Approccio lineare: paradigma strategia struttura Sistemi operativi Ambienti stabili e semplici Accentramento delle conoscenze e del potere decisionale

I cambiamenti ambientali sono causa ed effetto delle azioni definite dalla strategia La struttura si modifica sotto la spinta di una pluralità di soggetti interni ed esterni Il valore di una strategia è determinato dalla capacità di dominare e sfruttare la complessità ambientale

La missione aziendale La missione aziendale di un’impresa descrive l’attività e le finalità attuali - “chi siamo, cosa facciamo e perché siamo qui” Identificare i prodotti e servizi dell’impresa Identificare i bisogni dell’acquirente che l’impresa si propone di soddisfare Identificare i gruppi di clienti o i mercati che l’impresa cerca di servire Identificare l’approccio dell’azienda volto a soddisfare la clientela

Fase 2: Definizione degli obiettivi Gli obiettivi sono target di performance dell’impresa, ossia le mete e I risultati che il management intende a raggiungere Un obiettivo è bene formulato se Quantificabile Misurabile Presenta una scadenza temporale L’esperienza di tante imprese insegna che la capacità di indicare con precisione l’entità e il tipo di performance desiderata ed entro e quando bisogna raggiungerla genera un notevole miglioramento delle performance

Quali obiettivi fissare? Come per esempio… Obiettivi strategici Ottenere una quota di mercato pari a x% Godere di un livello generale di costi inferiore rispetto a quelle delle imprese rivali Battere i concorrenti principali in termini di qualità e assistenza al cliente Trarre x% dei ricavi dalla vendita di nuovi prodotti introdotti negli ultimi 5 anni Conquistare la leadership tecnologica Si riferiscono ai risultati che indicano il rafforzamento della posizione di mercato dell’impresa, la vitalità competitiva e le sue prospettive commerciali

Quali obiettivi fissare? Obiettivi finanziari Come per esempio… Si riferiscono ai risultati di performance finanziaria stabiliti dal management Un aumento di x% dei ricavi annui Un aumento annuo di x% dei profitti netti Un aumento del reddito annuo del x% per azione ordinaria Un maggior valore per gli azionisti, sotto forma di rialzo del prezzo delle azioni e aumento del dividendo annuo

“Senza una strategia un’organizzazione è come una nave senza timone” Joel Ross and Michael Kami

Cosa si intende per strategia? La strategia di un’impresa consiste in uno schema d’azione adottato dal management per l’interazione con l’ambiente competitivo volto a raggiungere gli obiettivi organizzativi FINALIZZATO attirare e soddisfare i clienti, competere con successo nel mercato, svolgere le mansioni operative raggiungere i target di performance desiderati

Come accrescere il volume di affari La strategia è come… Come accrescere il volume di affari Come attirare e soddisfare i clienti Come competere con successo nel mercato Come gestire le singole aree funzionali (R&S, catena di fornitura, produzione, marketing, finanza, risorse umane) Come rispondere ai cambiamenti delle condizioni di mercato Come potenziare le perfomance

Le tre principali questioni strategiche In che misura la strategia si addice alla situazione attuale dell’impresa? Quali sono le condizioni e le pressioni competitive all’interno del settore? Quali sono le performance e la posizione attuali dell’impresa? Quali sono i punti di forza e di debolezza dell’impresa? La strategia aiuta l’impresa a raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile? Quanto più il vantaggio è duraturo, tanto più attraente e potente è la strategia La strategia genera un miglioramento della performance? aumento della redditività e della forza finanziaria; rafforzamento della posizione di mercato e maggiore forza competitiva

Gli elementi chiave della strategia di successo Una strategia ha maggiori possibilità di successo quando è fondata su iniziative, manovre competitive e approcci di business finalizzati a Creare un richiamo per gli acquirenti che distingua l’impresa dai concorrenti Generi un vantaggio competitivo La strategia NON deve essere radicalmente diversa da quella dei concorrenti, ma deve distinguersi in alcuni tratti salienti La presenza di strategie identiche in un settore è decisamente un’eccezione

Approcci per realizzare un vantaggio competitivo sostenibile: le strategie competitive di Porter Leadership di costo differenziazione Leadership di costo focalizzata Differenziazione focalizzata ampio Ambito competitivo ristretto costi bassi unicità e distintività Vantaggio competitivo

Strategie di leadership di costo Chiavi di successo Essere capaci di praticare i prezzi più bassi dell’intero settore, puntando a un vantaggio competitivo basato sul contenimento dei costi I manager devono prestare attenzione ad offrire le caratteristiche ed i servizi ritenuti essenziali dagli acquirenti : un’offerta di prodotto troppo scarna potrebbe compromettere l’attrattività del prodotto e allontanare gli acquirenti Elevata sensibilità degli acquirenti al prezzo La leadership di costo implica una riduzione di tutti i costi, non solo quelli di produzione!

Percorsi possibili per ottenere un vantaggio di costo Svolgere le attività della catena del valore con una maggiore efficienza di costo rispetto ai concorrenti Modificare la catena del valore per eliminare o superare alcune attività che risultano fonte di costi Approccio 1 Approccio 2

Approccio 1: Controllare i Driver dei costi Impegnarsi a sfruttare le economie di scala disponibili capacità di ridurre il costo unitario incrementando la scala dimensionale delle operazioni Sfruttare al massimo gli effetti della curva di esperienza (o curva di apprendimento) riduzione dei costi di svolgimento delle attività per effetto dell’apprendimento e dell’esperienza cumulati nel tempo Cercare di sfruttare al massimo la capacità produttiva un elevato sfruttamento della capacità consente di ammortizzare i costi fissi su un volume di produzione più elevato, riducendo i costi fissi unitari Impegnarsi a incrementare il volume delle vendite per distribuire su un maggiore numero di unità i costi fissi in R&S, pubblicità, vendite e amministrazione maggiore è il numero delle unità vendute, minori sono i costi unitari di R&S, pubblicità, ecc.

Approccio 1: Controllare i Driver dei costi (segue) Sostituire i componenti e le materie prime ad alto costo con equivalenti più economici Adottare sistemi online e software sofisticati per una maggiore efficienza operativa Adottare metodi produttivi a basso impiego di manodopera (uso intensivo della tecnologia) Sfruttare il potere contrattuale dell’impresa per strappare concessioni ai fornitori Prestare attenzione ai vantaggi di costo derivanti dall’esternalizzazione o dall’integrazione verticale

Approccio 1: Controllare i Driver dei costi (segue) dar peso al fattore prezzo nell’acquisto di materiali, parti e componenti; effettuare la distribuzione solo tramite canali a basso costo; scegliere metodi di consegna più economici

Approccio 2: Riconfigurare la catena del valore Aggirare distributori e rivenditori rivolgendosi direttamente ai clienti finali: creare una propria forza di vendita vendita on line i programmatori di software consentono ai consumatori di scaricare i nuovi programma direttamente da Internet le maggiori compagnie aeree vendono i titoli di viaggio tramite web o sistemi di prenotazione telefonici

Approccio 2: Riconfigurare la catena del valore (segue) Sostituire determinate attività della catena del valore con tecnologie online più rapide ed economiche software di e-procurement che snelliscono i processi di acquisto, condivisione istantanea degli ordini, sistemi online che trasmettono i dati dei registratori di cassa ai produttori ed ai fornitori per il rifornimento delle scorte Offrire una linea di prodotto limitata focalizzarsi solo su alcune versioni di prodotto in grado di soddisfare le esigenze della maggior parte dei clienti

Approccio 2: Riconfigurare la catena del valore (segue) Modificare l’ubicazione delle strutture per contenere le attività di spedizione e gestione della merce Offrire un prodotto privo di caratteristiche aggiuntive limitare l’offerta alle caratteristiche essenziali offrire prodotti con minori caratteristiche di qualità e minori servizi ( es. Ryanair ed EasyJet)

Strategie di differenziazione Obiettivo Distinguere i propri prodotti e servizi da quelli offerti dalla concorrenza Quando Le preferenze ed i bisogni degli acquirenti sono eterogenei per poter essere soddisfatti da un prodotto standardizzato Chiavi del successo Trovare modi di differenziazione in grado di creare valore per gli acquirenti e che non siano facilmente imitabili o riproducibili dai concorrenti La differenziazione accresce la redditività quando il sovrapprezzo del prodotto è superiore ai costi aggiuntivi dovuti alla stessa

Elementi su cui basare la differenziazione Gusto unico – Coca Cola, Listerine Caratteristiche aggiuntive – Microsoft Windows e Office Ampio assortimento presso un unico punto vendita Brico, Amazon.com Servizio eccellente -FedEx- Disponibilità di pezzi di ricambio – Caterpillar Progettazione e performance superiori – Mercedes, BMW Classe e prestigio – Rolex Affidabilità del prodotto – Johnson & Johnson Qualità – Michelin, Toyota Leadership tecnologica – 3M Corporation Ampia gamma di servizi – Poste italiane Completezza della linea di prodotti – Zuppe that’s Amore Immagine e reputazione da top di gamma – Ralph Lauren, Starbucks, Ily caffè, Chanel

La differenziazione deve fondarsi su elementi Sostenibilità della differenziazione: fattori che consentono un vantaggio competitivo La differenziazione deve fondarsi su elementi Difficili da imitare o da contrastare con profitto Tendono a rivestire valore per l’acquirente La differenziazione determina un vantaggio competitivo duraturo e sostenibile se è incentrata su Innovazione Superiorità tecnica Affidabilità e qualità del prodotto Servizio di assistenza eccellente Capacità competitive uniche

Elementi di differenziazione lungo la catena del valore Attività di approvvigionamento le miscele di caffè Illy godono di un ottima reputazione grazie alla rigida selezione dell’impresa nell’acquisto della materia prima dai fornitori Attività di R&S del prodotto miglioramento del design scoperta di nuovi usi e applicazioni maggiore sicurezza per l’utilizzatore finale rispetto per l’ambiente Attività di produzione esteticamente più attraente riduzione dei difetti Attività di distribuzione consegne rapide ai clienti Attività di marketing, vendite e assistenza clienti assistenza tecnica superiore servizi di manutenzione e riparazione rapidi manuali di istruzione dettagliati condizioni di credito più convenienti

Strategie di focalizzazione (o di nicchia) Obiettivo Attenzione su un segmento di mercato ristretto La nicchia può riguardare una particolare ubicazione geografica, richieste specifiche nell’uso del prodotto o caratteristiche del prodotto che esercitano un richiamo sui membri della nicchia La nicchia presenta dimensioni sufficienti a generare un profitto ed un elevato potenziale di crescita Quando per i concorrenti che si rivolgono a più segmenti di mercato è costoso riuscire a soddisfare i bisogni specifici della nicchia Sviluppare capacità che servono per soddisfare bisogni di uno specifico segmento target Quando? Chiavi di successo

Strategie di focalizzazione/nicchia e vantaggio competitivo Ottenimento di un vantaggio competitivo servendo gli acquirenti di una nicchia di mercato con un costo e un prezzo inferiore rispetto ai concorrenti Strategia di focalizzazione basata sui costi Approccio 1 Offrire un prodotto puntando sulle preferenze e sui bisogni specifici di un gruppo di acquirenti ben definito Strategia di focalizzazione basata sulla differenziazione Approccio 2

Una sintesi ciascuna delle cinque strategie competitive di base determina : un diverso posizionamento dell’impresa una logica di fondo per riuscire a battere i concorrenti e modalità differenti di sperimentazione e adeguamento della strategia di base una diversa influenza sulle varie attività della catena del valore Attenzione alle strategie di compromesso fra la riduzione dei costi e la differenziazione