Geox® Respira Anjeza Aliu Giuliano Nava Ludovica Mazzucato

"La nostra azienda investe molto in ricerca, il nostro fine è quello di apportare un costante miglioramento ai nostri prodotti. Abbiamo nel cassetto altri 40 brevetti in attesa di essere immessi sul mercato. Ciò non solo ci consente di mantenere il nostro vantaggio competitivo, ma è anche garanzia della nostra promessa di benessere per i nostri consumatori nei cinque continenti." Mario Moretti Polegato

La storia L’idea 1995: l’inizio dell’Azienda 1999: l’innovazione continua 2000: Geox® diventa internazionale 2001: il cuoio impermeabile 12/2004: Geox® entra in borsa 2005: Geox® conquista Madison Avenue

L’Idea: non sottovalutare le intuizioni Durante un viaggio a Reno in Nevada (USA), Mario Moretti Polegato, infastidito dal surriscaldamento dei piedi causato dalle scarpe con le suole in gomma che indossava, istintivamente, fora entrambe le suole di gomma con un coltello: Polegato aveva trovato una soluzione semplice ed efficace per far fuoriuscire il calore in eccesso dalle sue scarpe. Moretti Polegato propone, senza alcun successo, la sua invenzione ad affermate aziende calzaturiere. Successivamente, Moretti Polegato sviluppa la sua intuizione nei laboratori di una piccola azienda calzaturiera di proprietà della famiglia, mettendo a punto una nuova tecnologia per le suole in gomma. La brevetta immediatamente e crea la prima “scarpa che respira” .

La nascita di un brevetto come soluzione ad un problema Geox® ha risolto il problema della sudorazione con un semplice ma rivoluzionario sistema, riconosciuto con un brevetto internazionale: IL PROBLEMA Le suole in gomma creano un involucro impermeabile attorno al piede e il sudore prodotto dalla naturale sudorazione si condensa all’interno della scarpa. Ciò crea una sgradevole sensazione di umido e cattivo odore. LA SUOLA Geox ha posizionato una serie di piccoli fori nella suola di gomma, in corrispondenza della più alta concentrazione di ghiandole sudoripare della pianta del piede. LA MEMBRANA La molecola di vapore è 700 volte più piccola di una goccia d’acqua. Nei laboratori aziendali è stata messa a punto la membrana, costituita da un materiale microporoso. I micropori sono più piccoli di una goccia d’acqua, ma più grandi di una molecola di vapore. Pertanto il vapore può fuoriuscire, ma l'acqua non riesce ad entrare nella scarpa e il piede rimane asciutto.

1999: innovare per crescere L’azienda investe costantemente in R&D creando così nuove tecnologie e prodotti. Il laboratorio del Gruppo, studiando costantemente la traspirazione del corpo umano, brevetta un’idea per il benessere: l’abbigliamento Geox che respira. Il progetto permette di applicare la tecnologia Geox anche ad indumenti come giacche, giacconi e giubbotti. Per il gruppo di Montebelluna è l’inizio dell’era del total look “che respira”. Superata una fase di test, Geox entra nel mercato italiano con una linea di abbigliamento brevettata.

2000: crescere per competere Dopo aver consolidato i primi successi in Italia, Geox inizia la conquista dei mercati internazionali. Ben presto, ogni capitale conterà almeno un Geox Shop nelle vie dello shopping L’ingresso della “scarpa che respira” nei nuovi mercati farà registrare ottimi risultati di vendita. L’azienda viene ufficialmente riconosciuta come una delle migliori success story dell’industria italiana.

2001: vendere non è abbastanza I ricercatori del laboratorio Geox inventano una tecnologia per il benessere nelle calzature con le suole in cuoio e la brevettano. Dopo aver rivoluzionato il mercato, presenta un’ulteriore novità: il cuoio impermeabile Geox. La gamma di prodotti Geox si amplia maggiormente, forte delle sue innovazioni e di una costante evoluzione nel design italiano che caratterizza ogni collezione .

2004: la sicurezza dell’evoluzione Il Gruppo può vantare un percorso di crescita invidiabile: fatturati in aumento di oltre il 30% anno su anno, milioni di paia di scarpe prodotte e vendute in più ogni stagione, indici di redditività in costante miglioramento. Queste performance fanno fare a Geox l’ importante passo, accolto con grande consenso della comunità finanziaria internazionale. Geox viene quotata alla Borsa di Milano il 1° dicembre 2004 con grande successo.

2005: lo spazio cognitivo dello shopping Il 16 novembre 2005 Geox inaugura il suo megastore a New York in Madison Avenue, all’incrocio con la 57° strada. E’ la via dello shopping per eccellenza, quindi Geox crea un’area avvenieristica di 600 mq, il Geox Shop più grande del mondo. All’interno del Geox Shop, il design innovativo enfatizza al massimo il concetto di tecnologia che costituisce la forza della “scarpa che respira”.

Il prodotto: un’idea per avanzare Il posizionamento trasversale dei prodotti in termini di età e sesso della clientela: Geox è un peculiare “family brand” , ciò permette l’ulteriore estensione del mercato. L’azienda realizza tre diverse tipologie di collezioni che si distinguono a seconda del consumatore finale: donna; uomo; bambino. Vengono distinte quattro ulteriori aree di prodotto: prodotti classic caratterizzati per l’eleganza delle linee e richiamo ai modelli tradizionali; prodotti casual, caratterizzati per la particolare portabilità e versatilità; prodotti sport, caratterizzati da un design sportivo; prodotti fashion, caratterizzati dalle ultime tendenze di stagione;

Il brevetto: vantaggio tangibile Geox brevetta un sistema composto da suola in gomma forata e membrana microporosa derivante dalle tecnologie Nasa: strategia solution-to-a-problem (innovazione di prodotto). I laboratori brevettano nuove apparecchiature scientifiche per avanzare nello studio della traspirazione (innovazione di processo). Altri brevetti: cuoio, gomma, abbigliamento. I progetti Geox nascono grazie ad un driver di ricerca ed innovazione brevettabile: l’imprenditoria e Ricerca nella tradizione italiana.

Controllo qualità: difendere le proprie idee Geox effettua un costante controllo sulla qualità dei prodotti immessi nel mercato. Le nuove collezioni vengono sottoposte a test di laboratorio a Montebelluna. Successivamente, la produzione viene monitorata sia dall’apposito ufficio interno sito presso il quartier generale italiano, sia nei siti produttivi. In questo modo Geox assicura un accurato servizio al consumatore e può difendersi dai prodotti “me too”.

Il Gruppo Geox Il Gruppo può contare sulla leadership in Italia* e risulta essere il terzo marchio** a livello internazionale nel settore “lifestyle casual”. *classificazione ACNielsen (primo semestre 2004) **classificazione della rivista specializzata Shoeintelligence

Il Brand Il nome del marchio Geox nasce dalla fusione delle parole "geo" (terra in greco), sulla quale tutti camminano, ed "x", lettera-elemento che simboleggia la tecnologia. L'origine del nome Geox evidenzia la vocazione di una società nata da un'idea rivoluzionaria e che ha fatto del comfort, del benessere e della salute must aziendali.

Global Geox Geox è un’idea tutta italiana ma con una forte vocazione internazionale. Negli ultimi anni il gruppo Geox ha registrato una rapida crescita internazionale e oggi è presente in 68 paesi del mondo. Il 59% del fatturato è realizzato all'estero, principalmente in Germania, Francia, Spagna e Stati Uniti: Paesi dove il problema cui Geox propone una soluzione è socialmente molto rilevante. Il merito di tanto successo è anche dell’accorta strategia distributiva: per ottimizzare la penetrazione commerciale nei singoli mercati Geox distribuisce i propri prodotti attraverso oltre 10.000 punti vendita multimarca e una rete di più di 500 negozi monomarca (Geox Shop), portabandiera del marchio Geox nelle principali città del mondo.

I Geox Shop: spazio cognitivo e meta-market Nei Geox Shop il prodotto gode della massima visibilità grazie alla “vela”, un espositore studiato e creato appositamente. La vela ha una struttura leggermente curva dotata di speciali ganci metallici con appendice snodabile che sostengono le calzature. In questo modo il consumatore in un solo gesto può apprezzare sia l’estetica e i materiali della tomaia, sia le caratteristiche tecniche della suola forata, vivendo all’interno del punto vendita l’esperienza dell’utilizzo del prodotto.

I Geox Shop: spazio cognitivo e meta-market (II) L’arredo del negozio è minimale, semplice e accattivante come l’idea della “scarpa che respira”. Bianco per le vele e per le pareti, strutture leggere per l’esposizione dell’abbigliamento, elementi in vetro acidato e grandi specchi alle pareti: l’ambiente è luminoso e pulito come un laboratorio di ricerca. Il rosso degli sgabelli laccati, dei divani e dei tappeti colora questo spazio puro.

I Geox Shop: spazio cognitivo e meta-market (III) Nei negozi monomarca Geox trova spazio anche MagicGeox, l’eroe-cartoon creato per comunicare con i consumatori più piccoli. All’interno dei punti vendita viene creata un’area interamente dedicata al prodotto Junior e Baby caratterizzata da colori, immagini e spiegazioni della tecnologia ricreano il mondo di MagicGeox. I bambini diventano consumatori informati e potenziali consumatori adulti che acquistano il prodotto con consapevolezza.

Strategie: a domanda, risposta Geox sfrutta l’innovazione di processo per creare innovazione di prodotto, ossia estende il mercato esistente attraverso una nuova tecnologia di produzione. La domanda è: “Quale bisogno del cliente bisogna soddisfare?” Risposta: “Piedi asciutti e caldi e libera traspirazione.”

Strategie: l’innovazione di processo Può riguardare la tecnologia di produzione, ma anche la fase di commercializzazione o l’organizzazione parallela e derivante dalla produzione. Esempio: nuove formulazioni, nuovi componenti, nuove lavorazioni ecc. Questo tipo di innovazione è adatto alla creazione di vantaggio competitivo interno: maggiore efficienza, riduzione dei costi, time-saving ecc. Risponde al quesito “Come soddisfare il bisogno?”

Strategie: innovazione di prodotto Apporta nuovi servizi e/o funzioni al cliente. Può essere necessaria, aggiunta, incidente sui costi. La conseguenza è l’incremento del valore del prodotto per il cliente: miglioramento del rapporto costi/benefici. Esempi: nuova funzione, nuovo imballaggio, risparmio energetico del prodotto.

Strategie: innovazione di prodotto E’ adeguata per la creazione di external competitive advantage, poiché apporta valore al prodotto per il cliente rispondendo meglio ai suoi bisogni: permette dunque la creazione di un premium price. Risponde al quesito: “Quali bisogni si devono soddisfare?” La conseguenza è la creazione di un nuovo mercato o l’estensione di quello attuale.

Innovazione di prodotto & innovazione di processo Gli assi d’innovazione, prodotto e processo, sono altamente dipendenti: spesso innovazioni di processo creano innovazioni di prodotto. Dalla correlazione, deriva l’allargamento del mercato e l’emergere di nuovi macro-segmenti. La domanda è “Quali clienti soddisfare?” Geox crea innovazione market-pull (derivante da un bisogno osservato latente od inespresso) servendosi dell’innovazione di processo, giungendo quindi all’estensione del mercato dovuta all’innovazione di prodotto…”la scarpa che respira”.

Le categorie di prodotto (Booz, Allen & Hamilton – 1982) Le categorie di prodotto distinte per la valutazione del grado di novità Geox sono le seguenti, basate su due criteri, ossia l’impresa ed il mercato: Estensione del mercato <= riposizionamento con un prodotto esistente con l’obiettivo di conquistare nuovi mercati o segmenti. Geox assume una posizione trasversale raggiungendo più segmenti. Modifica di prodotto <= miglioramento delle performance o del valore percepito che sostituisce prodotti esistenti. Le scarpe Geox possiedono la capacità di meglio soddisfare i bisogni del cliente: sono un prodotto value-added.

Le categorie di prodotto (Booz, Allen & Hamilton – 1982) (II) Estensione della gamma <= aggiunta di una linea di prodotti attuale ad una linea di prodotti esistente. Geox introduce costantemente nuove gamme di prodotto caratterizzate da tecnologie inusitate e design creativo. Diversificazione <= entrata in un mercato stabilito dovuta ad una nuova linea di prodotti Geox entra nel mercato dell’abbigliamento applicando la propria tecnologia al total look che respira.

Il grado di rischio assunto da Geox Il grado di rischio si valuta in base a due dimensioni: L’impresa: necessità di acquisire ed implementare nuove competenze. Il mercato: gli adattamenti comportamentali richiesti dalle innovazioni potrebbero non essere accettati dai clienti. Grado di innovazione e grado di rischio sono direttamente proporzionali. L’innovazione è una determinante del vantaggio competitivo.

Le dimensione della novità di Geox

Le dimensione della novità di Geox (II) Geox è riuscita a rivoluzionare mercato e prodotto proponendo soluzioni ad elevato livello di novità per primo, sia dal punto di vista del prodotto che da quello dei processi. Ciò ha consentito a Geox di conquistare i vantaggi del pionere.

I vantaggi del pioniere Geox 1. Immagine e reputazione: Geox è garanzia di benessere e design. 2. Fedeltà alla marca: il tasso di riacquisto è molto elevato. 3. Posizione strategica: in pochi anni ha conquistato una posizione di leadership del mercato che ha permesso accumulazione di risorse. 4. Leadership tecnologica: nei propri laboratori, brevetta processi e soluzioni innovative usufruendo di esclusivo diritto d’utilizzo. 5. Determinazione degli standard: i prodotti “me-too” sono costretti a tecnologia di seconda generazione e prezzi ridotti.

I vantaggi del pioniere Geox (II) 6. Accesso alla distribuzione: Geox dispone di una rete commerciale estesa e controllata, il che ne preserva la garanzia di qualità ed attenzione al cliente ed ostacola la manipolazione a scopo imitativo. 7. Effetti d’esperienza: efficienza, specializzazione, processi innovativi, migliori attrezzature, mutamenti delle risorse e concezione innovativa del prodotto permettono la riduzione dei costi nel tempo. Si ricorre alla legge matematica:

I vantaggi del pioniere Geox (III) 8. Brevetti come barriere all’ingresso: Geox non concorre con prodotti sostitutivi diretti e la concorrenza deve sostenere alti costi d’innovazione per entrare nel mercato. 9. Propensione al rischio elevato: Geox deve utilizzare ed acquisire senza sosta nuove competenze con il rischio che ne consegue, tuttavia l’innovazione la protegge dai concorrenti.

Il processo di sviluppo sequenziale di Geox Stadio strategico: Geox analizza il portafoglio prodotti e sceglie una strategia di sviluppo  Stadio dell’idea: nuove idee sono generate, economicamente valutate e filtrate (valutazione preliminare: fattori chiave di successo, importanza relativa, giudizi degli esperti, indicatori di performance)

Il processo di sviluppo sequenziale di Geox (II)  Stadio del concetto: elaborazione del concetto di prodotto (posizionamento ricercato, specifiche tecniche, vantaggi offerti per l’elaborazione della copy strategy), analisi economica e di rischio con propensione elevata al rischio

Il processo di sviluppo sequenziale di Geox (III)  Stadio del prototipo: sviluppo del prototipo, test nei laboratori di Montebelluna, alternativi pani di marketing, test preliminari di mercato Stadio del lancio: mercato-prova, lancio, follow-up, analisi della diffusione attraverso la rete commerciale.

Geox e l’analisi di Cooper: le regole del successo 1. Offre una USP 2. È fortemente orientata al mercato 3. Sviluppa concetti di prodotti a vocazione globale 4. Dedica ingenti risorse a R&D ed analisi preliminari (laboratorio, mercato) 5. Indica chiaramente programmi, obiettivi, promesse, attributi e posizionamento 6. Attua piani di lancio coerenti per prezzo, distribuzione e comunicazione 7. Collega in maniera efficace le funzioni di marketing, R&D e produzione coinvolgendo l’intera organizzazione a livello globale

Geox e l’analisi di Cooper: le regole del successo (II) 8. Supporta e stimola il processo innovativo interno 9. Sfrutta le proprie sinergie (tecnologiche e commerciali) 10. Sfrutta mercati attrattivi 11. Utilizza tecniche di valutazione e previsione efficaci, facilitando decisioni “go-kill” 12. Implementa follow-up efficaci monitorando il piano operativo lungo tutto il processo 13. Considera le risorse impiegate come un investimento ed è in grado di reperirle 14. Coniuga rapidità d’ingresso e qualità d’esecuzione 15. Segue un processo di lavoro sequenziale

Financial keys

Financial keys (II)

Centralizzazione e delocalizzazione Geox adotta una strategia di centralizzazione per quanto riguarda le fasi di Research & Development di prodotti e processi, design, sperimentazione delle specifiche tecnologiche e di mercato. Il cuore creativo è situato in Italia, ma in abbinamento ad una pluralità di fabbriche di terzi dislocate nei Paesi a ridotti costi di fattori. Ogni business unit partecipa al 100% al capitale sociale.

Centralizzazione e delocalizzazione (II) Questo tipo di centralizzazione permette la costruzione di barriere all’imitazione costituite da brevetti internazionali. I prototipi che hanno affermato la reputazione del Gruppo nel 2004 sono infatti stati lanciati solo dopo lunghi e durissimi test di laboratorio: all’inventiva deve seguire la razionalizzazione; alla razionalizzazione il controllo

Centralizzazione e delocalizzazione (III) Ogni sede estera fa capo a quella italiana di Montebelluna rafforzando il legame con il cuore dell’innovazione: il team manageriale essenziale garantisce la velocità decisionale ed il controllo cautelare. I Responsabili di Funzione delle sedi estere rispondono direttamente ai Responsabili di Funzione italiani. La flessibilità è pressochè totale ed in qualche modo applicata anche alla rete distributiva: 400 su 500 negozi attivi su scala mondiale operano in franchising e come già notato, fatturano la maggioranza delle vendite.

Centralizzazione e delocalizzazione (IV) Le strategie predisposte dal management per accelerare l’espansione sono basate sul riposizionamento dei punti vendita per un controllo maggiore d’immagine, marca, qualità ed accessibilità del concetto di prodotto. L’espansione avviene nell’ambito di una politica di cautela che sfrutta il potenziale, ma asseconda la domanda in forte sviluppo senza forzature utilizzando una sollecitazione contenuta.

Centralizzazione e delocalizzazione (V) Le collezioni sono specificatamente studiate ed adattate alle esigenze dei diversi consumatori, conservando però la qualità dello stile “made in Italy” che permette il rafforzamento di un’immagine del prodotto già positiva. La forza creativa di Montebelluna è supportata dallo staff di età media intorno ai 35 anni (il 75% possiede una Laurea) e dalla stretta collaborazione tra Università ed Imprenditoria che facilita la creazione di una reputazione di social responsability e l’innovazione anticipata. Ogni prototipo è brevettato a livello internazionale.

Centralizzazione e delocalizzazione (VI) La produzione è dislocata dove il costo dei fattori è competitivo. L’organizzazione è talmente flessibile da essere riuscita nel 2005 a trasferire in soli 15 giorni la produzione di oltre 3milioni di calzature dai siti cinesi e vietnamiti, colpiti da dazi antidumping, ai territori brasiliani ed indonesiani: l’impatto dei dazi è stato limitato e la struttura non appesantita.