Open Innovation in the Food and Drink Industry Valentina Lazzarotti e Raffaella Manzini – Università Carlo Cattaneo - LIUC Uni.TIS Unità di studi su tecnologia, innovazione e sostenibilità

agenda Definizione di Open Innovation e considerazioni preliminari L’apertura dei processi di innovazione in letteratura Casi esplorativi di Open Innovation La nostra indagine empirica: Survey nel settore Food & Drink I risultati: analisi descrittiva generale I cluster emersi Conclusioni

Open Innovation “Open innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively. [This paradigm ] assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology” . Confini dell’impresa Nuovo mercato License out Divest Spin in Spin out Mercato attuale Progetti di ricerca

“Getting unusual suspects to solve R&D puzzles”. OPEN INNOVATION “Getting unusual suspects to solve R&D puzzles”. Source: Harward business review, December (2006) “What happens in R&D, stays in R&D”. Source: Harward business review, December (2006) “Use the best available” Research networks Knowledge diffusion “Do it yourself” Corporate research centers Knowledge concentration CLOSED INNOVATION Source: Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. HBS Press, Boston, MA.

OPEN INNOVATION CLOSED INNOVATION Clothing Oil & Gas Communications Motion pictures Investment banking Automotive Biotechnology Personal computers Pharmaceuticals Consumer electronics Food & Drink Semiconductors Nuclear reactors Aircraft engines Mainframe computers CLOSED INNOVATION Source: Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. HBS Press, Boston, MA.

«New mindset» in Food & Drink industry “It’s not that we are not innovative. We are very innovative, but the fact of the matter is that so are a lot of other people”. Source: Stephen Goers, VP of Open Innovation & Investments, Kraft Food, March 2008. “We believe that the next big advance, which may reshape the food industry, has already been invented by someone outside the company, and our goal is to be the first to find it”. Source: Peter Erickson, Senior VP of Innovation, General Mills, February 2007.

L’apertura dei processi di innovazione La letteratura ha evidenziato che esistono molti diversi modelli adottati dalle imprese per aprire i processi di innovazione A questi corrispondono differenti gradi di apertura In particolare, diversi modelli si caratterizzano per scelte differenti relativamente a: Partner Fasi apertura Modalità di governance Direzione di apertura

casi esplorativi

OPEN INNOVATION CLOSED INNOVATION

Driver di Open Innovation Commercializzazione di prodotti in mercati esteri Ricerca selettiva di idee nelle prime fasi del funnel Aprirsi quando le risorse interne non sono sufficienti Technology platform, in cui vengono sviluppati progetti innovativi Connect & Develop Program: obiettivo di acquisire il 50% delle innovazioni dall’esterno

Retailer Fornitori packaging Commercializzazione Progettazione Generazione del concept Produzione Packaging Sperimentazione Centri di ricerca; università sporadicamente Fornitori di ingredienti; fornitori di macchinari; consulenti

Fornitori specializzati in aromi Integrated collaborators Open Innovators Closed Innovators Specialized Collaborators Extent of external technology exploitation High Balanced Innovators Desorbing Innovators Open Innovators Closed Innovators Absorbing innovators High Variety of phases Fornitori specializzati in macchinari Low Low Low High Low High Commercializzazione Extent of external technology acquisition Nuove ricette Generazione del concept Produzione Variety of partners Innovation mall Innovation community Elite circle Consortium Packaging Open Participation Sperimentazione Closed Agenzie grafiche; fornitori; focus group di consumatori Focus group consumatori; studi marketing; fornitori; partecipazione a fiere Panel di consumatori esperti Hierarchical Flat Governance

Extent of external technology exploitation High Integrated collaborators Open Innovators Closed Innovators Specialized Collaborators Balanced Innovators Desorbing Innovators Open Innovators Closed Innovators Absorbing innovators Variety of phases High Low Low Low Low High Extent of external technology acquisition Variety of partners Innovation mall Innovation community Elite circle Consortium Participation Open Closed Hierarchical Flat Governance

VS Gestione dell’OI OPEN INNOVATION Unità dedicata alla gestione dell’Open Innovation Incorporamento alle funzioni esistenti L’Open Innovation implica maggiori complessità gestionali.. CLOSED INNOVATION

Industrialization of product Gestione dell’OI Incorporamento alle funzioni esistenti.. Marketing PD PM R&D Innovation Technology Operations Engineering Industrialization of product R&D Definizione del concept Realizzazione della ricetta di prodotto Selezione dei fornitori Operations Realizzazione del packaging Progettazione Marketing Definizione del concept Definizione del packaging

Global External Innovation Team (GEIT) Gestione dell’OI Unità dedicata alla gestione dell’Open Innovation.. Global External Innovation Team (GEIT) Scouting Gestione piattaforme tecnologiche Partecipazione operativa area Infant Nutrition

Gestione dell’OI Più unità dedicate.. Global Technology Council Supporta le prime fasi dell’NPD Può gestire ogni singolo prodotto che P&G sta sviluppando Technology Enterpreneurs Sviluppo del company’s needs list Scouting Gestione rapporti con fornitori e università Creazione del technology’s needs list

Survey nel settore Food & Drink: le variabili investigate Contesto interno: Strategia Driver di collaborazione Sistema interno a supporto della collaborazione: Struttura organizzativa di supporto Azioni manageriali di supporto Mindset Tutela della proprietà intellettuale Grado di apertura dei processi di innovazione Varietà di partner Profondità del legame Performance innovativa Si cercherà anche l’eventuale effetto moderatore del collaboration framework sulla performance Contesto esterno: Ambito competitivo

Il grado di apertura: varietà e profondità Varietà di partner (8 fonti esterne di sapere e tecnologia; variabile fra 0-8) Varietà di fasi (5 fasi lungo il processo di innovazione; variabile fra 0-5) Profondità di legame con i partner (serie di variabili Likert 1-7; media) Profondità di collaborazione sulle fasi (serie di variabili Likert 1-7; media) Varietà (di partner e di fasi) altamente correlate Profondità (di partner e di fasi) altamente correlate Varietà di partner e profondità di legame con i partner le più significative e utilizzate nelle successive analisi, salvo alcune specificazioni Non sembrano esistere casi con varietà di partner alta e varietà di fasi bassa, se si interpellano diversi tipi di partner lo si fa su una varietà di fasi. Ciò non significa d’altra parte collaborare veramente: importante è valutare la profondità della collaborazione. Emergerà infatti un cluster con varietà di partner alta e profondità media bassa (il che è come dire che solo con alcuni partner si collabora profondamente).

Chi ha partecipato all’indagine: collabora? UK= 108; Spain = 92; Italy = 84 Tot=284 chi dichiara di collaborare Settore Food & Drink, con 12 subsector (Codice NAICS 2007)

Focus su varietà e profondità di legame con i partner Alcune descrittive su tutto il campione: varietà di partner: media è pari a 7,14 profondità di legame con i partner: media è pari a 4,34 profondità di legami con gruppi di partner: clienti fornitori consumatori finali concorrenti università e centri di ricerca enti governativi «intermediari dell’innovazione» imprese operanti in altri settori 5,16 5,13 3,9 5,01 3,7 3,8 4 Varietà di partner è in media altissima La profondità invece denota situazioni di alta e bassa profondità I partner tradizionali sono quelli che mostrano la più elevata profondità di legame

Focus su profondità di collaborazione sulle fasi Alcune descrittive su tutto il campione: profondità di collaborazione su singole fasi: exploration: media development: media commercialization: media 4,47 4,59 4,83 Tutte le fasi mostrano una profondità di collaborazione simile

Focus su varietà e profondità di legame con i partner: quali cluster? 3 sono i cluster emersi cluster 1: 125 casi, alta varietà di partner (e di fasi); bassa profondità media di legame con i partner (e bassa profondità media di collaborazione sulle fasi) cluster 2: 123 casi, alta varietà di partner (e di fasi); alta profondità media di legame con i partner (e alta profondità media di collaborazione sulle fasi) cluster 3: 36 casi, bassa varietà di partner (e di fasi); bassa profondità media di legame con i partner (e bassa profondità media di collaborazione sulle fasi) Lascerei solo le cose scritte in rosso, blu e verde, magari ribadendo solo a voce che la varietà di fasi è correlata alla varietà di partner così come la profondità media sulle fasi è correlata alla profondità media sui partner

I 3 cluster: quali caratteristiche rilevanti? paese dimensioni sub-settori ambiente competitivo approccio strategico organizzazione e ruoli IP attori chiave con cui si collabora («profondità») fasi chiave su cui si collabora performance innovativa

I 3 cluster: quali caratteristiche rilevanti? Nessuna differenza significativa Piccole e grandi Grandi Piccole Lavorazione e conservazione di frutta e verdura; carni trasformate e prodotti di carne Le più elevate Dinamico Più «aggressivo» Fattore facilitante? Unità e ruoli ben definiti e dedicati Solo i tradizionali con «profondità» Tutti con maggiore profondità Tutte con maggiore profondità Superiori su tutti gli item paese dimensioni sub-settori R&D spese/vendite Ambiente competitivo Approccio strategico Organizzazione e ruoli IP (brevetti) attori chiave con cui si collabora («profondità») fasi chiave su cui si collabora performance innovativa

Conclusioni L’Open Innovation è un approccio rilevante per aumentare la portata innovativa dell’azienda Per l’implementazione di un modello di OI occorrono dei meccanismi di gestione Vi sono diversi approcci di Open Innovation che l’azienda può adottare OI non deve essere circoscritta alle multinazionali, ma diverrà un presupposto fondamentale anche per le SME

Alcuni spunti bibliografici Huston L and Sakkab N (2006) ‘Connect and Develop: Inside Procter and Gamble’s new model for innovation’, Harvard Business Review, 84, 3, 58-66. Sarkar S and Costa A (2008), ‘Dynamics of Open Innovation in the Food Industry’,  Trends in Food Science & Technology, 19, 11, 574-80.  Garcia M., editor, Open innovation in the food and beverage industry, Concepts and case studies, forthcoming, Woodhead Publishing Ltd Chiaroni D., Chiesa V., Frattini F, (2010), “Unravelling the Process from Closed to Open Innovation: evidence from mature, asset-intensive industries”, R&D Management – Special issue on “Open R&D and Open Innovation”, 40, 3, pp.222-245. Chesbrough H., Crowther K., (2006) Beyond high tech: early adopters of open innovation in other industries, R&D Management, 36, 3, pp.229-236. Ili, S., Alberts, A. and Miller, S. (2010), “Open Innovation in the automotive industry”, R&D Management, Vol. 40, No.3, pp. 246-255. Sampsa Hyysalo User innovation and everyday practices: micro-innovation in sports industry development, R&D Management, 39, 3, pp.247-257. Gassmann, O., Stahl, M. and Wolff, T. (2004), “The Cross Industry Innovation Process: Opening up R&D in the Automotive Industry”, Proceedings of the R&D Management Conference (Lissabon), 12 July 2004, Oxford: Blackwell. Trott, P and D Hartmann (2009). Why “Open Innovation” is old wine in new bottles. International Journal of Innovation Management, 13 (3).