Introduzione Vendite del settore Sviluppo Declino TEMPO

Sviluppo domanda Introduzione: , mancanza di esperienza, tecnologia innovativa, produzione su bassa scala, costi e prezzi elevati => clienti limitati e benestanti Sviluppo: standardizzazione della tecnologia, riduzione di prezzo, clienti benestanti + mercato di massa Maturità: sostituzione diretta (nuovi prodotti vs vecchi) e indiretta (nuovi clienti vs vecchi) Declino: nuovi prodotti tecnologicamente superiori entrano nel mercato

Produzione e diffusione di conoscenza Produzione di conoscenza: implicazioni per evoluzione ma anche nascita di nuovi settori Introduzione: alternative tecnologiche che devono essere selezionate => ricerca di standardizzazione Tecnologie rivali (VHS Sony, vs Betamax) Sviluppo: innovazioni di prodotto ma anche di processo (riduzione costi e prezzi)

Evoluzione temporale innovazione di prodotto e di processo Innovazione prodotto Innovazione processo Tasso di innovazione Tempo

Evoluzione del settore automobilistico 1890 – 1920: auto con diversità di configurazione motore e modi di trasmissione, carrozzeria e sistemi di guida e frenata Ford: introduzione modello T (raffreddamento ad acqua, trasmissione scatola cambio, frizione idraulica e trazione posteriore) Anni 20: cambiamenti incrementali e introduzione carrozzeria in acciaio

Evoluzione del settore automobilistico Anni 20 anni 70: tecnologie e applicazioni non convenzionali vennero sostituite Anche le differenze nazionali sono diminuite Automobile americana: riduzione dimensioni Automobili italiane: aumento dimensioni Da innovazioni radicali a innovazioni incrementali Stabilizzazione tecnologie => riduzione costi

Considerazioni Ogni settore ha un proprio ciclo di vita Beni di prima necessità: il settore non dovrebbe entrare nella fase di declino Il declino può portare a fasi di rivitalizzazioni Ringiovanimento del ciclo di vita del prodotto dipende dalle strategie adottate dalle imprese Lo stesso prodotto non è alla stessa fase del ciclo di vita in tutti i mercati nazionali

Evoluzione struttura del settore e della concorrenza Introduzione Sviluppo Maturità Declino Domanda Acquirenti con elevato reddito Penetrazione mercato in rapido sviluppo Mercato di massa Acquisti ripetuti Domanda di sostituzione Consumatori informati Tecnologia Tecnologie alternative Standardizzazione innovazione di processo Elevata diffusione know how Ricerca miglioramenti tecnologici Prodotti Ampia varietà Qualità bassa Aumento qualità prodotto Differenziazione attraverso la marca Gli standard riducono la differenziazione Prodotti indifferenziati Produzione e distribuzione Produzione limitata Distribuzione specializzata Capacità produttiva insufficiente, produzione di massa Concorrenza nella distribuzione Sovrapproduzione, produzione in serie, riduzione ampiezza gamma Eccesso capacità produttiva e ritorno a canali specializzati Concorrenza Poche imprese Entrate, fusioni e uscite Aumento della concorrenza sul prezzo Guerra di prezzo, uscita dal mercato Fattori critici di successo Innovazione prodotto Brand credibile Progettazione produzione Innovazione processo Brand forte Accesso alla distribuzione Ricerca efficienza di costo, economie di scala e alta qualità Riduzione costi fissi, selezione acquirenti, segnali di impegno nel settore, razionalizzazione della capacità

Localizzazione e commercio internazionale Evoluzione settore = effetti migrazione internazionale Dai paesi industrializzati a paesi in via di sviluppo Nuovi settori: nascita in paesi ad alto reddito Sviluppo domanda estera attraverso esportazione Maturità nei primi paesi e sviluppo secondi: processi di IDE Ricerca manodopera a basso costo

Natura e intensità della concorrenza Introduzione: Da concorrenza non di prezzo a concorrenza di prezzo Bassi profitti (a meno che non si ricorra a brevetti e acquisto posizione dominante) Ricerca di leadership tecnologica Sviluppo: Elevati profitti (domanda superiore alla capacità del settore) Possibili barriere all’entrata Maturità: Standardizzazione crescente Aumento importanza concorrenza di prezzo Estensione concorrenza internazionale Bassi profitti Declino: Guerra di prezzo (se elevata concorrenza) Dipende da esistenza elevate barriere all’entrata e forza concorrenza internazionale

Nella fase di declino Le imprese leader diventano mature Stabilizzazione quota di mercato Innovazioni radicali Difficoltà per i nuovi entranti: per colpa di investimenti iniziali elevati, reputazione, marca dei leader

Fattori critici di successo Introduzione: capacità di innovazione di prodotto, capacità di produzione, marketing e distribuzione Sviluppo: investimenti in R&D, impianti e attrezzature, accesso alla distribuzione, nuove competenze amministrative e strategiche Maturità: leadership di costo, scarsa differenziazione Declino: riduzione capacità produttiva, ricerca posizione forte nella domanda di mercato residua

Le determinanti dell’evoluzione del settore Condizioni di base Struttura del settore Concorrenza RICERCA NUOVE ALTERNATIVE PER LA DIFFERENZIAZIONE AUMENTA L’ATTENZIONE AL PREZZO DEI CLIENTI AUMENTA LA CONOSCENZA E L’ESPERIENZA DEI CLIENTI PRODOTTI PIU’ STANDARDIZZATI AUMENTO CONCORRENZA DI PREZZO SI SVILUPPA E SI DIFFONDE LA CONSOCENZA TECNICA TRA PRODUTTORI DELOCALIZZAZIONE IN PVS BASSO COSTO LAVORO MINORI SFORZI IN R&S AUMENTA L’ECCESSO DI CAPACITA’ PRODUTTIVA AUMENTA IL POTERE CONTRATTUALE DEI DISTRIBUTORI RALLENTA LO SVILUPPO DELLA DOMANDA CONCENTRAZIONE NEI CANALI DI DISTRIBUZIONE

Le strategie duplici Quale strategia? Oggi: massimizzazione risultati in base alle condizioni attuali Domani: necessità di sviluppare risorse e competenze per la concorrenza futura

Strategie duplici: Derek Abell (1993) Le imprese necessitano di una gestione che ottimizzi i risultati attuali e contemporaneamente di una gestione del cambiamento che faccia fronte agli scenari futuri Quali implicazioni? Dominare il presente, anticipare il futuro Duplici sistemi di pianificazione (breve periodo e lungo periodo) Breve periodo: gestione corrente 1 anno Lungo periodo: 5 anni, ridefinizione del portafoglio di attività (riposizionamento ASA)

Esempio: Shell Gruppo Royal Dutch Shell: utilizzo scenari multipli nella pianificazione strategica di lungo termine 1967: indagine chiamata Anno 2000 No previsioni, ma esplorazioni che indicano un modello di sviluppo economico, politico e sociale coerente Passaggio dalla pianificazione alla gestione strategica Elementi fondanti nel modello: importanza influenze esterne, processi di apprendimento, forte coordinamento tra società del gruppo

Esempio: Shell Quali scenari 1984-2005: Tendenza a breve: crisi, abbattimento barriere strutturali, elevato progresso tecnologico, forte crescita economica, leadership nazioni produttrici di petrolio, maggiore concorrenza del gas e dell’energia elettrica

Esempio: Shell Quali scenari 1984-2005: Un mondo diviso: barriere (protezionismo e regolamentazione) avrebbero arrestato la crescita, debole prezzo del petrolio, stagnazione in Europa e crescita paesi asiatici

Conclusioni Forte interazione tra evoluzione del settore e strategia competitiva L’evoluzione del settore implica l’assunzione di un concetto dinamico di concorrenza Le imprese devono definire due orientamenti strategici uno di breve e uno di lungo periodo La strategia di breve deve essere funzionale alla strategia di lungo periodo La pianificazione strategica diventa gestione strategica