Sistemi per la Gestione Aziendale.

Presentazione sul tema: "Sistemi per la Gestione Aziendale."— Transcript della presentazione:

1 Sistemi per la Gestione Aziendale.
AA Ingegneria Gestionale (LM) SGA01617 LEZ10 La gestione per processi Sistemi per la Gestione Aziendale Proff. Giuseppe Zollo Cristina Ponsiglione

2 Dalle strutture ai processi organizzativi
Concetti chiave Definizione di processo Differenza tra funzione e processo Gestione dei processi Process owner Ridisegno mansioni team

3 Definizione di processo organizzativo
Il processo organizzativo è un insieme di attività e decisioni, finalizzato alla creazione di un output richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un valore definito e misurabile INSIEME DI ATTIVITA’ È cliente interno di altre attività È fornitore interno di altre attività Gli output sono beni e servizi che diventano input per altre attività Gli input sono beni e servizi Output di altre attività

4 Dalle strutture ai processi organizzativi
Fonte: Frammentazione VS interdipendenza Obiettivi locali VS Obiettivi globali

5 Dalle strutture ai processi organizzativi
Orientamento ai processi è un approccio all’organizzazione che enfatizza i processi aziendali rispetto alle strutture gerarchiche, con un’attenzione particolare ai risultati e alla soddisfazione del cliente. Funzione Produzione Funzione Distribuzione Funzione Vendite Funzione Programmazione Ordine cliente Spediz. Ai confini tra le funzioni possono generarsi conflitti

6 Esempi di conflitti fra funzioni e processi
Introduzione di nuovi prodotti “I nuovi prodotti sono la nostra linfa” vs “Cambiamenti di design non necessari sono eccessivamente costosi” Ampiezza della linea di prodotto “I nostri clienti ci chiedono varietà” vs “la linea di produzione è troppo ampia, si ottengono solo cicli brevi non economici “Abbiamo bisogno di risposte più rapide, i lead time sono troppo lunghi” vs “Abbiamo bisogno da parte dei clienti di impegni realistici che non cambino come il vento” Distribuzione fisica “Perché non abbiamo mai il giusto merchandise in magazzino?” vs “Non ci possiamo permettere di mantenere scorte enormi” Programmazione della produzione “Perché non possiamo avere una qualità ragionevole a prezzi bassi?” vs “Perché dobbiamo sempre offrire opzioni troppo costose e poche opzioni economiche?” Qualità

7 Dalle strutture ai processi
Meccanismi di gestione per processi: il process owner Responsabile del processo nei confronti del cliente delle prestazioni realizzate che opera trasversalmente alle unità organizzative coinvolte. I suoi compiti sono: Definire gli obiettivi del processo a partire dal cliente individuare le misure di prestazione e i target misurare e controllare le prestazioni Migliorare il processo Coordinare e motivare le risorse coinvolte

8 Dalle strutture ai processi
Meccanismi di gestione per processi: il process owner Esempio: il responsabile del procedimento Figura introdotta nella pubblica amministrazione che ha l’obiettivo di seguire la singola pratica affinché vada a buon fine. Il responsabile del procedimento si occupa di istruire la pratica, degli adempimenti previsti dal procedimento, di adottare il provvedimento finale e di gestire la comunicazione e i rapporti con il cliente. Ad esempio, nel caso di un accertamento fiscale, il contribuente ha visibilità fin dalla prima comunicazione del responsabile del procedimento che seguirà tutta la pratica, richiedendo i documenti necessari, coordinando lo scambio di informazioni tra i diversi uffici coinvolti e gestendo tutte le comunicazioni con il contribuente, incluso l’esito finale dell’accertamento. Altri esempi Il gestore di commessa Nei processi produttivi e logistici il process owner assume spesso la forma del gestore di commessa, che si fa carico di seguire una singola commessa, di rispettare le date di consegna e di verificare la corrispondenza ai requisiti definiti dal cliente. Questa figura è ad esempio responsabile di presidiare le forniture o la produzione, l’assemblaggio, i collaudi, la consegna ed eventualmente l’installazione presso il cliente, fino alla chiusura della transazione con quest’ultimo. Nei processi di servizio al cliente, per esempio l’assistenza post-vendita in un’azienda industriale o in processi di erogazione nelle aziende di servizio, molte imprese utilizzano la figura del case manager, cioè un responsabile unico al quale il cliente si rivolge e che presidia per l’appunto il singolo “caso” e lo segue dall’inizio alla fine senza scaricarlo su qualcun altro, e costringe il cliente a rimbalzare tra mille responsabilità e competenze. Ovviamente egli deve avere capacità e competenze per risolvere i problemi che si presentano o, perlomeno, deve sapere chi può contribuire a risolverli.

9 Dalle strutture ai processi
Meccanismi di gestione per processi: il ridisegno delle mansioni Ridisegno orizzontale (job enlargement): ridurre il livello di specializzazione affidando a singole posizioni intere fasi del processo per eliminare i problemi di coordinamento tra posizioni diverse Ridisegno verticale (job enrichment): attribuzione di responsabilità e mansioni gestionali (controllo dei risultati, autonomia nella risoluzione di problemi) a chi opera nei processi per non separare azione e decisione

10 Dalle strutture ai processi
Meccanismi di gestione per processi: i team Team: gruppi di lavoro autogestiti con forte orientamento al cliente che presentano al loro interno tutte le competenze per svolgere il processo Se formati da individui che provengono da funzioni diverse si dicono inter-funzionali e hanno il compito di migliorare il coordinamento o innovare i processi trasversali

11 Conclusioni: caratteristiche delle organizzazioni per processi
Focus sul cliente invece che su gerarchia e regole Processi semplici con compiti complessi Strutture piatte con grande ampiezza del controllo Frequente ricorso a job enlargement & enrichment per accrescere il potere decisionale degli operatori Miglioramento continuo dei processi, eliminando le attività che non contribuiscono al raggiungimento del risultato finale

12 Dalla funzione ai processi: un esempio
Consideriamo un’impresa che acquista beni da diversi fornitori, li immagazzina e li vende ad altre imprese. Il Magazzino riceve i beni dai fornitori e dalla produzione, li immagazzina, li seleziona, li impacchetta e li spedisce quando il cliente li richiede. Gli Acquisti acquistano e gestiscono gli ordini e hanno come compiti la gestione dei materiali ed il controllo degli stock. Il Marketing prepara le previsioni di vendita in base alle quali la funzione acquisti compra i beni dai fornitori La funzione Vendita ha il compito di monitorare gli ordini dei clienti, di comunicare al magazzino l’impacchettamento e la spedizione dei beni. La funzione Amministrazione invia le fatture ai clienti.

13 Dalla funzione ai processi: un esempio
Struttura per funzioni Magazzino Acquisti Marketing Vendita Amministr. Ricezione beni Gestione Materiali Monitoraggio ordini Previsioni Fornitori Immagaz-zinamento Clienti Invio Fattura Selezione/Pacchett. Invio note su ordine Mostrare come queste attività, se organizzate in unità funzionali separate, possono avere obiettivi no solo diversi ma conflittuali: per esempio, il magazzino intende minimizzare le giacenze, gli acquisti vogliono risparmiare sulle forniture, il marketing vuole soddisfare il cliente, la vendita mira ad aumentare le quote, ecc. Consegna Gestione Ordini

14 Dalla funzione ai processi: un esempio
Struttura per processi Magazzino Acquisti Marketing Vendita Amministr. Ricezione beni Gestione Materiali Fornitori Gestione Ordini Processo di approvvigionamento Immagaz-zinamento Previsioni Monitoraggio ordini Invio Fattura Selezione/Pacchett. Clienti Invio note su ordine Consegna Processo di servizio al cliente

15 La rappresentazione dei processi
Concetti chiave I diagrammi di flusso La matrice processi responsabilità La misura delle prestazioni dei processi

16 Analisi e valutazione dei processi
INTERDIPENDENZE: legami logici e di precedenza fra le fasi di un processo e con altri processi. CLIENTI: destinatari dell’output del processo Regole A A Input Output Risorse A A INPUT: fattori fisici e informativi acquistati all'esterno o da altri processi aziendali OUTPUT: risultato misurabile definito a partire dalle esigenze del cliente ATTIVITA’: insieme di operazioni elementari misurabili in termini sia qualitativi e quantitativi. RISORSE: umane e tecnologiche necessarie per svolgere le attività e prendere decisioni REGOLE (o vincoli): istruzioni, informazioni che condizionano lo svolgimento delle attività che compongono il processo. 16

17 Analisi e valutazione dei processi
Mappatura dei processi: rappresentazione grafica del processo mediante apposite tecniche che evidenzia gli elementi fondamentali che lo compongono (attività, input, output) e le loro connessioni Valutazione: valutazione delle prestazioni del processo ed il contributo delle attività. Le misure di performance prescelte servono anche a fissare degli obiettivi da raggiungere (target) 17 17

18 Mappatura dei processi
Step 1: Utilizzare una struttura ad albero per individuare attività elementari a un livello di dettaglio sufficiente per l’analisi (Work Breakdown Structure) – serve a delimitare chiaramente l’ambito di attività (cosa rientra/cosa non rientra) Processo Task 1 Task 2 A11 A12 A13 A21 A22 A23 18

19 Mappatura dei processi
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20 Mappatura dei processi
Step 2: Rappresentare le relazioni di sequenza tra le attività attraverso apposite tecniche (diagrammi di flusso, Flow process chart, IDEF, … Simbologia Diagrammi di Flusso Simbologia ASME Inizio o fine del processo Attività Simbolo Fare (operazione) Decisione Attività Immagazzinare Attendere Input o Output del processo Verificare/Decidere Direzione del flusso Trasportare 20

21 e inviare all’Ufficio tecnico
Passare la chiamata all’Uffico tecnico Compilare il report e inviare all’Ufficio tecnico Aprire il programma reportistica tecnica Sì Lavorazione di una chiamata a un Call center No Il problema può essere risolto? Il problema è urgente? Ascoltare e capire Aprire il programma problemi tecnici No Fornitura Sì Problema di fornitura o di fattura? Compilare il report e inviare al Customer service Rispondere al telefono Risolvere il problema Aprire il programma reportistica Sì Chiamata cliente Fattura Il problema può essere risolto? Passare la chiamata alla Contabilità Ascoltare e capire Aprire il programma contabilità clienti No 21

22 Mappatura dei processi
A cosa servono i digrammi di flusso? A comprendere/ricostruire il flusso operativo A individuare criticità (ridondanze, strozzature, attività inutili, duplicazioni, …) … e opportunità di miglioramento A simulare un processo (per es. via software) A valutare/stimare i carichi funzionali A descrivere e comunicare le procedure quando si innova un processo 22

23 Mappatura dei processi: matrice delle responsabilità
Mette in relazione attività e attori Rende visibile in modo sintetico i carichi di lavoro dei singoli operatori. 23

24 Mappatura dei processi
A cosa serve la matrice? Ad avere una rappresentazione compatta della distribuzione di responsabilità e compiti A individuare criticità (duplicazioni di responsabilità, conflitti, posizioni troppo cariche/scariche … … e opportunità di miglioramento A descrivere e comunicare le responsabilità (utilizzando le colonne per arricchire le job description) 24

25 Valutazione di un processo: carichi funzionali
Tempo standard/medio attività (TA) = tempo stimato per svolgere l’attività i-esima per unità di output (ex. per pratica) Si fa riferimento a statistiche o osservazioni dirette Tempo standard/medio processo = somma dei tempi standard delle attività sul percorso più lungo (STAi) Volume atteso di output (V) = p. e.s. numero di pratiche da lavorare alla settimana Carico = STAi * V – misurato in ore lavorative Risorse necessarie = Carico/durata giornata lavorativa (e.g. 7h) Per esempio: Tempo medio di lavorazione istanza di liquidazione = 10 minuti (somma dei tempi di tutte le attività necessarie al deposito…) Numero medio di pratiche al giorno = 100 Carico = 10 min * 100 = 1000 minuti = 15 h Risorse necessarie = 15/7,5h = 2 addetti a tempo pieno o 4 addetti a tempo parziale 25

26 Valutazione di un processo: prestazioni
Efficienza (produttività) = Output/input Si fa riferimento allocazione economicamente vantaggiosa delle risorse Efficacia = Output effettivo/Output Atteso Si fa riferimento alla capacità del processo di raggiungere gli obiettivi per cui è stato costituito, ovvero generare un output che soddisfi le esigenze del cliente. Il monitoraggio delle performance è uno strumento di gestione fondamentale in un’azienda orientata al processo. 26

27 Valutazione di un processo: prestazioni
Esempi di categorie di indicatori (KPI - Key Performance Indicators) COSTO: I costi delle singole attività e del processo TEMPO: ex. lead time, cioè i tempi effettivi di esecuzione del processo, time to market per verificare la capacità di innovazione di un’azienda, time to order per l’evasione degli ordini. QUALITA’ Qualità Tecnica: insieme delle caratteristiche e dei parametri funzionali che l’output possiede sulla carta Qualità di Conformità: conformità dell’offerta rispetto alle attese del cliente Affidabilità capacità dell’output di mantenere nel tempo le specifiche Facilità di uso e ripristino (manutenibilità). Qualità percepita: soddisfazione complessiva del cliente Flessibilità: misura la capacità di un processo di rispondere a cambiamenti richiesti dal clienti con costi ridotti e tempi limitati. 27