Corso di "Economia ed Organizzazione Aziendale” Settore, impresa e competitività UNIVERSITA’ DI NAPOLI FEDERICO II Facoltà di Ingegneria A.A. 2005-6

Indice 2.1 Definizione di settore 2.2 Analisi strutturale di settore: il modello delle 5 forze di Porter 2.3 Ciclo di vita del settore 2.4 Le strategie concorrenziali di base 2.5 Il posizionamento dell’impresa

Definizione di settore (1/2) Definizione: funzione delle variabili principali analizzate Porter (1982): settore - un gruppo di aziende che offrono prodotti e servizi pressoché intercambiabili, per cui è nell’ottica del consumatore finale che devono essere delimitati i confini. Concetto di intecambiabilità Concetto di elasticità incrociata o indiretta E(1,2)= (dQ1 / Q1) / (dP2 / P2) = (dQ1 / dP2) * P2 / Q1 Indica in che misura una variazione % del bene 1 si riflette sulla variazione % della domanda del bene 2 L’interesse è nel segno del coefficiente E Q P

Definizione di settore (2/2) E > 0 – la quantità domandata di un bene e il prezzo dell’altro bene variano nello stesso senso – aumentano e decrescono insieme – i due beni sono sostituibili; E = 0 – qualsiasi variazione del prezzo di un bene non ha alcun effetto sulla quantità domandata dell’altro – i due beni sono indipendenti; E < 0 – la quantità domandata di un bene e il prezzo dell’altro bene variano in senso opposto – l’una aumenta mentre l’altro diminuisce – i due beni sono complementari.

Domande (cap. 2.1)

Analisi strutturale di settore (1/3) L’analisi di settore e della concorrenza mira a: individuare i fattori strutturali che determinano prospettive di redditività di lungo periodo di un dato settore; identificare e raffigurare il comportamento dei concorrenti più importanti. Redditività: capacità di una impresa di remunerare l’investimento (ROI – Return of investment) Il modello delle 5 forze di PORTER valuta il grado di attrattività di un settore, redditività elevata e difendibile nel tempo. Ipotesi di base: Redditività di una impresa primariamente influenzata dalle caratteristiche del settore a cui appartiene – le imprese che competono in settori simili tendono ad assomigliarsi e a conseguire (in media) prestazioni simili; Creazione del valore a danno di qualcun altro – logica antagonista – no a forme di cooperazione o strategie WIN-WIN; Visione delle relazioni cliente / fornitore basata su rapporti di forza.

Analisi strutturale di settore (2/3) Es. altri approcci: Resource-based Theory – vantaggio competitivo dovuto a caratteristiche di una data impresa descritte in termini di risorse rare e non inimitabili dai concorrenti Total Quality – sviluppare rapporti con fornitori / acquirenti basati su relazione sia di competizione sia di collaborazione – partnership, alleanze, ecc. Prodotti sostitutivi Potere contrattuale dei fornitori degli acquirenti Minaccia di nuove entrate prodotti sostitutivi Concorrenti potenziali Acquirenti Fornitori Concorrenti esistenti Modello delle cinque forze di Porter (1982)

Analisi strutturale di settore (3/3) Di seguito vengono esposte le tabelle in cui è possibile osservare come i principali fattori di ogni forza influenzino l’attrattività del settore. Questi, a loro volta sono influenzati da una serie di variabili specifiche. Una variazione in aumento di ciascun dei fattori / variabili , influenza l’attrattività del settore: diminuisce dipende cresce non classificato

Analisi strutturale di settore – influenza dei concorrenti presenti Come i concorrenti esistenti influenzano l’attrattività del settore FORZA FATTORI Rivalità tra i concorrenti: Crescita del settore Costi fissi (o di magazzino) Aumenti graduali della capacità Differenziazione dei prodotti Costi di riconversione Concentrazione e grado di equilibrio tra concorrenti Barriere all’uscita: Specializzazione degli investimenti Costo una tantum dell’uscita Interrelazioni con altri business Barriere emotive Vincoli sociali e governativi Se sostenuto, buone opportunità di crescita concorrenza bassa e settore attrattivo Se alti, break-even più lontano settore non attrattivo Sindrome della commodity, guerra del prezzo e riduz. dei profitti Regola del 80 / 20 - oligopolio moderato senza colpi di scena Concorrenti esistenti Difficile riconversione di impianti e forza lavoro Impegni contrattuali Effetti del tagli di rami d’azienda Vincoli governativi, rilevanza sociale, ecc.

Concorrenti potenziali Analisi strutturale di settore – influenza dei concorrenti potenziali (1/2) Come i concorrenti potenziali influenzano l’attrattività del settore FORZA FATTORI Barriere all’entrata: Economie di scala Differenziazione dei prodotti Identità di marca Accesso ai canali di distribuzione Fabbisogno di capitali Accesso alla tecnologia più avanzata Effetti dell’esperienza e dell’apprendimento Provvedimenti governativi: Protezione e regolamentazione del settore Coerenza con le politiche Movimenti di capitale tra i paesi e investimenti esteri Dazi doganali e cambi Assistenza fornita ai clienti Più importante dell’influenza dei concorrenti esistenti es. AES con DEC e IBM Ergere barriere all’entrata per una redditività elevata e nel tempo Concorrenti potenziali Vincoli governativi Protezionismo, licenze, vincoli tecnici o di governo Politica economica di un settore

Effetto congiunto delle due barriere sulla redditività Analisi strutturale di settore – influenza dei concorrenti potenziali (2/2) Effetto congiunto delle due barriere sulla redditività Barriera all’uscita Basse Elevate Barriere all’entrata A2 - Redditività alta e stabile A3 - Redditività alta e rischiosa A1 - Redditività bassa e stabile A4 - Redditività bassa e rischiosa Porter individua 4 aree: A1 – aumento del numero di imprese riduzione della redditività media. Il settore in equilibrio quando nessuna impresa ha interesse ad entrare ed uscire; A2 – condizione rara - oligopolio ed alta redditività. Infatti le barriere alte all’entrata favoriscono la crescita delle barriere alte in uscita; A3 – come A2 per le barriere all’entrata, ma in caso di congiuntura la redditività è a rischio (settori auto e trasporto aereo); A4 – condizione rara - redditività media come A1 e a rischio come A3.

Analisi strutturale di settore – influenza dei prodotti sostitutivi Come l’influenza dei prodotti sostitutivi influenza l’attrattività del settore FORZA FATTORI Concorrenti esistenti che operano in altri settori Disponibilità di prodotti sostitutivi: Disponibilità di prodotti pressoché intercambiabili Costi di riconversione Aggressività e redditività di chi produce prodotti sostitutivi Prezzo - valore del prodotto sostitutivo Bisogna tener conto di quelle aziende che offrono prodotti sostitutivi La presenza di prodotti sostitutivi pone un tetto alla redditività del settore superamento della soglia di prezzo “trade off” Alternativa di soddisfacimento della domanda

Come i concorrenti esistenti influenzano l’attrattività del settore Analisi strutturale di settore – influenza di fornitori e di acquirenti Come i concorrenti esistenti influenzano l’attrattività del settore FORZA FATTORI Potere degli acquirenti: Numero di acquirenti importanti Disponibilità di prodotti sostitutivi di quelli del settore Costi di sostituzione dell’acquirente Minaccia di integrazione a monte da parte degli acquirenti o di integrazione a valle da parte del settore Contributo dell’acquirente alla qualità o al servizio del prodotto Redditività dell’acquirente Potere dei fornitori: Numero di fornitori importanti Disponibilità di prodotti sostitutivi di quelli dei fornitori Costi di sostituzione dei prodotti dei fornitori Minaccia di integrazione a valle da parte da parte dei fornitori o di integrazione a monte del settore Contributo del fornitore sia alla qualità o al servizio dei prodotti del settore, sia al costo industriale totale Ruolo di acquirenti e fornitori immagini speculari Neutralizzare il potere negoziale di acquirenti e fornitori in grado di ridurre la redditività Acquirenti Impatto forn / acq su qualità prodotto riduce attrattività Sostituti imperfetti di un prodotto Acquirenti integrano a monte, si appropriano di fasi di processo produttivo o commerciale Fornitori Il settore si integra a valle, concorrenti diventano clienti e si impossessano della rete di distribuzione e di vendita di un prodotto

Domande (cap. 2.2)

Ciclo di vita del settore – ciclo di vita del prodotto (1/3) Oltre alla redditività, ci sono altre prospettive contribuiscono all’analisi di un settore: tasso di crescita, dimensione della domanda, tecnologia, ecc. Queste prospettive possono essere sinteticamente analizzate attraverso due modelli: il ciclo di vita del prodotto Il ciclo di vita della domanda / tecnologia Ciclo di vita del prodotto

Ciclo di vita del settore – ciclo di vita del prodotto (2/3) Il ciclo di vita del prodotto (CVP) presenta una curva divisa in 4 fasi (lunghezza del periodo è propria di ogni prodotto): Introduzione – crescita lenta delle vendite – spese elevate e profitti inesistenti; Crescita – rapida accettazione del mercato – miglioramento del profitto; Maturità – rallentamento della crescita delle vendite – spese di marketing e profitti stabili o in diminuzione; Declino – diminuzione delle vendite – erosione dei profitti. Implicazioni del CVP nella gestione strategica dell’impresa: I prodotti hanno vita limitata; La vendita di un prodotto passa attraverso stadi diversi, ognuno con proprie problematiche; I profitti aumentano e diminuiscono a secondo degli stadi; I prodotti richiedono strategie di impresa diverse nei vari stadi.

Ciclo di vita del settore – ciclo di vita del prodotto (3/3) Il modello CVP, può essere utilizzare per analizzare (con grado diverso di applicabilità): Categorie di prodotto – hanno i CVP più lunghi – le vendite di molte categorie rimangono in fase di maturità per più tempo dei prodotti specifici che ne fanno parte (es. sigari, caffè; DVD, cellulari) Forme di prodotto – più in linea con schemi standard (es. macchine da scrivere) Marche – hanno CVP più corti (es. CVP dei bene a largo consumo sempre più corti; baci perugina)

Ciclo di vita del settore – ciclo di vita della domanda tecnologica Il ciclo di vita della domanda rappresenta il bisogno che viene soddisfatto da un certo prodotto. Un bisogno è soddisfatto in tutto o in parte dalla tecnologia (es. il calcolo), la quale permette ogni volta di soddisfare un bisogno ad un livello più elevato. Le fasi possono essere 5: Sviluppo iniziale (I) Sviluppo accelerato (S1) Sviluppo rallentato (S2) Maturità (M) Declino (D) Le imprese devono decidere in quale area (Strategic Business Area – SBA) investire per soddisfare la domanda con la propria capacità tecnologica.

Domande (cap. 2.3)

Strategie concorrenziali di base Al fine di fronteggiare le 5 forze (in modo che un impresa consegua risultati mediamente superiori della concorrenza), Porter individua tre possibili strategie di base: Leadership globale dei costi Differenziazione Segmentazione VANTAGGI STRATEGICI Percezione differenze da parte del cliente Bassi costi di produzione OBIETTIVI STRATEGICI Intero settore DIFFERENZIAZIONE LEADERSHIP GLOBALE DEI COSTI Un particolare segmento SEGMENTAZIONE Le tre strategie concorrenziali di base

Strategie concorrenziali di base – leadership globale dei costi Obiettivo: realizzare un livello complessivo di costi basso rispetto alla concorrenza, operando su diverse variabili, riconducibili a 2 tipologie: Tagli – es. riduzione costi, compressione costi gestione, R&D, Mktg, organizzazione; Recuperi di produttività e di efficienza – es. economie di scala, elim. clienti marginali. Costo come punto di sviluppo dell’intere strategia Come? Es. accesso preferenziale a materie prime, investimenti in nuovi impianti, ampia linea di prodotti per ripartire costi, ecc.

Strategie concorrenziali di base – differenziazione Obiettivo: caratterizzare prodotti e servizi creando una precisa immagine riconosciuta nel settore Le leve sono: es. design, immagine della marca, tecnologia, caratteristiche funzionali, assistenza clientela, rete punti vendita, ecc. La strategia di differenziazione conduce a: redditività superiori alla media del settore; difese alla concorrenza (fidelizzazione) con barriere all’entrata; potere su fornitori; politica dei costi meno impellente.

Strategie concorrenziali di base – segmentazione Obiettivo: operare in un ambito limitato (gruppo di clienti o di prodotti o area geografica limitata), con ogni attività funzionale gestita coerentemente Presupposto: l’impresa in grado di realizzare il proprio obiettivo strategico con maggiore efficacia ed efficienza rispetto alla concorrenza impegnata su campi allargati di attività. Quindi l’impresa, servendo un particolare segmento, si differenzia o abbassa i costi o entrambi. La segmentazione conduce a: Profitti superiori rispetto alla media del settore; Selezione del territorio / area; Interazione complessa con costi; Limiti sulla quota globale di mercato.

Domande (cap. 2.4)

Il posizionamento dell’impresa - la SWOT analysis, a cosa serve La SWOT analysis (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) è una delle metodologie più diffuse per l’analisi strategica Procedimento di tipo logico che consente: di rendere sistematiche e fruibili (all’impresa che le utilizza) le informazioni raccolte su un tema specifico o settore oggetto di valutazione di fornire informazioni fondamentali per la definizione di strategie finalizzate al raggiungimento di determinati obiettivi e per il posizionamento di mercato La SWOT analysis permette di inquadrare in modo semplice e ragionato un’azienda, indicando le variabili: endogene (punti di forza e debolezza) - sviluppare i primi e contenere i secondi; esogene (opportunità e minacce) cogliere le positività delle prime e limitare i danni delle seconde. La qualità della SWOT è funzione dell’analisi preliminare

Il posizionamento dell’impresa – utilizzo e stratura della SWOT analysis (1/3) La SWOT analysis è versatile e semplice, risultando un ottimo strumento a supporto dell’azienda in qualsiasi momento: Ex ante - da una base di partenza su cui impostare lo sviluppo seguente la pianificazione strategica, dando una valutazione completa dello scenario e dell’interazione con gli altri attori; In itinere - consente di verificare se le linee di azione siano ancora pertinenti o vanno modificate; Ex post – permette di contestualizzare i risultati finali dei piani e programmi strategici. Lo schema di rappresentazione può essere: a matrice – analisi per singolo settore, più completa; a blocchi – schema di più facile e rapida consultazione.

Rappresentazioni a matrice e a blocchi Il posizionamento dell’impresa – utilizzo e stratura della SWOT analysis (3/3) Punti di forza Punti di debolezza Opportunità Minacce Risorse umane ….. Occupazione Settore produttivo Sistema infrastrutture e servizi Ambiente Rappresentazioni a matrice e Punti di forza Punti di debolezza ….. Opportunità Minacce a blocchi Siti web di interesse http://www.siproc.unioncamere.it/metodologie.htm http://www.progman.it/servizi/capintellettuale-fasi.asp http://www.universus.it/upload/download/analisi%20SWOT.pdf http://www.diegm.uniud.it/create/Handbook/PresentazioniPDF/PDF%20ITALIANO/SWOT%20ANALYSIS.pdf

Il posizionamento dell’impresa – utilizzo e stratura della SWOT analysis (2/3) FASI della SWOT: 1ma – raccolta delle informazioni – operazione non semplice, che richiede una “certificazione di qualità”. I dati possono essere: quantitativi – es. età, sesso, reddito, densità popolazione, ecc. - segmentazione quantitativa; qualitativi – es. gusti del consumatore, tasso di utilizzo, fedeltà e sensibilità della clientela, ecc. – segmentazione qualitativa; 2da – identificazione delle linee guida – una prima idea sulle azioni da seguire, focalizzandosi su un gruppo di partenza (clienti, prodotti, ecc.); 3za – definizione delle opportunità e minacce – tracciare un’analisi delle opportunità da cogliere; 4ta – definizione dei punti di forza e debolezza – prettamente interna; 5ta – classificazione / selezione delle possibili azioni – leva sui punti di forza, ridurre quelli di debolezza, massimizzare le opportunità e minimizzare le minacce.