APB 1° Forum di aggiornamento tecnico Stresa, 16 Maggio 2001 Corporate governance e Shareholder Value Management nel settore bancario Giacomo Carlo Neri Partner in Charge, Financial Services Practice PricewaterhouseCoopers GMS

Agenda Corporate Governance tra storia e attualità Il modello di creazione di valore per l’azionista Case history 1: implementare il modello di creazione di valore nell’Area Finanza; Case history 2: il modello di creazione di valore per una Banca retail; Case history 3: il modello di Risk Adjusted Performance Measurement per un investment bank; Case history 4: il modello di Risk Adjusted Performance Measurement per il corporate banking. Conclusioni

Corporate Governance e Shareholder Value Management Corporate Governance: un concetto che viene da lontanto…….. Sanscrito - Kubara: il timone Greco - Kubernan: tenere il timone Latino - Gubernare: governare una nave ………….Corporate Governance: un concetto che porta lontano, governo del valore per i diversi “stakeholders” La barca da governare è l’impresa….. …...la “rotta” è la creazione di valore per l’azionista (gli azionisti sono stakeholders più “staked” degli altri), il timone è la metodologia Shareholder Value Management.

La definizione di Corporate Governance (segue) Parlare di Corporate Governance significa riferirsi a concetti di indirizzo, gestione, controllo, responsabilità e comunicazione. Tali concetti afferiscono alle “regole del gioco” definite dalle Normative e dagli Organi di Vigilanza… …ed al complesso di strutture e regole di cui ciascuna impresa si dota per governarsi. Il primo ambito fa riferimento al concetto di External Corporate Governance ed il secondo al concetto di Internal Corporate Governance. La Corporate Governance può essere definita come un complesso di regole, organi, strutture ed attività (interne od esterne all’impresa) volti ad evitare che il Top Management persegua fini diversi da quelli della massimizzazione dei benefici degli stakeholders.

Corporate Governance: gli stakeholders Creditori Dipendenti Clienti/Depositanti Fornitori Comunità locale Stato Organi di Regolamentazione Associazioni di settore …………………………….. … manca forse qualcuno? … certo! Azionisti …. gli azionisti non sono concettualmente diversi dagli altri stakeholders, ma il possesso delle shares li rende un pò più “staked” degli altri.

Creare Valore economico per l’azionista, perché? Lo scenario italiano, in particolare nel settore finanziario: Da Mercato protetto In mano pubblica “Spread” elevati Basso livello di concorrenza Tecnologia orientata al prodotto Orientamento implicito agli “Stakeholders” A Unione monetaria/Globalizzazione Privatizzazioni “Spread” ridotti Maggiore concorrenza Tecnologia orientata al cliente Crescente ruolo investitori istituzionali e privati Da Beneficio creato per dipendenti, fornitori, clienti, “comunità” A Attenzione al Valore creato per gli azionisti (“Shareholders vs. Stakeholders”) “To increase shareholder value over time is the objective of this enterprise... …If we do our jobs, we can contribute to society in very meaningful ways” Roberto C. Goizueta - ex Chairman e CEO Coca Cola “We use shareholder value to raise management performance rather than the other way around” Sir Brian Pitman - Chairman Lloyds TSB

Due processi di allocazione del capitale TOP-DOWN BOTTOM-UP 1. Processo di allocazione del capitale basato sulla metodologia Earnings at Risk (EaR). Approccio Earnings Volatility EaR CaRAssorbito = EaR SVA = (RAPM - WACC) * Capitale ALLOCAZIONE DEL CAPITALE Utili Netti CaR Assorbito RAPM = × CaR Assorbito Capitale Allocato 2. Processo di allocazione del capitale basato sulla metodologia Capital at Risk (CaR) Approccio Assets Volatility CaR CaRAssorbito = MVaR + CVaR + OpVaR

ALLOCAZIONE del CAPITALE Modello di “pesatura di Vigilanza” Il patrimonio di Vigilanza è un vincolo al processo di allocazione del capitale Una ipotesi “limite” C a R ex ante Valore della massima perdita realizzabile, in un determinato arco temporale, dato un certo intervallo di confidenza. Assorbimenti patrimoniali a rischi di mercato, credito e operativi ALLOCAZIONE del CAPITALE Capitale disponibile ma non allocabile alle ASA a causa del “vincolo di vigilanza” CAPITALE ALLOCATO Il capitale deve essere allocato in modo tale da garantire un ritorno in linea con le aspettative degli azionisti Modello interno CaR VINCOLO di VIGILANZA E (Capitale disponibile) PV (CaR calcolato secondo il modello di vigilanza) CaR senza correla- zioni CaR con correlazioni Modello di “pesatura di Vigilanza” Il “modello di Vigilanza”, (in fase di evoluzione), a causa delle differenti finalità (servire a più tipologie di business, ottica prudenziale, semplicità, ecc.), costituisce, ai fini dell’ottimizzazione del processo di allocazione del capitale, un vincolo al pieno utilizzo del capitale conferito dagli azionisti. In base al rendimento realizzato (e a quello atteso nel processo di pianiificazione strategica del valore) a livello societario e di Aree Strategiche di Affari (ASA) e al capitale a rischio allocato e assorbito si può procedere all’allocazione del capitale alle ASA. Il capitale allocabile complessivamente a livello societario dovrà soddisfare i requisiti patrimoniali imposti dalle Autorità di Vigilanza. Legenda: E: Equity PV: Patrimonio di Vigilanza CaR: Capitale a Rischio

Assets Volatility: Value at Risk Per sviluppare un modello di misurazione degli assorbimenti patrimoniali è necessario valutare l’incidenza dei diversi “driver” di rischio in funzione del “business” svolto… 100% Market risk Credit risk Operational and business risk Composizione relativa del profilo di rischio Investment Banking Corporate Banking Retail Banking Asset Management Insurance Services Fonte: analisi e benchmark PwC

Il Valore generato per l’azionista può essere misurato attraverso diverse metodologie : esempio settore Financial Services Shareholder Value Added: SVA=(RORAC- CoE) * E ILLUSTRATIVA ILLUSTRATIVA 30 % RFR RORAC SVA % Sviluppare, allocare capitale Mantenere, allocare capitale AM AM ASA4 RB ASA4 CB RB ASA3 ASA3 ASA2 CB SVA % target IB ASA2 IS IB ASA5 ASA1 ASA1 IS Allocare capitale, ristrutturare Ristrutturare, diversificare, cedere ASA5 0% 2% 4% 6% RoE target 30% basso alto CARallocato/E CoE Euro = utili netti Lire = SVA espresso in Lire Legenda: SVA: Shareholder Value Added CoE: Cost of Equity E: Equity RFR: Risk Free Rate RORAC: Return on Risk Adjusted Capital CAR: Capital at Risk

implementare il modello di creazione di valore nell’Area Finanza Case history: implementare il modello di creazione di valore nell’Area Finanza

Implementazione metodologia SVA-RAPM E’ stata implementata la metodologia di creazione del valore SVA-RAPM in un tool sviluppato secondo la seguente infrastruttura tecnologica: Controllo di Gestione KVAR Kondor + Profit & Loss Costi VaR Posizioni CreditVaR Controparte CreditVaR Emittente SVA-RAPM Access Access Access

Esempi numerici

il modello di creazione di valore per una Banca retail Case history: il modello di creazione di valore per una Banca retail

La Shareholder Value Analysis e il suo reporting...

… e le sue implicazioni. Classifica per utile netto generato Classifica per valore creato

Case history: il modello di Risk Adjusted Perfomance Measurement per un investment bank

Risultati ottenuti Nel calcolo del capitale assorbito, a fianco delle rilevazioni puntuali di capitale a Rischio di mercato (VaR) è stato utilizzato l’approccio Top-down di misurazione della volatilità degli utili (EaR).

Case history: il modello di Risk Adjusted Perfomance Measurement per il corporate banking

Relazione tra CaR% non diversificato e RoC per le BU 16,0% RAPM -2,0 18,0 -4,0% CaR % su totale non diversificato

Conclusioni Il CEO del terzo millennio sarà, sempre di più, uno “shareholder value manager”. Per governare il valore dovrà integrare i processi di pianificazione strategica, “budgeting” e allocazione/assorbimento del capitale e delle voci di ricavo e costo. La metodologia che utilizzerà dovrà permettere di misurare ricavi, costi e gli assorbimenti patrimoniali per i diversi “driver” di rischio e dovrà essere : coerente attraverso le ASA; condivisa e “capita” dal top management e approvata dal CdA; coerente con il processo di creazione del valore e con gli obiettivi assegnati ed il sistema di remunerazione; supportata da processo, strutture organizzative, risorse umane e sistemi informativi adeguati.

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