Alessandra Castellini – Carlo Pirazzoli Dip. Economia e Ingegneria agrarie Alma Mater Studiorum Università di Bologna Alessandra Castellini – Carlo Pirazzoli Strategie per acquisire e consolidare vantaggi competitivi sul mercato nazionale ed internazionale del pesco XXVI Convegno Peschicolo “Nuovi scenari della peschicoltura: integrazione e complementarietà fra Nord e Sud” Cesena, 5/6 novembre 2009

Produzione mondiale di pesche e nettarine Ripartizione del raccolto mondiale (media 2005-07) Produzione mondiale (media 2005-07) 17.530.927 tonnellate Superficie mondiale (media 2005-07) 1.479.480 ha +874% +527% -0,05% -16% +84% -0,4% -26% Trend del raccolto mondiale Fonti: FAO A. Castellini, C. Pirazzoli - XXVI Convegno Peschicolo 2009

Il comparto peschicolo in Italia: alcuni dati Produzione di pesche e nettarine 1.658.969 tonn media 2004-08; Δ 08-04 -5% pesche, -9% nettarine 1.589.117 tonn nel 2008; settembre 2009*: 1.638.143 t, +3% su 2008 63,2% pesche, 36,8% nettarine (in volume; 2009) 41%: quota raccolto italiano su totale UE (2007); Trend dell’universo aziendale (2003-2007): Italia -28% pesche, +17% nettarine (n. aziende ) Autoapprovvigionamento Italia (2008): 120% Domanda di consumo apparente in Italia di pesche e nettarine: 22,13 kg procapite (2008) 1999: domanda di consumo apparente p-n: 23,24 kg procapite (-4,8%) consumo ortofrutta totale: 359 kg procapite Domanda nazionale di ortofrutta La produzione italiana al 2008 si compone di 1.012.146 tonn di pesche e 576.972 tonn di nettarine Media produzione italiana su UE nel periodo 1998-2007: 39,06% (fonti FAO) Trend aziende: -20% nel complesso Domanda di consumo apparente: (produzione + importazioni – esportazioni)/popolazione italiana (cca 60 mio) Autoapprovvigionamento: produzione/consumo apparente. La % per la frutta in genere è anche più alta e ciò evidenzia la dipendenza dall’export del comparto italiano per evitare saturazione e dunque aumento delle incertezze sul mkt e, per i prodotti più deperibili che hanno quindi prezzi volatili, oscillazioni forti dei prezzi. Trend della domanda nazionale di pesche e nettarine A. Castellini, C. Pirazzoli - XXVI Convegno Peschicolo 2009

Variazione di aree e produzioni di pesche e nettarine tonn ha (Triennio 2006-08) % A. Castellini, C. Pirazzoli - XXVI Convegno Peschicolo 2009

Pesche e nettarine – bilancia commerciale Andamento del saldo commerciale italiano -50.000.000 - 50.000.000 100.000.000 150.000.000 200.000.000 250.000.000 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 € +47% -16% Nettarine fresche Pesche fresche Pesche, altrimenti preparate o conservate … Composizione del saldo commerciale italiano per il prodotto fresco L’andamento del saldo italiano con il mondo è determinato da quello ITA-UE27, hanno lo stesso andamento; dal 1999 al 2008 sono cresciuti entrambi ma soprattutto è cresciuto il saldo ITA-xtraUE27. Dal 1999 al 2008: saldo ITA-W +29% saldo ITA-UE27 +28% saldo ITA-xtraUE27 +39% si tratta soprattutto di paesi europei non UE. Per ciò che concerne l’ortofrutta nel complesso: nel confronto con lo stesso periodo dello scorso anno, si evince che l'export ortofrutticolo totale ha segnato un calo dell'11,7% in termini di volume e del 13,6% in termini di valore; le esportazioni di frutta tropicale risultano l'unica voce in attivo, con una crescita del 14,7% in termini di volume (81.066 tonnellate) e del 34,5% in termini di valore (oltre 71 milioni di euro); crescono tutte le principali voci dell'import, in particolare per la voce agrumi (+98,8% in volume e +44,6% in valore)  Il tutto contribuisce ad un saldo negativo della bilancia commerciale in termini di quantità (-216,8% rispetto allo stesso periodo dello scorso anno), mentre ancora marginalmente positivo rimane il saldo in termini di controvalore (77 milioni di euro), che però segna con un crollo dell'83,6% rispetto al periodo gennaio-giugno 2008. I dati per gli anni 2008 e 2009 sono ancora provvisori Fonti: Coeweb-ISTAT A. Castellini, C. Pirazzoli - XXVI Convegno Peschicolo 2009

Italia: consumi di ortofrutta Incidenza per categoria di alimenti sulla spesa totale media mensile (alim + non alim; 2008) 19,1% = 475 € Fonti: ISTAT 18% sul totale alimentare (86 €/mese/fam.) Consumi alimentari (stime della Cia-Confederazione italiana agricoltori sulla base dei dati Ismea-AC Nielsen) la frutta, gli ortaggi e la verdura: nel 2008 crescita, in media, dell’1,5 per cento in quantità e del 2,8 per cento in valore monetario rispetto all’anno precedente. Nell’ultimo decennio (1998-2007): flessione di oltre il 20 per cento. Nello scorso anno -rileva la Cia- i consumi di frutta da parte delle famiglie italiane hanno messo a segno una crescita dell’1,7 per cento, mentre quelli di ortaggi e verdura sono aumentati dell'1,3 per cento. Questo mutamento nel 2008 permette di recuperare soltanto in minima parte il crollo che si è avuto negli ultimi anni. Podio UE di mangiatori di frutta e verdura: 1- primo posto i greci con 481 chilogrammi a testa; 2- seguiamo noi con 359 chilogrammi 3- spagnoli con 342 chilogrammi 4- francesi 298 chilogrammi 5- tedeschi con 215 chilogrammi 6- inglesi con 200 chilogrammi 7- austriaci con 192 chilogrammi. Acquisti di prodotti ortofrutticoli: incidenza sulla spesa domestica alimentare pari a poco più del 16 per cento Ogni famiglia nel 2008 ha speso mensilmente per imbandire le tavole 476 euro, di cui 86 euro per ortaggi, frutta e patate (ortaggi e patate 9,6 per cento e frutta 6,5 per cento). Spesa alimentare mensile degli italiani nel 2008 Carne 109 euro Pane, pasta e derivati di cereali 84 euro Latte, formaggi e uova 62 euro Frutta, ortaggi e patate 86 euro Pesce 41 euro Zucchero, dolci e caffè 32 euro Bevande 43 euro Oli e grassi 19 euro Totale 476 euro Elaborazioni Cia-Confederazione italiana agricoltori su dati Ismea-AC Nielsen martedì 20 gennaio 2009 Le famiglie italiane nei primi 7 mesi del 2009 hanno speso per frutta e verdura fresche oltre 8,2 miliardi di Euro cui si devono aggiungere 420,4 milioni di Euro per i surgelati. E’ un dato dell’Osservatorio dei Consumi Ortofrutticoli delle Famiglie Italiane, presentato da Domenico Scarpellini, Presidente di Cesena Fiera, all’inaugurazione di Macfrut, la maggior rassegna internazionale del Mediterraneo specializzata in ortofrutticoltura. "Dobbiamo analizzare con particolare attenzione questi dati – spiega Scarpellini - perché ci pare che la crisi globale stia cambiando le abitudini di acquisto anche per l’ortofrutta". Osservatorio MACFRUT Nel periodo gennaio-luglio 2009 le famiglie italiane hanno consumato frutta e verdura fresche per 4.868.000 tonnellate, pari al +1,07% sul 2008, spendendo 8.271 milioni di Euro (+3,85% sui 7.964 milioni del 2008). Tali aumenti sono determinati da un incremento delle famiglie acquirenti che raggiungono il 99,9% del totale dei nuclei familiari (+3,6% sul 2008), e da un aumento del prezzo medio del +2,4%. Preoccupante è  il calo dell’acquisto medio per famiglia, che scende di ben 5 chilogrammi con 213 kg/nucleo, ovvero -2,29% sui 218 kg dei primi 7 mesi del 2008  spesa media pressoché stabile: 362,00 Euro contro 361,00 del 2008  crescono le famiglie che, invece di mettere nella borsa della spesa altri generi, si rivolgono all’ortofrutta, consapevoli che è anche un elemento di benessere in generale. Per la frutta il consumo in totale segna un +0,4% in quantità (2.398.000 contro 2.388.000 del 2008) e un +3% in valore oltrepassando 3,8 miliardi, mentre l’acquisto medio a famiglia subisce una flessione del -3,1% (da 108 a 105 chili). Gli ortaggi freschi denotano un calo del consumo medio per ogni nucleo familiare del -1,8% 8dai 110 del 2008 ai 108 del 2009), che porta il totale del volume a un  +1,7% sul 2008 e in valore a un +4,6%. In entrambi i casi si assiste ad un incremento del prezzo medio (frutta +2,5%; verdura +2,8%). Osservatorio di Macfrut (realizzato per Cesena Fiera da GFK- Eurisko): da gennaio a luglio 2009 il 51% del valore degli acquisti di frutta fresca da parte delle famiglie è avvenuta nella moderna distribuzione (iper, super) così come il 51,4% delle verdure, mentre la quota dei discount è salita all’8,% in valore per la verdura (contro il 6,7 del 2008) per la verdura fresca e al 6,3% per la frutta. Cala la percentuale degli ambulanti (frutta in quantità 22,6% contro il 25,3% del 2008 e in valore dal 23,2 al 20,9 del 2009). Leggera ripresa del fruttivendolo che per la frutta passa al 21,1% in valore contro il 20,5% del 2008. Freshplaza. Data di pubblicazione: 12/10/2009 Il 59% delle famiglie italiane cerca di spendere meno e meglio: frutta italiana, di qualità, di bell’aspetto e buona (www.freshplaza.it, ISPO 2009) Trend degli acquisti al dettaglio (c.f.): pesche: -17% 2000-2005, +8% 2005-2008 con incremento prezzo medio nettarine: +21% 2000-2008, crescita e prezzi +/- costanti (fonti CSO, 2009) A. Castellini, C. Pirazzoli - XXVI Convegno Peschicolo 2009

Considerazioni di base Pesche e nettarine: ciclo di vita del prodotto in fase di maturità se considerato in base alla domanda (/vendite)  necessario pensare al rilancio! I costi non sono più in grado di fornire da soli risposte in merito alla capacità di concorrenza delle imprese e non sono più uno strumento efficiente di competizione Pensare alla strategia come ad una formula di cui vanno considerati con attenzione i componenti (variabili strategiche) Le decisioni strategiche devono tenere sempre conto dei fattori esterni (all’impresa, al sistema ecc.), minacce/opportunità e le aspettative dell’ambiente economico-sociale, e i fattori interni, gli orientamenti della direzione e le forze/debolezze. A. Castellini, C. Pirazzoli - XXVI Convegno Peschicolo 2009

Analisi SWOT del comparto peschicolo Tratta dalla Strategia Nazionale 2009-2013 punti di forza punti di debolezza Volumi rilevanti Diffusione delle produzioni integrate e bio Capacità commerciali in alcune aree Esperienza storica Posizione logistica baricentrica Interesse per il consumo … Costi di produzione elevati Frammentazione strutture agricole Scarsa organizzazione della produzione Export fortemente limitato ai paesi UE Innovazione varietale poco rispondente … Capacità competitiva nazionale in calo Apertura del mercato interno a approvvigionamenti esteri Nuove aree di produzione emergenti Disequilibrio nel potere contrattuale verso la GDO Inefficienze del sistema Italia … Stile di vita salutistico Politiche UE per il consumo di frutta Incentivi alle forme organizzate Importanti distretti peschicoli presenti … Melinda <<Francamente non riesco a pensare - osserva Luca Granata - a molti altri alimenti con rapporto qualità/prezzo migliore delle nostre mele. (…). . L'incremento del consumo di frutta e verdura è fortemente sostenuto da tutti, a tutti i livelli, e per tutte le persone, cosa che non si verifica per nessun altro prodotto. Nella parte più benestante del nostro Pianeta, dove vive circa il 25% della popolazione della Terra e dove si concentra circa il 80% del PIL planetario, il cibo è l'unico bene indispensabile per la vita, disponibile in quantità limitata, con gli addetti all'Agricoltura - cioè chi produce il cibo - che sono meno del 5% dei residenti.>> opportunità minacce A. Castellini, C. Pirazzoli - XXVI Convegno Peschicolo 2009

Quadro delle forze competitive in un settore Quadro dinamico normative-direttive… Minacce di nuove entrate Potere contrattuale dei clienti Minacce di prodotti o servizi sostitutivi Potere contrattuale dei fornitori Entrate potenziali Fornitori Prodotti sostitutivi Clienti Rivalità tra imprese esistenti Concorrenti regolamenti L’analisi parte da teorie di strategia aziendale applicandole ad un comparto produttivo che viene assimilato ad un’impresa con varie componenti La soddisfazione dell’acquirente da parte delle aziende significa creare valore per gli acquirenti, ma le imprese sono poi in grado di riappropriarsi di questo valore o chi per esse nella filiera o esse lo spendono per contrastare la concorrenza? (Porter 1985) La struttura di un settore industriale determina chi trattiene il valore ma se il prodotto di un settore non crea molto valore per i suoi acquirenti c’è poco valore di cui le aziende possono appropriarsi indipendentemente dagli altri elementi della struttura (Porter 1985) Parlando di vantaggio competitivo sul mercato interno si fa uso dello schema delle 5 forze, aprendo al mercato internazionale si può valutare il vantaggio competitivo attraverso indici di commercio come l’RTA (relative trade advantage) L’ambiente in cui un’impresa deve attivare la sua strategia competitiva comprende forze sia economiche sia sociali. Fondamentale è il SETTORE/SETTORI in cui l’impresa opera. Lo stato della concorrenza in un settore dipende dalle 5 forze competitive il cui effetto congiunto va a influenzare il profitto potenziale finale del settore: dove le pressioni concorrenziali sono forti difficilmente i profitti finali saranno elevatissimi e viceversa. Attraverso l’analisi e la conoscenza approfondite di queste 5 forze si può comprendere l’ambiente (fattori interni ed esterni) in cui ci si muove e predisporre una strategia efficace. In questo modo si lasciano da parte i fattori congiunturali che certamente sono in grado di determinare l’andamento dei profitti nell’immediato ma non possono incidere sul lungo termine e se il settore è strategicamente pronto è anche in grado di reagire e assorbire gli urti. Enti pubblici e governativi a vari livelli (locale, nazionale, sovrananzionale) influenzano la dinamica delle forze competitive e i comportamenti dei soggetti nel settore indagato Estrema difficoltà di controllo su di essi M. Porter, 1982 A. Castellini, C. Pirazzoli - XXVI Convegno Peschicolo 2009

Forze competitive nel settore peschicolo NUOVE ENTRATE POTENZIALI Nuove imprese apportano differenziazione e idee ma anche decrementi dei margini di profitto Le entrate possono avvenire a tutti i livelli della filiera (fornitori, distribuzione, grossisti…) Stato attuale: universo aziendale agricolo numeroso seppure in diminuzione (dal 2003 -20% unità)  Barriere all’entrata Economie di scala: riduzione spese comuni, alleanze tra imprese Attività immateriali (marchio) e differenziazione del prodotto Integrazione verticale lungo la filiera Investimento iniziale (terreni), costi di riconversione o di uscita dal settore Esperienza e capacità dell’imprenditore peschicolo attuale valutare attentamente come gestire le nuove entrate potenziali: Difendersi? Selezionarle? Lasciare alle leggi del libero mercato la decisione? Minacce di nuove entrate Potere contrattuale dei clienti Minacce di prodotti o servizi sostitutivi Potere contrattuale dei fornitori Entrate potenziali Fornitori Prodotti sostitutivi Clienti Rivalità tra imprese esistenti CONCORRENTI La minaccia di nuove entrate determina la probabilità che nuove aziende entrino nel settore creando concorrenza e annullando il valore esistente (attraverso costi più bassi e quindi passandolo al cliente o per spese di concorrenza). BE: stretto legame con il concetto di integrazione verticale: quest’ultima infatti può consentire di sviluppare delle economie di scala e nel contempo rappresenta una barriera all’entrata. Se un’impresa vuole entrare in un settore dove c’è integrazione verticale deve inserirsi in questo piano altrimenti subire svantaggi di costo o ostacoli supplementari per raggiungere i mercati di vendita e di approvvigionamento. Il marchio consente economie di scala in quanto la spesa per l’immobilizzazione immateriale e quella dei consorzi di tutela, pubblicità ecc. viene condivisa tra tutte le unità aderenti. La differenziazione crea una BE poiché obbliga i nuovi entranti ad acquisire la fedeltà del consumatore e ciò comporta sforzi notevoli. Barriere all’entrata Economie di scala: riduzione delle spese comuni, alleanze tra imprese Immobilizzazioni immateriali (il marchio!) come BE di nuove imprese nel settore: differenziazione del prodotto e economie di scala L’integrazione verticale lungo la filiera genera economie di scala e un’importante BE; la difficoltà di accedere a servizi distributivi efficienti agisce nello stesso modo ma l’iv potrebbe agevolare il processo. L’investimento iniziale (la disponibilità di terreni) ed eventuali costi di riconversione o di uscita dal settore L’esperienza e la capacità dell’imprenditore agricolo Bisogna valutare attentamente come gestire le nuove entrate potenziali: Difendersi da esse? Controllarne e consentirne alcune? Lasciare alle leggi del libero mercato la decisione? FRUTTA ISMEA i nuovi entranti, rappresentati dall’entrata di nuovi operatori nel mercato, non trovano ostacoli di tipo istituzionale e legislativo, sebbene il know-how ed il livello di investimenti per intraprendere l’attività non siano assolutamente trascurabili. Tuttavia, uno scarso interesse economico a causa della limitata attrattività del settore in termini di remunerazione dei fattori rende, di fatto, piuttosto rarefatta l’entrata di nuovi attori nel comparto. Nonostante la presenza di barriere all’entrata non insormontabili, se si considera uno scenario di competizione allargato geograficamente, si possono identificare come competitor gli operatori esteri in grado di fornire frutta fresca con un ottimo rapporto qualità/prezzo. I costi più alti della manodopera e di altri fattori produttivi (input chimici) rappresentano un evidente svantaggio competitivo nei confronti non solo dei paesi emergenti (Cile, Argentina, Egitto) ma anche di paesi come la Spagna; A. Castellini, C. Pirazzoli - XXVI Convegno Peschicolo 2009

Crescita della tensione concorrenziale Forze competitive nel settore peschicolo RIVALITA’ TRA LE IMPRESE Settore frammentato Crescita limitata del mercato Eccesso di capacità produttiva Scarsa differenziazione Alte barriere all’uscita (es. emotive) Crescita della tensione concorrenziale Livelli della concorrenza geografico (tra regioni italiane? tra aziende nazionali? Estera tra partner UE? Tra Paesi Terzi del Medit.?) lungo la filiera: (Orizzontale (a vari livelli)? Verticale? Mista?) Concorrenza sul prezzo: facile, risultati incerti, spirale pericolosa, banalizzante Comunicazione – Differenziazione: efficaci e durature, impegnative Creare condizioni concorrenziali favorevoli: innovare, diversificare, stringere relazioni Offerta frammentata: concorrenza interna forte Influenza reciproca delle imprese in un settore: azioni  reazioni È importante il rapporto tra costi fissi e valore aggiunto Influenza reciprocamente delle imprese in un settore: azioni  reazioni Concorrenza intensa con surplus produttivi-alti costi fissi-crescita lenta-prodotti poco differenziati Impianti specializzati/Barriere emotive all’uscita  surplus produttivi  tensione concorrenziale Concorrenza sul prezzo: facile attuarla ma risultati incerti. Spirale pericolosa e banalizzante Comunicazione – Differenziazione: forme di concorrenza più efficaci e durature ma più impegnative Numerosità imprese  instabilità, attaccabili senza stretta e convinta integrazione; un insieme concentrato o con leader forti è più stabile Livello geografico: concorrenza tra regioni italiane? concorrenza tra aziende nazionali? concorrenza estera? Parter UE – Paesi Terzi del Mediterraneo Lungo la filiera: Orizzontale? (a vari livelli) Verticale? Mista? Creare condizioni concorrenziali favorevoli: innovare, diversificare, stringere relazioni FRUTTA ISMEA la concorrenza interna tra gli operatori risulta elevata, a causa delle caratteristiche strutturali dell’offerta (polverizzazione del tessuto produttivo) e del restringimento del mercato interno (riduzione dei consumi). Le difficoltà sono accentuate dall’erosione delle quote di mercato nazionali sui principali mercati europei, determinata dalla maggiore presenza di competitor stranieri, e dalla contemporanea difficoltà a penetrare nuovi mercati; Quote di mkt interno in calo per competitori stranieri  + concorrenza tra imprese nazionali A. Castellini, C. Pirazzoli - XXVI Convegno Peschicolo 2009

Forze competitive nel settore peschicolo PRODOTTI SOSTITUTIVI Individuare prodotti sostitutivi per il comparto peschicolo Analisi allargata - Esame della domanda Prodotti che offrono un migliore rapporto qualità-prezzo Pesche e nettarine di altri paesi? Altre tipologie di frutta? Prodotti da settori apparentemente diversi/lontani Snack, yogurth, integratori e altri trasformati? Frutta pulita e tagliata? Gelato? Alimenti di altro genere? Ciascuno merita una difesa a sé congiuntamente condotta dalla filiera Meditare sul rapporto qualità-prezzo di pesche/nettarine vs altri alimenti A. Castellini, C. Pirazzoli - XXVI Convegno Peschicolo 2009

Forze competitive nel settore peschicolo CLIENTI/ACQUIRENTI Analisi delle funzioni che il prodotto riveste per un cliente (diretto e finale): Cosa si aspetta un consumatore dall’acquisto di pesche/nettarine? Cosa vuole la distribuzione? E l’industria di trasformazione? Quale valore un cliente attribuisce all’acquisto? (qualità-prezzo) Quale quota di spesa alimentare un consumatore investe in frutta fresca? C’è differenza tra consumatori italiani e stranieri? Acquirente informato  potere contrattuale rinforzato Ricercare forme di integrazione verticale Selezione dei clienti: scelta strategica! Gli acquirenti sono una forza concorrenziale in quanto con le loro richieste creano pressione tra le imprese Fattori che accrescono il potere dei clienti: Grandi volumi di acquisto, quota importante del volume di affari ( l’impresa dipende da tale cliente)-attenzione al fattore prezzo legata alle quantità acquistate-prodotti indifferenziati-costi di riconversione (anche quelli del fornitore: se sono alti è vincolato al cliente e ne subisce di più le decisioni)-integrazione verticale a monte-il compratore ha informazioni complete sul prodotto da acquistare-l’impresa venditrice è in difficoltà finanziarie- Se il prodotto acquistato influenza la qualità del prodotto/servizio del compratore questi sarà meno sensibile al prezzo. FRUTTA ISMEA gli acquirenti, sono rappresentati dalla distribuzione moderna – super, iper, discount, cash & carry –, da grossisti e da dettaglianti tradizionali ed ambulanti e, infine, dall’industria di trasformazione. Generalmente, gli acquirenti hanno un elevato potere negoziale che si esprime non solo nell’imposizione del prezzo, ma anche nella richiesta di servizi e di certificazioni sulla qualità igienico sanitaria. Giocano a sfavore delle aziende altri elementi, quali l’alta deperibilità della frutta estiva ed il modesto costo di sostituzione dei fornitori da parte degli acquirenti. L’industria di trasformazione assorbe per lo più prodotto che non possiede i requisiti commerciali richiesti dal mercato del fresco A. Castellini, C. Pirazzoli - XXVI Convegno Peschicolo 2009

Forze competitive nel settore peschicolo FORNITORI Chi sono i fornitori lungo la filiera? grado di concentrazione Imprese frutticole price taker nei confronti dei fornitori Le imprese sono fornitrici di prodotto per distribuzione e industria Costo di sostituzione più contenuto da parte della distribuzione nei confronti dei fornitori (produttori) deperibilità dell’input – concentrazione – integrazione – indispensabilità Pesche e nettarine materie prime indispensabili per la filiera: qualificazione degli approvvigionamenti Quando i fornitori detengono posizioni di forza imprimendo il loro potere contrattuale sulle imprese sono in grado di comprimere il profitto di un settore a meno che quest’ultimo non sia in grado di trasferire sul prodotto gli aumenti di prezzo voluti dai fornitori. Fattori che accrescono il potere dei fornitori: concentrazione, numerosità ridotta-mancanza di prodotti sostitutivi-scarso interesse per il settore (se il settore è importante per il fornitore questi tenderà a trattarlo con cura)-l’input è essenziale per le imprese, in particolare se sono deperibili (non consente scorte)-integrazione tra i fornitori. FRUTTA ISMEA i fornitori, oltre alle aziende vivaistiche che offrono materiale vegetativo da riproduzione, sono per lo più esterni al settore (industria chimica, meccanica, ecc.). Attualmente, le aziende produttrici di frutta si configurano in uno stato di price taker, con poco potere contrattuale nei confronti dei settori a monte della filiera che risultano molto concentrati. Tale condizione risulta lievemente attenuata nel caso di aggregazione dei produttori in cooperative ed OP, in grado di realizzare acquisti collettivi Una volta esaminate le 5 forza competitive l’impresa può adottare una strategia di difesa da esse (POSIZIONAMENTO), oppure cercare a sua volta di influenzarne l’equilibrio attraverso appropriate strategie (INFLUENZARE L’EQUILIBRIO) o ancora cercare di agire sui fattori sottostanti a tali forze, anticipandone le evoluzioni e dunque gli altri appartenenti al settore (SFRUTTARE I CAMBIAMENTI). POSIZIONAMENTO: si agisce all’interno del settore cercando la posizione migliore per l’impresa ma senza scardinarne i caratteri; la scelta della posizione dipende dall’individuazione dei punti di forza e debolezza dell’impresa a confronto con le aree di maggiore o minore intensità concorrenziale INFLUENZARE L’EQUILIBRIO: cercare di modificare l’andamento (l’equilibrio) delle forze concorrenziali per es. attraverso un’innovativa strategia di mktg o innovazioni tecnologiche o integrandosi verticalmente. Ma ciò poi si deve unire alle modifiche che provengono da fattori esterni, solo in parte è controllabile dall’impresa. SFRUTTARE I CAMBIAMENTI: si cerca di prevedere l’evoluzione del settore, il suo ciclo di vita, e l’evoluzione dunque delle sue determinanti concorrenziali; a ciò fa seguito una pianificazione di lungo periodo per valutare la profittabilità futura del settore e scegliere il comportamento aziendale. A. Castellini, C. Pirazzoli - XXVI Convegno Peschicolo 2009

Linee strategiche a disposizione per il comparto peschicolo  scelta strategica Leadership di costo? Ma è proprio la scelta migliore per un prodotto frutticolo la cui qualità è spesso messa in dubbio? Differenziazione? Ci sono le competenze agronomiche e professionali e soprattutto la volontà collettiva necessaria? Specializzazione/nicchie di mercato? Richiede un’attenta analisi del panorama varietale e produttivo; è adatto ai quantitativi raccolti? Elemento di base che deve guidare le scelte: la soddisfazione del cliente (finale/diretto) … in quale ambito competitivo si trova ad agire il comparto peschicolo? Localizzazione geografica Prodotti/clienti serviti Grado di integrazione verticale Estensione delle aree d’affari correlate in cui l’impresa riesce a mantenere una gestione coordinata Vantaggio competitivo: della peschicoltura italiana o emiliano-romagnola “Strategie generiche” a disposizione: Leadership di costo Differenziazione  SEGMENTAZIONE Specializzazione/nicchie di mercato  SEGMENTAZIONE Pro e contro per ciascuna linea strategica La realizzazione delle strategia comporta risorse, competenze, strutture organizzative, procedure di controllo, stili di direzione differenti e appropriati. Generic strategies (Porter 1980) In genere si dovrebbe parlare di strategia per un’impresa; in questo caso si allarga la considerazione al settore o meglio alle imprese che a vari livelli compongono la filiera e ai rispettivi vantaggi competitivi. LEADERSHIP DI COSTO: può essere ottenuta attraverso economie di scala, compressione dei costi per es. pubblicitari, dell’organizzazione di vendita, di ricerca, etc., attraverso un controllo dettagliato attento e continuo dei costi, eliminazione dei clienti marginali, acquisizione di esperienza. Il costo inferiore ai concorrenti può affrancare l’impresa da preoccupazioni circa i rincari dei fornitori (dunque è meno ricattabile), offre una redditività media superiore, difende dai competitors forti e può rappresentare un’importante barriera all’entrata. L’ottenimento di tale leadership implica però un accesso semplificato alle materie prime, investimenti in tecnologie e politiche aggressive di prezzo per predare quote di mkt. Rischi: comporta vincoli importanti per l’impresa; legata a IT (anche xchè sue variazioni possono modificare il vantaggio acquisito), aumenti dei costi … . DIFFERENZIAZIONE: si caratterizzano i prodotti creando un’immagine precisa, riconoscibile e riconosciuta: Marchi? Design? Tecnologia? Servizi? Punti vendita o tipologia di distribuzione? Assistenza alla vendita? Etc.. Anche più di una leva insieme all’altra. I costi non vanno chiaramente ignorati ma non sono più la priorità. La differenziazione offre buone posizioni di difesa dalla concorrenza, attraverso la ricerca della fedeltà del cliente che diventa meno sensibile al prezzo, creando anche una barriera all’entrata del settore e consente buone posizioni sia nei confronti dei fornitori sia dei prodotti sostitutivi. Necessarie elevate conoscenze di marketing. E’ costosa e può limitare le quote di mkt conquistate. I consumatori possono anche rifiutarsi di pagare un prezzo più alto: il prodotto deve comunque essere all’altezza. Rischi: pericolo di essere facilmente imitati e imitabili e soprattutto si rischia quando non si coglie l’equilibrio tra livello della differenziazione e prezzo accettabile. SEGMENTAZIONE: si concentra su un gruppo specifico di prodotti, su un’area geografica particolare, su un particolare segmento di clienti; l’obiettivo è limitato. Nell’area il produttore deve diventare il migliore. La strategia può essere attuata differenziando il prodotto o abbassando i costi o mettendo insieme entrambe le strategie. Attraverso la segmentazione si può individuare l’area dove i concorrenti sono più deboli e puntare a dominarla. Scegliendo un’area ristretta di azione, la comparazione per es. in termini di costi viene fatta solo su chi partecipa a quell’area, quindi i costi possono essere più bassi lì ma non in assoluto. Equilibrio in termini di volume di attività e profitti. Rischi: l’area scelta è troppo piccola o c’è ulteriore segmentazione all’interno del segmento scelto dall’impresa A. Castellini, C. Pirazzoli - XXVI Convegno Peschicolo 2009

Differenziazione ≤ Un’impresa si differenzia quando: dal lato dell’offerta offre un “prodotto unico o percepito come tale dagli acquirenti” e non un “prodotto standardizzato (commodity)” dal lato della domanda adotta una “forma di interazione unica o percepita come tale dagli acquirenti” Da A. Ziruolo, Strategia e Politica per le decisioni aziendali, appunti delle lezioni 2007-08 prezzo che il cliente è disposto a pagare per il prodotto differente costi della differenziazione ≤ A. Ziruolo, Strategia e Politica per le decisioni aziendali, 2007-08 A. Castellini, C. Pirazzoli - XXVI Convegno Peschicolo 2009

A. Castellini, C. Pirazzoli - XXVI Convegno Peschicolo 2009 Riflessioni (1) A livello UE la competizione non si gioca più tra singoli soggetti ma tra sistemi a base territoriale Organizzazione dei diversi livelli della filiera  integrazione e relazioni lungo la filiera e tra le aree produttive Approccio relazionale e non di antagonismo  Gestione e controllo della massa critica Differenziazione del prodotto: calendario, qualità, cultivar, caratteri organolettici, contenuti di servizio … «identità e non “solo” origine» (Macfrut 2009) Segmentazione del mercato Gestione del rischio di mercato Know how e innovazione adeguati alle richieste del mercato  ricerca Rilancio su mercati internazionali e inserimento nel quadro mediterraneo (corridoio verde) Accordi interprofessionali-integrazione un sistema produttivo per sopravvivere e prosperare deve essere competitivo. Ma la competitività, in un mercato globale, con crescente mobilità internazionale delle persone e delle risorse finanziarie, oltre che dei prodotti, si misura anche in termini di capacità di attrarre attività ad elevato valore aggiunto e forte tasso di crescita Rilancio su mercati internazionali ma anche inserimento nel quadro mediterraneo: l’inserimento nel quadro mediterraneo anche come trasformatori o comunque per lo svolgimento di una fase di una filiera inter-paesi Accordi interprofessionali-integrazione Ripensare ad una strategia più efficace di comunicazione dell'ortofrutta al pubblico: valorizzazione prima di tutto "concettuale" e "culturale“ Intendo dire, insomma, che frutta e verdura non dovrebbero essere viste e interpretate dai consumatori come "una merce come tutte le altre", indifferente e indifferenziata, sacrificabile alla stregua di qualunque altra all'impellente esigenza di far quadrare il bilancio familiare. L'Italia ha presentato, nel 2009, un accavallamento produttivo nel periodo fine giugno/inizio luglio, con volumi di raccolta settimanale per pesche e nettarine che hanno sopravanzato anche il dato delle stagioni 2004 e 2005, quando i volumi complessivamente prodotti furono maggiori. Questo è il segno di una carenza di diversificazione varietale nell'arco dei mesi estivi (Freshplaza) A. Castellini, C. Pirazzoli - XXVI Convegno Peschicolo 2009

Riflessioni (2) Nuove opportunità offerte dalla Strategia Nazionale 2009-2013 Sviluppo di appropriate strategie di marketing Comunicazione più efficace del prodotto pesca/nettarina Organizzare un’offerta in cui la qualità non può più essere un elemento di differenziazione ma di partenza Attenzione al consumatore: cosa vuole? Strategia “esplicita”: obiettivo target unico e condiviso Ampliare l’ambito territoriale: la valorizzazione del “locale” non è risolutiva Impegno deciso di chi governa i nodi di responsabilità La filiera deve diventare sistema: organizzazione e programmazione, compito degli operatori ai diversi livelli La strategia di differenziazione è fortemente sostenuta anche dalla strategia nazionale 2009-2013 nel momento in cui si parla di opzioni strategiche rivolte alle OP e relative a: Sviluppo di politiche di marca dei produttori per differenziare il prodotto Aumento del livello di servizio contenuto nel prodotto per segmentare il mercato e l’offerta Sviluppo di un progetto di valorizzazione condiviso tra produzione e distribuzione per favorire la penetrazione all’estero del prodotto italiano (agriregionieuropa marzo 2009, G. Petriccione) Altra occasione (23 settembre 2009): priorità aziende che producono pesche e nettarine. Programma operativo concorso della Regione nell’abbattere di due punti percentuali i tassi di interesse sui prestiti a breve termine (12 mesi),  per le necessità di conduzione, contratti dalle imprese con il sistema bancario. A tale aiuto si affiancano anche le altre opportunità offerte dal sistema degli Agrifidi sulle garanzie e sui tassi di interesse.  A. Castellini, C. Pirazzoli - XXVI Convegno Peschicolo 2009

Grazie per l’attenzione A. Castellini, C. Pirazzoli - XXVI Convegno Peschicolo 2009