1 Rettore Vincenzo Milanesi BOLOGNA FORUM 15 marzo 2008 Governare una Università Innovare la Governance nelle Università

2 Rettore Vincenzo Milanesi Le Università italiane si trovano in una evidente seria situazione di crisi di governabilità. Le cause sono sostanzialmente due: 1. è cambiato il ruolo e la funzione delle università rispetto al momento storico in cui lattuale assetto di governance è venuto strutturandosi; 2. è stata avviata ormai irreversibilmente la stagione dellautonomia delle università, che rende necessario per ciascun Ateneo dotarsi di strumenti di governo adeguati alle sfide che lautonomia pone ad ognuno di essi.

3 Rettore Vincenzo Milanesi 1.oggi gli Atenei sono realtà assai diverse da quella che erano anche solo pochi decenni orsono: il modello humboldtiano di università, intesa come luogo di formazione delle élites e insieme come spazio per lesercizio di una attività di studio fine a se stessa, lascia il passo ad una diversa concezione degli Atenei come grandi officine dei saperi in cui sempre più la ricerca curiosity driven si interseca con una crescente domanda di innovazione di un tessuto produttivo e di una società che ha sempre più bisogno di capitale umano altamente qualificato; e cambia quindi la composizione della popolazione studentesca che cresce enormemente di numero e richiede la predisposizione di unofferta formativa assai più articolata, più flessibile, più diversificata. Questo fa sì che un Ateneo oggi si configuri sempre più come uno snodo di relazioni con la realtà socio-economica-culturale che lo circonda, dal quale non può isolarsi, oltre che come nodo di quella rete di contatti a livello globale, che è la comunità scientifica internazionale.

4 Rettore Vincenzo Milanesi 2. lautonomia delle Università a livello finanziario e a livello didattico impone, per la stessa logica cui si ispira, lapertura di uno spazio di competizione al meglio tra gli Atenei, che devono sempre più decisamente esercitare responsabilmente la capacità di scelta, garantita dallautonomia, in termini di politiche formative e di politiche della ricerca, con le connesse scelte in termini di allocazione delle risorse pubbliche garantite a ciascuna da parte dello Stato, ma anche di attivazione di meccanismi di acquisizione di fondi sia attraverso le iscrizioni degli studenti ai corsi della propria offerta formativa, sia attraverso la partecipazione a programmi di finanziamento della ricerca a livello nazionale ed internazionale, sia proponendosi come centro di erogazione di servizi per linnovazione al mondo della produzione e delle imprese.

5 Rettore Vincenzo Milanesi Deriva da questo insieme di fattori la necessità di una riforma radicale della governance di ciascun Ateneo, così che ciascuno di essi sia messo in condizione di reggere la sfida dellautonomia in un contesto di forte competizione a livello internazionale tra diversi sistemi universitari, in cui la capacità di attrazione di talenti e di fondi di ricerca anche al di fuori della propria comunità nazionale di riferimento sarà certamente di molto influenzata dalla capacità di autogoverno che ciascun Ateneo si dimostrerà in grado di esprimere, per raggiungere più elevati livelli di efficienza organizzativa e di efficacia della propria azione sia sul piano della formazione che su quello della ricerca.

6 Rettore Vincenzo Milanesi Deriva da questo insieme di fattori la necessità di una riforma radicale della governance di ciascun Ateneo, così che ciascuno di essi sia messo in condizione di reggere la sfida dellautonomia in un contesto di forte competizione a livello internazionale tra diversi sistemi universitari, in cui la capacità di attrazione di talenti e di fondi di ricerca anche al di fuori della propria comunità nazionale di riferimento sarà certamente di molto influenzata dalla capacità di autogoverno che ciascun Ateneo si dimostrerà in grado di esprimere, per raggiungere più elevati livelli di efficienza organizzativa e di efficacia della propria azione sia sul piano della formazione che su quello della ricerca.

7 Rettore Vincenzo Milanesi In base a quali princìpi dovrà allora essere riformata la forma di governo di ciascun Ateneo? Quali le regole interne di organizzazione e di funzionamento di ciascun soggetto del sistema universitario nazionale, che consentano ad ognuno di essi di operare in modo adeguato nel contesto che si è cercato di illustrare? Proviamo ad annotare qui di seguito alcuni di quei princìpi e alcune di quelle regole, tenendo conto del fatto che, se da un lato la prospettiva autonomistica deve essere non solo rispettata ma anzi valorizzata, dallaltro lato ci deve essere un quadro normativo di sfondo che assicuri la definizione di un orizzonte di tendenziale omogeneità delle strutture di governance di Atenei pur notevolmente diversi tra loro, per consentire di poter continuare a parlare di un sistema universitario a livello nazionale, sostenuto da fondi pubblici, che funziona secondo una logica di competizione regolata.

8 Rettore Vincenzo Milanesi 1.Dobbiamo innanzitutto trovare regole per la formazione degli organi di governo centrale degli Atenei che siano adeguate alle funzioni di una istituzione universitaria, senza adottare acriticamente modelli aziendalistici e quindi totalmente top-down, ma siano piuttosto regole che non ripropongano una logica di mera rappresentanza di interessi particolari (quando non corporativi!). Lesigenza di esprimere unistanza partecipativa (bottom-up) attraverso la formazione degli organi di governo centrale di ogni Ateneo non deve impedire ma anzi deve favorire a) efficienza ed efficacia nellazione di governo rispetto agli obiettivi; b) individuabilità con chiarezza e precisione della responsabilità delle scelte. E necessario quindi uscire dalla logica della rappresentanza per categorie, o per corpi, e ribadire il principio dellautorità come esercizio di responsabilità, quindi come delega di poteri da esercitarsi con un ragionevolmente ampio grado di indipendenza dal riferimento ad un mandato elettivo, fermo restando che di tale esercizio di poteri si sarà chiamati a rispondere a scadenze temporali prestabilite.

9 Rettore Vincenzo Milanesi 2. Un secondo principio fondamentale da applicare è quello dei checks and balances, e quindi della separazione e del bilanciamento dei poteri tra gli organi di governo centrale, monocratici e collegiali. E necessaria una ben precisa distinzione tra competenze di programmazione strategica complessiva, nonché di organizzazione in ambito didattico-scientifico (da affidare al Senato Accademico) e competenze amministrativo-gestionali e di controllo finanziario (da affidare al Consiglio di Amminstrazione. Nella prospettiva della costruzione di un assetto di governance che valorizzi una necessaria ma coordinata pluralità di poteri tra loro distinti quanto a competenze e responsabilità, appare indispensabile ridefinire in modo adeguato la figura del Rettore, attraverso una attribuzione di compiti effettivamente decisionali a questa figura, cui non può essere riconosciuto - come oggi – un potere meramente persuasorio, senza effettive possibilità di esercizio di funzioni di reale governo, essendogli sinora stati riservati compiti puramente esecutivi di deliberazioni assunte negli organi collegiali.

10 Rettore Vincenzo Milanesi Agli organi collegiali di governo dovrebbero essere prioritariamente attribuiti poteri forti ed ampi di programmazione e/o controllo, a seconda delle rispettive competenze statutarie. Ma devono essere esplicitamente riconosciuti al Rettore compiti di governo precisi, da esercitarsi nei limiti della programmazione effettuata dagli organi collegiali, con successiva costante verifica da parte degli stessi. Il Senato Accademico, massimo organo collegiale di governo, dovrà essere composto così da assicurare adeguata rappresentanza alle diversi componenti a livello scientifico disciplinare, assai più che sul piano corporativo, dando voce alle variegate sensibilità culturali delle grandi aree di cui si compone ciascun Ateneo, piuttosto che esprimere istanze di categoria di personale docente o tecnico- amministrativo. Va ribadito che non deve essere un organismo eccessivamente pletorico, fissando eventualmente solo una soglia massima sensata (ad es. max 20 membri).

11 Rettore Vincenzo Milanesi Per quanto attiene la modalità di composizione del CdA, va ribadito che i componenti dovranno essere scelti secondo criteri di competenza specifica in ordine allassunzione di responsabilità gestionali, e non in termini di rappresentanza di categorie di personale dellAteneo. Il numero di membri del CdA dovrebbe essere ragionevolmente ristretto, intorno quindi alla decina di componenti, 9 o 12 al massimo. Almeno un terzo di essi dovrebbero essere esperti esterni allAteneo. Per quanto attiene alle modalità di designazione, quella dei membri esterni dovrebbe essere affidata al Rettore; quella dei membri interni potrebbe invece essere affidata al Rettore ma con successiva approvazione con voto a maggioranza qualificata del SA. Se il CdA deve caratterizzarsi come organo propriamente gestionale, con i connessi poteri e responsabilità, tali poteri sono comunque da esercitarsi sempre nellambito di linee programmatiche stabilite dal SA, cui affidare compiti anche di controllo ultimo e superiore della gestione affidata, quanto ad esecutività, appunto, al CdA ed allo stesso Rettore.

12 Rettore Vincenzo Milanesi Dovrebbe essere possibile sia prevista negli Statuti la costituzione di un organismo composto integralmente da esponenti (massimo 10) del mondo esterno alle Università (Consulta del Territorio) con compiti di comitato di riferimento e di consultazione per la definizione delle strategie complessive, del bilancio dellAteneo, dei piani di sviluppo delle strutture, nonché per una discussione ed un confronto anche sui metodi di gestione. Comunque siano definite le presenze di figure espresse dalla società esterne al corpo accademico nellarchitettura di governance di ciascun Ateneo, è problema molto delicato quello delle modalità di scelta di tali figure stesse. Sembra opportuno siano espressioni (peraltro strettamente collegate con le realtà istituzionali locali di riferimento, Comune, Provincia, Regione ed altre realtà associative della società civile) motivatamente designate dagli Enti di provenienza di intesa con il Senato Accademico in base a curricula professionali e ad esperienze pregresse che ne rendano giustificata la scelta.

13 Rettore Vincenzo Milanesi Il Rettore deve essere figura garante dellautonomia dellAteneo, ma deve essere anche garante rispetto alla realtà sociale esterna allAteneo delle attività istituzionali dellAteneo. Per questo motivo è necessario modificare il tradizionale meccanismo di elezione del Rettore, che deve diventare figura di snodo tra stakeholders interni dellAteneo e stakeholders esterni allAteneo stesso. In alternativa alla modalità tradizionale di elezione diretta del Rettore da parte di tutto il corpo accademico integrato con rappresentanze degli studenti e del personale tecnico-amministrativo, dovrebbe quindi essere prevista una forma più nuova e diversa di elezione del Rettore attraverso un meccanismo a doppio turno: il corpo elettorale tradizionale, cioè tutti i docenti, compresi i ricercatori confermati, unadeguata rappresentanza del personale tecnico e amministrativo e degli studenti, elegge una terna di candidati, ciascuno dei quali deve aver ricevuto almeno il 20% dei voti, e tra questi il Senato Accademico e la Consulta del Territorio in seduta congiunta, con maggioranza assoluta degli aventi diritto, individuano il Rettore.

14 Rettore Vincenzo Milanesi Il Rettore potrebbe restare ed essere immediatamente rieleggibile una sola volta. Qualora nessun candidato presente nella terna ottenesse nelle prime tre votazioni la maggioranza assoluta degli aventi diritti al voto, si dovrebbe poter aprire la possibilità di candidature provenienti dallesterno dellAteneo, per docenti di altre Università italiane che abbiano dimostrato di aver acquisito adeguate competenze per lo svolgimento della funzione di Rettore.

15 Rettore Vincenzo Milanesi Questione di grande importanza è il rapporto tra organismi che presiedono allorganizzazione delle attività didattiche da una parte, e delle attività di ricerca dallaltra, a livello decentrato. E ragionevole ipotizzare la costituzione di strutture di coordinamento per aree scientifiche e didattiche, proponendo in sostanza il superamento dellattuale assetto per Facoltà, Dipartimenti e Corsi di studio. E una proposta interessante, soprattutto in quanto delegificante rispetto ad assetti consolidati, ma la costituzione di un organismo unico per aree scientifiche e didattiche cui affidare il compito del coordinamento sia dellattività didattica che di quella di ricerca appare poco praticabile, soprattutto per Atenei che non siano tendenzialmente monotematici (come nel caso dei Politecnici o di Ateneo di piccola dimensione, polarizzati in un ristretto numero di aree e con un numero limitato di corsi di studio sostanzialmente interni alle aree stesse).

16 Rettore Vincenzo Milanesi Labolizione della distinzione tra Facoltà e Dipartimento, se non vuole essere puramente nominalistica, non elimina la questione del rapporto tra coordinamento delle attività didattiche e organizzative delle attività di ricerca, soprattutto, come si diceva, in Atenei di medio-grandi dimensioni. Meglio quindi prevedere realisticamente la possibilità di mantenere organismi distinti, ma rivedendo le modalità di funzionamento degli organismi stessi, prevedendo ad esempio procedure di decisionalità obbligatoriamente coordinate tra tali organismi in ordine alle azioni di programmazione delle rispettive attività e alle decisioni di allocazione delle risorse. I Presidi delle Facoltà, nonché i Direttori di Dipartimento ed i Presidenti dei Corsi di studio sono oggi tutti eletti da organismi collegiali. Potrebbero in alternativa essere designati dal Rettore e dal Senato Accademico, su terne indicate dai rispettivi organismi collegiali, così da renderne la figura più direttamente responsabile rispetto agli organi di governo centrale dellAteneo.

17 Rettore Vincenzo Milanesi E necessario che ciascun Ateneo introduca procedure rigorose di valutazione dei processi interni di allocazione delle proprie risorse sia per la ricerca (con sistemi di peer-review per la destinazione di fondi, con monitoraggio e verifica dei risultati) e di facilities per la ricerca stessa che per la didattica, nonché strumenti adeguati di auditing per la propria attività amministrativo-gestionale. Devono quindi essere potenziati nelle loro funzioni i Nuclei di valutazione, che devono essere composti da esterni allAteneo con adeguata competenza e comprovata esperienza.

18 Rettore Vincenzo Milanesi Unazione che ridisegni in modo adeguato lassetto di governance degli Atenei italiani dovrà necessariamente modificare in modo anche radicale la situazione attuale. Per questo sarà opportuno che sia il Parlamento a dettare norme specifiche che rendano possibile una simile azione, perché è difficile contare sulla possibilità di unautoriforma che nasca dallinterno degli Atenei. Vale sempre il vecchio proverbio tanto caro agli anglosassoni che dice You cant ask the turkey to prepare your Christmas dinner!