L’ ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Cosa hanno in comune? SONO ORGANIZZAZIONI !

MA COSA SONO LE ORGANIZZAZIONI? LE ORGANIZZAZIONI SONO: Entità sociali (insieme di persone) Guidate da obiettivi Progettate come sistemi di attività coordinate In interazione con l’ambiente esterno

UN’ORGANIZZAZIONE «AL LAVORO»

UN’ORGANIZZAZIONE «AL LAVORO» Il team al «muretto» comunica al pilota che è il momento di entrare ai box per il cambio gomme Il pilota entra ai box attivando nella corsia il limitatore di velocità I meccanici sono pronti: ciascuno svolgerà un compito preciso, in stretta coordinazione l’uno con l’altro Operazione riuscita! Cambio gomme effettuato in 2 secondi e 50centesimi! Solo con un’organizzazione è possibile realizzare questa performance

PERCHE’ LE ORGANIZZAZIONI SONO IMPORTANTI Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati (senza organizzazione non si sarebbe potuto mai costruire la Torre Eiffel) Producono beni e servizi in maniera efficiente Facilitano l’innovazione (Ad esempio Olivetti, ieri, Apple, oggi) Utilizzano moderne tecnologie digitali Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano (ad esempio Mc Donald) Possono creare valore per gli azionisti, i clienti, i dipendenti e la società Conciliano le sfide attuali di motivazione di etica e di management della diversità con le esigenze di maggiore coordinamento delle risorse umane

L’ ORGANIZZAZIONE AZIENDALE COSA STUDIA? Studia gli ASSETTI ORGANIZZATIVI delle aziende Studia le MODALITA’ DI PROGETTAZIONE delle aziende

DUE PROSPETTIVE SULLE ORGANIZZAZIONI L’APPROCCIO DEI SISTEMI APERTI LA CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA

APPROCCIO DEI SISTEMI Un SISTEMA è un insieme di elementi (fisici e umani, materiali e immateriali) interagenti tra loro che acquisiscono input dall’ambiente, li trasformano e restituiscono output all’ambiente esterno. non è dipendente dall’ambiente in cui si trova; è autonomo, delimitato e isolato (difficilmente può esistere) SISTEMA CHIUSO Interagisce con l’ambiente per sopravvivere, adattandosi ad esso SISTEMA APERTO

APPROCCIO DEI SISTEMI Ambiente Sottosistemi Materie prime Persone Risorse informative Risorse finanziarie Processo di trasformazione Output Prodotti e servizi Input Produzione, manutenzione, adattamento, gestione Monitoraggio dei confini Monitoraggio dei confini Sottosistemi

LA CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA Vertice strategico Tecno- struttura Staff di supporto Linea intermedia Nucleo operativo

LA CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA Vertice strategico: guida, strategie, obiettivi, politiche. Nucleo operativo: lavoro basilare dell’organizzazione. Linea intermedia: mediazione tra vertice strategico e nucleo operativo. Tecnostruttura: aiuta l’adattamento all’ambiente esterno. Staff di supporto: manutenzione delle componenti fisiche e umane.

I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE DI UN’ORGANIZZAZIONE Dimensioni strutturali: caratteristiche interne dell’organizzazione. Dimensioni contestuali: caratterizzano l’intera organizzazione.

LE DIMENSIONI STRUTTURALI Gerarchia Specializzazione Centralizzazione Formalizzazione Professionalità Indicatori del personale Quanti livelli gerarchici? Come dividere il lavoro?

LE DIMENSIONI STRUTTURALI Gerarchia = Chi riporta a chi. Suddivisione verticale delle responsabilità Specializzazione = Suddivisione del lavoro tra i membri dell’0rganizzazione (suddivisione orizzontale) Centralizzazione = Concentrazione del potere decisionale a differenti livelli gerarchici Formalizzazione = Utilizzo di regole predefinite e limitazione della discrezionalità individuale. Quantità di documentazione scritta (mansionari, circolari) Professionalità = Livello culturale e competenze dei membri dell’organizzazione Indicatori del personale = Impiego delle persone nelle varie funzioni

ESEMPIO: LA GERARCHIA Direttore generale Direttore acquisti Direttore produzione Direttore vendite Responsabile acquisti materie prime Coordinatore merci in entrata responsabile unità produzione Responsabile mkt regionale Responsabile pubblicità

ESEMPIO: LA SPECIALIZZAZIONE Direttore generale Direttore acquisti Direttore produzione Direttore generale Direttore acquisti Direttore logistica Direttore produzione Direttore magazzino prodotti

DA CHE COSA DIPENDE LA SCELTA DEGLI ELEMENTI DI PROGETTAZIONE? Obiettivi e strategie Ambiente Tecnologie Dimensione Cultura Ciclo di vita del prodotto / servizio offerto

I FATTORI CHE INFLUENZANO LA STRUTTURA DI UN’ORGANIZZAZIONE DIMENSIONI OBIETTIVI E STRATEGIE STRUTTURA ORGANIZZATIVA Gerarchia Specializzazione Formalizzazione ………. AMBIENTE TECNOLOGIA CICLO DI VITA DEL PRODOTTO CULTURA

IL CIRCUITO OBIETTIVI -> STRATEGIE -> PROGETTAZIONE -> RISULTATI Ambiente esterno Progettazione organizzativa Risultati di efficacia Opportunità Minacce Incertezza Disponibilità di risorse Forma strutturale- Sistemi informativi e di controllo Tecnologia produttiva Politiche per le risorse umane, incentivi Cultura organizzativa Collegamenti interorganizzativi Risorse Efficienza Raggiungimento degli obiettivi Stakeholder Valori competitivi Gestione strategica Amministratore delegato, Top Management Definizione della missione e degli obiettivi ufficiali Selezione degli obiettivi operativi e delle strategie competitive Ambiente interno Punti di forza Punti di debolezza Competenza distintiva Stile del leader Performance passata

TIPOLOGIA E FINALITA’ DEGLI OBIETTIVI: LA MISSION E GLI OBIETTIVI OPERATIVI MISSION (OBIETTIVI UFFICIALI) Motivo dell’esistenza dell’organizzazione; strumento di comunicazione ; OBIETTIVI OPERATIVI performance generale risorse quota di mercato sviluppo del personale innovazione e cambiamento produttività

LA MISSION: UN ESEMPIO To refresh the world... To inspire moments of optimism and happiness... To create value and make a difference.

COME REALIZZARE MISSION E OBIETTIVI Selezione da parte dei manager di opzioni di strategia e struttura per aiutare l’organizzazione a raggiungere la sua mission e i suoi obiettivi nell’ambiente competitivo in cui opera. STRATEGIA STRUTTURA

ELEMENTI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Componenti chiave: Rapporti di dipendenza formale: numero di livelli gerarchici, sfera di controllo di manager e supervisori Raggruppamento di individui in unità organizzative Meccanismi che assicurino la comunicazione ed il coordinamento tra le unità organizzative

L’ORGANIGRAMMA Rappresentazione visiva dell’intero sistema di attività e processi fondamentali dell’organizzazione. Amministratore delegato Resp.le risorse umane Resp.le produzione Resp.le finanza Capo contabile Analista di budget Sovrintendente stabilimento Sovrintendente manutenzione Resp.le formazione Amministratore benefit

ELEMENTI DELL’ ORGANIGRAMMA COLLEGAMENTI VERTICALI Progettati per il controllo Riporto gerarchico Regole , piani, mansionari Sistemi informativi verticali (direttive, ordini, circolari, etc.) COLLEGAMENTI ORIZZONTALI Progettati per coordinamento e collaborazione Sistemi informativi Contatto diretto Task force Integratore full time Team

OPZIONI DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA Attività di lavoro necessarie: chi fa che cosa? Relazioni di reporting: “catena del comando”; linee di autorità che collegano tutte le persone dell’organizzazione (chi riferisce a chi?) Opzioni per il raggruppamento (modelli): Raggruppamento funzionale Raggruppamento divisionale Raggruppamento orizzontale Raggruppamento a rete.

STRUTTURA FUNZIONALE Caratteristiche Direzione Generale Direzione Acquisti Produzione Ammin.va Progr. e controllo Commerciale Finanza Prodotto A Prodotto B Prodotto C Filiale Nord Fil. Centro Filiale Sud Caratteristiche Attività raggruppate in base ad una funzione comune Struttura efficace quando l’attività richiede esperienza profonda Adatta ad aziende mono-prodotto Accentuata struttura gerarchica Sistema informativo e delle procedure fortemente sviluppato

STRUTTURA FUNZIONALE VANTAGGI Economie di scala all’interno delle unità funzionali Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite (specializzazione) È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti SVANTAGGI Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative Si traduce in una minore innovazione Visione ristetta degli obiettivi organizzativi

STRUTTURA FUNZIONALE POSSIBILI RIDUZIONI DELLA RIGIDITA’ ATTRAVERSO L’UTILIZZO DI COLLEGAMENTI ORIZZONTALI I RUOLI INTEGRATORI: Sono figure responsabilizzate su determinati task; Non godono di autorità nei confronti dei responsabili delle funzioni; Hanno il compito di coordinare e dirigere il flusso di lavoro, Alcuni esempi: Product manager Project manager Brand manager

STRUTTURA DIVISIONALE Direzione Generale Direzione Centrale Finanza Marketing Approvvigionamenti Pianificazione e Controllo Ricerca e Sviluppo Personale Direzione Prodotto A Prodotto B Prodotto C Commerciale Amministrazione Produzione Stabilimento A Stabilimento B Stabilimento C Stabilimento D Stabilimento E Stabilimento F Le divisioni possono essere organizzate in base a: linee di prodotto aree geografiche categorie di clienti

STRUTTURA DIVISIONALE CARATTERISTICHE Il raggruppamento è basato sull’output dell’organizzazione. Decentralizza il processo decisionale. Obiettivi orientati verso l’adattamento e il cambiamento. Concentrazione delle attività strategiche nell’alta direzione (livello corporate) e delle attività operative a livello di divisione. Il focus è sulle divisioni: Business unit ripropone le condizioni operative della piccola impresa Modello flessibile Evoluzione studiata dalle aziende pluri-prodotto (sperimentata durate gli anni ‘60 dalle grandi multinazionali americane) Alcuni esempi di grandi aziende che adottano la struttura divisionale: Johnson & Johnson; General electric; Nestlè, Apple, Unilever

STRUTTURA DIVISIONALE Il modello divisionale risponde alle seguenti esigenze: proliferazione di prodotti e/o servizi; sviluppo tecnologico; ambienti tendenzialmente instabili; strategie di differenziazione.

STRUTTURA DIVISIONALE VANTAGGI Indicata in caso di cambiamenti e ambienti instabili Contatto migliore con il cliente È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni Permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche e di clientela. È da preferire in organizzaizoni di grandi dimensioni con molti prodotti Decentralizza il processo decisionale. SVANTAGGI Riduce le possibilità di economie di scala nelle unità funzionali Porta a uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto Minori specializzazione e sviluppo di competenze approfondite. Rischio di perdita di controllo sulla periferia.

ESEMPIO DI STRUTTURA DIVISIONALE PER AREA GEOGRAFICA: APPLE Amministratore delegato Apple Europa Pacifico Giappone Australia Asia America Canada latina/ Caraibi

Direttore delle attività di prodotto STRUTTURA A MATRICE Product Manager A Manager B Manager C Manager D Vice presidente progettazione produzione marketing Manager approvvi- gionamento Direttore delle attività di prodotto Presidente Controller

STRUTTURA A MATRICE Adozione simultanea di due (o più) criteri di specializzazione, (solitamente “Funzioni e Prodotti” o “Funzioni e Progetti”) Manager dei prodotti e manager delle funzioni hanno la stessa autorità e sono corresponsabili del raggiungimento dei singoli obiettivi. Perseguimento di più progetti in parallelo Il management delle strutture funzionali ha funzione di selezionare i project manager, mettere a disposizione risorse e controllarne il rendimento Il management dei progetti ha funzione di gestire i progetti, coordinare, incentivare i membri, controllare costi

STRUTTURA A MATRICE dimensioni medio-grandi Il modello rappresenta la soluzione strutturale più efficace nelle seguenti condizioni: dimensioni medio-grandi prodotti a breve ciclo di vita necessità di svolgere attività interne di sviluppo tecnologico e ricerca strategie di forte differenziazione Ambiente instabile, complesso e caratterizzato da forte spinta all’innovazione

STRUTTURA A MATRICE VANTAGGI SVANTAGGI Assicura il coordinamento necessario per far fronte alle richieste dei clienti Indicata per organizzazioni con più prodotti non standardizzati con forti personalizzazioni per i clienti Capacità di risposta a decisioni complesse e ambiente instabile Offre opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto È da preferire in organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti SVANTAGGI Rischio di confusione per la compresenza di una duplice autorità di riferimento (verticale e orizzontale) Implica che i partecipanti abbiano buone capacità interpersonali e ricevano una formazione approfondita Assorbe molto tempo: comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti Non può funzionare se i partecipanti non la comprendono e non adottano relazioni collegiali anziché verticali Richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere

STRUTTURA ORIZZONTALE Caratteristiche Tutti i dipendenti lavorano in un determinato processo; Si eliminano virtualmente la gerarchia verticale e i confini tra unità organizzative; Struttura creata intorno a processi chiave per soddisfare i clienti I process owner sono responsabili di ogni processo e sono dei facilitatori delle attività I clienti sono il fattore guida dell’organizzazione; Cultura dominante: apertura, fiducia, collaborazione, miglioramento continuo, responsabilizzazione.

STRUTTURA ORIZZONTALE VANTAGGI Flessibilità e velocità di reazione ai cambiamenti nell’ambiente e nei bisogni dei clienti Forte concentrazione sulla creazione di valore per il cliente Ogni membro dell'organizzazione ha una visione più ampia degli obiettivi aziendali Promozione del lavoro di gruppo e della collaborazione Maggiore motivazione e autostima nei collaboratori che condividono i risultati dell'organizzazione SVANTAGGI La "mappatura" dei processi richiede tempo ed è costosa Forte necessità di cambiamento della cultura dell'organizzazione, nella mentalità e filosofia dei membri dell'organizzazione Richiede un forte impegno e investimento nella formazione dei collaboratori Rischio di ostilità al cambiamento da parte dei tradizionali dirigenti

STRUTTURA ORIZZONTALE PER PROGETTI Direzione Generale Funzioni Gestionali (commerciale, personale, controllo di gestione, approvvigionamenti, programmazione amministrazione e finanza) Funzioni Tecniche (Processi, automazione, progettazione macchine, meccanica, civile, elettronica strumentale) Progetto A Progetto B Progetto C Il modello per progetti conferisce alla struttura funzionale un’elevata elasticità strategica: TEMPORANEITA’ PERMANENTE Permette al sistema organizzativo di sopravvivere; in ambienti anche molto instabili, caratterizzati da un elevato tasso di sviluppo tecnologico da un continuo mutamento dei bisogni dei clienti (es. imprese di progettazione).

STRUTTURA A RETE O MODULARE OUTSOURCING AZIENDA ALFA Produzione AZIENDA BETA Mkting & PR AZIENDA GAMMA Supporto clintela AZIENDA SIGMA Logistica & distribuzione AZIENDA CORE BUSINESS

STRUTTURA A RETE O MODULARE L’impresa a rete è un modello organizzativo in cui le singole imprese si concentrano sulle proprie competenze specifiche (core business) che generano vantaggi competitivi rispetto ai concorrenti, mentre affidano all’esterno (outsourcing) tutte le attività complementari. L’organizzazione di una impresa a rete è strutturata per processi ed è orientata agli obiettivi da raggiungere piuttosto che alle funzioni da svolgere. Comunicazione attraverso internet o computer in rete. Coordinamento per mezzo del mercato. Struttura ottima per imprese start-up o in avviamento

STRUTTURA A RETE O MODULARE VANTAGGI Consente anche alle organizzazioni di piccole dimensioni di operare su scala globale e di attingere a risorse internazionali; Conferisce all’azienda un ampio raggio di azione senza grandi investimenti in impianti, macchinari o strutture di distribuzione; Consente all’organizzazione di essere altamente flessibile e di fornire una risposta ai bisogni mutevoli; Riduce i costi amministrativi. SVANTAGGI I manager non hanno il controllo su molte attività e molti dipendenti; Richiede una grande quantità di tempo per gestire le relazioni e i potenziali conflitti con i partner; Comporta un rischio di fallimento organizzativo se un partner non effettua le consegne o cessa le attività; La fedeltà dei dipendenti e la cultura aziendale possono essere deboli perché i dipendenti hanno la sensazione di poter essere sostituiti da servizi a contratto

MODELLI ORGANIZZATIVI E AMBIENTE Ambienti Stabili Ambiente Instabile ORGANIZZAZIONE Struttura verticale Compiti di routine Cultura rigida Strategia competitiva Sistemi formali Prevalenza modelli di tipo funzionale Ambiente stabile Massima efficienza Struttura orizzontale Cultura adattiva Arricchimento dei ruoli Strategia collaborativa Informazioni condivise Cambiamento organizzativo a servizio delle prestazioni Prevalenza di modelli Orizzontali o a rete Ambiente turbolento Learning Organization