Revisione aziendale - I modulo Iacopo Cavallini OIV CCIAA Livorno 21 settembre 2004 Il Sistema della Perfomance in CCIAA Livorno: cosa è stato fatto, cosa ancora è da fare Iacopo Cavallini OIV CCIAA Livorno

Come stiamo (in generale) Ricerca 2010 Funzione Pubblica su “intensità manageriale” (conoscenza, utilizzo e influenza su principi e tecniche manageriali): Nel controllo (e nella programmazione) nettamente inferiore alla media Concetto di performance “piuttosto nuovo e comunque poco conosciuto” da dirigenti e funzionari pubblici: “i segnali che sembrano emergere nella prima fase di implementazione della riforma sono in gran parte negativi” (Hinna, 2010) 2

Come stiamo (in generale) Adozione del sistema e del piano della performance (CIVIT, dati marzo 2011): circa il 60% tra le Amministrazioni tenute fin da subito Adozione del Piano triennale trasparenza e integrità (CIVIT, dati settembre 2011) : “Negativo stato di attuazione [integrità], che sembra rivelare una certa disattenzione delle amministrazioni al collegamento con la materia della trasparenza e una maggiore sensibilità, invece, ai profili più generali dell’etica pubblica” 3

Riforma Brunetta: nuovo scenario? necessità (avvertita da tempo) nel settore pubblico di un controllo di efficienza (costi, economicità) e sull’efficacia dell’azione al fine di rispondere in maniera compiuta - anche sul piano delle garanzie – alle aspettative del paese scopi del controllo: razionalità dell’organizzazione, efficienza operativa, congruità dei mezzi finanziari, in rapporto a standard chiari e misurabili approcci al controllo: via normativa e via scientifica 4

L’approccio legislativo: i campi di “modernizzazione” Privatizzazione Riforma del Bilancio e della contabilità Electronic Government e dematerializzazione Orientamento al cittadino e management della qualità Decentramento amministrativo Semplificazione di norme e procedure Riorganizzazione dell’amministrazione centrale pubblico impiego Riforma dei controlli interni ed esterni 5

Il sistema dei controlli prima degli anni ‘90 LEGITTIMITA’ FORMALE INTERNI ESTERNI 6

286/99: l’ambito di applicazione Riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell’attività svolta dalle amministrazioni pubbliche Obbligatorio per i Ministeri Applicabile per le Regioni Derogabile da parte delle altre Amministrazioni Facoltativo per EELL e CCIAA Escluso per l’Università 7

Il sistema di Controllo ex-D. Lgs. 286/99 (+ art. 34/35 D. P. R DIRIGENTI “di VERTICE” CONTROLLO di GESTIONE VALUTAZIONE dei DIRIGENTI Controllo contabile e di legittimità CONTROLLO STRATEGICO ORGANO di INDIRIZZO 8

Il sistema di Controllo ex-D. Lgs. 150/09 (+ art. 34/35 D. P. R DIRIGENTI “di VERTICE” CONTROLLO di GESTIONE VALUTAZIONE dei DIRIGENTI OIV (e …) Controllo contabile e di legittimità CONTROLLO STRATEGICO ORGANO di INDIRIZZO 9

PIANIFICAZIONE-PROGRAMMAZIONE L’impatto della «Brunetta» sui controlli interni PIANIFICAZIONE-PROGRAMMAZIONE MISURAZIONE VALUTAZIONE TRASPARENZA ACCOUNTABILITY

Considerazioni finali: la «Brunetta»: Prima degli anni ‘90 Dopo gli anni ‘90 Con la «Brunetta» Dopo la «Brunetta»? 11

ATTIVITA’ DI CONTROLLO (OIV) «L’altro lato della medaglia» ATTIVITA’ DI CONTROLLO (OIV) INCREMENTARE IINDIPENDENZA (nomina, durata, rendicontazione) RESPONSABILITA’ E COMPETENZA RISORSE SCARSE COMPETENZE INTERNE SENSIBILITA’ POLITICA 12

«L’altro lato della medaglia» MONITORAGGIO Approccio integrato: alla misurazione della performance alle componenti del CI alle attività (obiettivi, programmazione, premialità, sistemi informativi e di controllo, rendicontazione) Dominanza della cultura burocratica Blocco del trattamento accessorio 13

Considerazioni finali: la «Brunetta»: non incide direttamente su comportamenti amministrativo-contabili, spesso fonte di corruzione e comportamenti anti-etici non coinvolge direttamente, e nella sua sistematicità, il Controllo Interno ma solo alcuni suoi componenti non è “nuova” per oggetto e finalità (nella legge) né come principi e strumenti (in dottrina) ma cerca di superare i fallimenti e di costruire un quadro unitario non è una riforma del controllo interno, ma se ne prefigge comunque maggiore adeguatezza ed affidabilità riforma innovativa, opportunità reale di cambiamento ma a rischio senza condizioni di base 14

Gennaio 2012: punteggio medio 2,6 Marzo 2010: punteggio medio 1,4 Marzo 2011: punteggio medio 2,1 Gennaio 2012: punteggio medio 2,6 15

Come stiamo (in particolare) Potenziamento del cascading Implementazione di indicatori di qualità erogata e di benchmarking Sistema telematizzato del Ciclo di gestione della performance Implementazione del Programma della Trasparenza Reporting multilivello Potenziamento analisi di contesto Cruscotto obiettivi, indicatori e target pluriennali Avvio pianificazione partecipata

Come stiamo (in particolare) Giornata della Trasparenza: prima CCIAA in Toscana e seconda CCIAA in Italia Piano della Performance e Programma della Trasparenza: rapide adozione ed implementazione Benessere organizzativo: tra le prime CCIAA in Italia ma… 17

Come vogliamo diventare «Il Piano della Performance non deve ridursi ad un mero esercizio burocratico, finalizzato ad adempiere formalmente alle disposizioni del DLgs. 150/2009» (PdP 2011) «non soltanto come adempimento del dettato normativo che ne impone l’approvazione, ma anche e soprattutto come momento di rendicontazione verso i propri stakeholders» (Relazione 2011) «La CCIAA di Livorno si è contraddistinta, già nel 2011, per un adeguato livello di compliance alla normativa sia in termini di scadenze temporali che di aspetti formali e soprattutto sostanziali» (PdP 2012) «la centralità della performance all'interno dei sistemi gestionali dell'Ente» 18

Come vogliamo diventare MISURAZIONE VALUTAZIONE TRASPARENZA ACCOUNTABILITY performance (quale?)

Come vogliamo diventare minimizzare il rischio di insuccesso strategico (disallineamento tra strategia e azioni, mancata conversione dei valori di fondo, vision e mission in comportamenti operativi) che dipende da: motivazione, clima organizzativo, processo di delega, organizzazione traversale che necessitano di: pianificazione puntuale ma non burocratica, rigorosa ma non rigida, obiettivi chiari e misurabili facendo attenzione a: “i grandi pianificatori” fiduciosi nelle “potenze di uno stato onnicomprensivo” (C.S. Lewis) senso del dovere/spirito di servizio al centro del processo di pianificazione strategica di qualunque amministrazione 20