Strategie e risorse umane Milena Viassone Master Universitario in Finanza aziendale e creazione di valore

CASO FERRARI

1.1 Strategia e gestione delle risorse umane La relazione fra strategia e gestione delle risorse umane può essere descritta e analizzata attraverso tre approcci: APPROCCIO LINEARE (O SEQUENZIALE), dove la scelta del cosa produrre è tradizionalmente una competenza della strategia e quella del come produrre una competenza dell’organizzazione. APPROCCIO INTERDIPENDENTE, dove strategia, struttura e risorse umane si influenzano reciprocamente e sono esposte a pressioni dell’ambiente, cui cercano di adattarsi. APPROCCIO EVOLUTIVO, dove l’organizzazione è un sistema che apprende e si trasforma attraverso l’azione di una pluralità di soggetti che interagiscono con i cambiamenti ambientali.

LIMITI Approccio resources based view QUALI STRATEGIE? Leadership di costo:il prodotto è uguale a quello dei concorrenti,ma è ottenuto con un costo inferiore Differenziazione:il prodotto ha caratteristiche che lo distinguono da quello dei concorrenti e lo fanno percepire al cliente come unico Focalizzazione:il prodotto interessa un segmento ristretto del settore entro il quale compete con una delle due alternative precedenti LIMITI Approccio resources based view

La gestione strategica delle risorse umane Per creare la coerenza tra gestione delle risorse umane e strategia si possono adottare due approcci: APPROCCIO STRUMENTALE: tipico del rapporto lineare tra strategia-struttura- gestione delle risorse umane APPROCCIO COSTITUTIVO: basato sull’idea che le risorse umane possano entrare in maniera costitutiva, e non solo strumentale, nella definizione del vantaggio competitivo.

Nell’approccio COSTITUTIVO vengono mobilitati quelli che sono definiti INTANGIBLE o INVISIBLE ASSETS

Risorse umane e vantaggio competitivo Le imprese di successo parlano pubblicamente del loro approccio delle risorse umane e lo presentano con ricchezza di particolari in siti web, pubblicazioni, seminari e conferenze. Bisogna chiedersi se effettivamente le politiche relative al personale possano costituire fonte di vantaggio competitivo. STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Le prospettive teoriche che sottendono questo rapporto possono essere ricondotte a tre grandi filoni: PROSPETTIVA UNIVERSALISTICA PROSPETTIVA CONTINGENTE PROSPETTIVA CONFIGURAZIONALE

ENI-Strategia, mercato del lavoro, gestione delle risorse umane

1.2 La direzione del personale come servizio strategico Le attività della direzione del personale possono così essere progettate e analizzate rispetto a cinque variabili: Task della Dru, ossia le modalità con cui concepire il proprio ruolo e i propri obiettivi, in coerenza con la mission aziendale Destinatari delle attività della Dru che possono essere definiti “clienti” ed essere interni o esterni all’azienda Organizzazione della funzione e gli strumenti tecnici per la realizzazione del task Indicatori di performance delle diverse attività svolte e della funzione nel suo complesso Strategia, cultura e valori dell’organizzazione in generale, e degli addetti alle risorse umane

IL TASK Espressione sintetica per qualificare il modo in cui è definita e interpretata la ragione d’essere di questa funzione aziendale. Essa ingloba le opzioni ideali, culturali e tecniche che discendono dall’orientamento strategico dell’impresa e dalla sua cultura, e che sono incorporate nella variabile “STRATEGIA, CULTURA E VALORI”

I CLIENTI Per capire i bisogni dei clienti e approntare gli strumenti più idonei alla loro soddisfazione non è possibile adottare una visione omogenea e compatta di tutto il personale, che porterebbe a offrire un servizio standardizzato, rispondente più alle esigenze di chi lo fornisce che a quelle di chi lo riceve. Può dunque essere necessario SEGMENTARE il personale. Leader Follower

Organizzazione e strumenti Il modo in cui vengono definiti i ruoli della Dru in relazione ai diversi segmenti del personale si concretizza nelle scelte relative alle caratteristiche professionali degli addetti alla funzione, alle strumentazioni tecniche usate, alla collocazione organizzativa. A ciascuna diversa soluzione corrispondono competenze tecniche e comportamentali dei professionisti delle risorse umane significativamente diverse. E’ tipico della produzione di servizi mantenere un elevato livello di interazione con il cliente, sollecitando a una posizione attiva. Per quanto riguarda la tematica di outsourcing la maggior parte dei modelli proposti hanno orientamenti ispirati alla tecnologia dei costi di transazione o alla resouce based view.

Misura della performance La posizione competitiva dell’impresa e quindi la sua idoneità a mantenere nel tempo posizioni profittevoli potrebbero essere alla fine il solo criterio di valutazione delle attività di gestione delle risorse umane. E’ necessario evidenziare e quantificare il valore generato dalle attività di Dru, superando così l’erronea convinzione che l’utilità nei servizi di staff non sia misurabile.

Strategia, valori e cultura dell’impresa e degli addetti I valori e la cultura di una specifica impresa nascono dalla sua storia e sono il risultato del lavoro di tutti i suoi membri, presenti e passati. E’ necessario distinguere tra due elementi: Cultura aziendale in senso antropologico Cultura aziendale intesa come competenza distintiva

1.3 Il modello in azione Il percorso evolutivo ha portato gli addetti al personale da funzioni meramente amministrative a quelle che oggi vengono definite di business partner. Tutto ciò ha richiesto una serie di passaggi intermedi alimentati da una migliore comprensione dei fattori che rendono un’azienda competitiva e che ne consentono la trasformazione.

Amministrazione del personale Gestione del personale Autonomia specialistica Autonomia politica Direzione e sviluppo delle risorse umane

1.4 Tendenze evolutive L’approccio evolutivo è stato valutato come il più generale tra i tre approcci della strategia, struttura e sistemi operativi. Un recente studio americano ha individuato tre tipologie di imprese low cost: Imprese low cost Imprese globali Imprese ad alta integrazione

Caso Supermercati italiani