1 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE NELLE PICCOLE IMPRESE

2 IL CLIMA SOCIALE NELLE PI LETTERATURA PREVALENTE: Sostiene l’esistenza di condizioni di lavoro più armoniose nelle PI (Rapporto Bolton, anni ’60-’70) VERIFICHE EMPIRICHE: Smentiscono l’ipotesi  il grado di soddisfazione sul lavoro non è inversamente proporzionale alla dimensione;  non è vero che nelle PI sono migliori le relazioni sociali tra dipendenti e tra dipendenti e manager;  nelle PI le relazioni industriali non possono essere valutate sulla base del n° di scioperi, tasso di sindacalizzazione, ecc. che sono più contenuti, anche se non si escludono forme di sfruttamento del lavoro, anche se più latenti. Occorre quindi considerare (Rainnie e Scott):

3  i controlli personali diretti non escludono situazioni di aliena- zione dovuti a forme tayloristiche di organizzazione del lavoro;  il mercato del lavoro è segmentato, i vari segmenti (GI/PI) non sono comunicabili e in quello delle PI i lavoratori hanno meno opportunità, meno tutela e minori retribuzioni;  le forti pressioni competitive subite dalle PI si riflettono sulle condizioni dei lavoratori;  l’autoritarismo/paternalismo dei piccoli imprenditori rende difficile l’azione collettiva di rivendicazione dei lavoratori. VERIFICA STRATOS: anche gli imprenditori apparentemente illuminati, che riconoscono l’importanza della GRU, risultavano assai conservatori e restii a concedere condizioni migliori di lavoro, rispetto agli imprenditori più tradizionali.

4 RAPPORTO PI / SINDACATO / GRU SINDACATO: generalmente contrario alla GRU (perdita di controllo sui rapporti di lavoro) PICCOLE IMPRESE: sono meno sindacalizzate, quindi la GRU dovrebbe essere favorita. GRU: risulta però più diffusa nelle PI più sindacalizzate APPARENTE CONTRADDIZIONE:  nelle PI la presenza del sindacato costringe l’imprenditore a rispettare la legalità, a preoccuparsi delle condizioni di lavoro, della salubrità, della sicurezza, ecc.  il sindacato riesce a integrare la propria azione nell’ambito della GRU, formalizzandone le pratiche per migliorare la tutela dei lavoratori;

5 LO STATO DELLA GRU NELLE PI Ricerca di Hornsby e Kuratko Constatano che i piccoli imprenditori considerano importante la GRU, tendono a gestirla personalmente, ma hanno frequenti difficoltà e impreparazione di cui non sono consapevoli Ricerca di Marlow e Patton Riconoscono la rilevanza strategica della GRU e sostengono la necessità di gestirla con un approccio strategico, per favorire il raggiungimento di vantaggio competitivo. Nelle PI le pratiche di GRU dovrebbero essere coerenti con la visione dell’imprenditore. Verifica empirica che nelle PI la GRU non partecipa alla gestione strategica e mancano pratiche razionali e formalizzate. Si sottolinea la necessità di ulteriori verifiche empiriche per approfondire il problema

6 Importanza della visione per interpretare lo stato della GRU Necessità di avvalersi di un approccio tipologico per identificare modelli di GRU adatti a diversi tipi di imprenditori Tipologia di Boldizzoni Utilizza la tipologia binomiale di Smith e identifica come modello corrente di GRU quello riconducibile all’imprenditore artigiano. Modello di Preti Conferma il rapporto tra visione dell’imprenditore (da cui dipende la strategia) e GRU (che dipende dal progetto organizzativo.

7 GRADO DI FORMALIZZAZIONE DELLA GRU Adesione a politiche e procedure uniformi e chiaramente definite per realizzare e mantenere gli obiettivi organizzativi dell’impresa Variabili che influenzano la formalizzazione:  DIMENSIONE: da una gestione amministrativa (buste paga, assunzioni, ecc) alla partecipazione della GRU alla gestione strategica;  VISIONE DELL’IMPRENDITORE E SUO GRADO DI APERTURA: mutamenti riscontrabili nel corso del ciclo di vita dell’impresa man mano che muta la visione dell’imprenditore. Ricerca di Garand-Fabi Il fattore che più influenza la formalizzazione della GRU è la dimensione (coerenza con la situazione delle PI)

8 PROBLEMA DELL’INSERIMENTO DI MANAGER NELLE PI MANAGER ACQUISITI NEL MERCATO DEL LAVORO Necessità di creare forme compensative della minore dinamica salariale e di sviluppo della carriera MANAGER SVILUPPATI INTERNAMENTE Per i problemi citati è la formula privilegiata dalle PI Situazione particolare delle PICCOLE IMPRESE FAMILIARI Le condizioni di inserimento di manager esterni sono molto diverse a seconda del rapporto che si instaura tra impresa e famiglia

9 1. Impresa non distinta dalla famiglia 2. Famiglia dominante sull’impresa Poco spazio per i manager, sempre postergati rispetto ai membri della famiglia 3. Impresa autonoma rispetto alla famiglia Possibilità dei manager di esprimere liberamente la loro professionalità