8 Giugno 2005 Corso di perfezionamento in Management dei Servizi Sanitari Il controllo di gestione nelle aziende sanitarie: tecniche e architettura Ing.

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1 8 Giugno 2005 Corso di perfezionamento in Management dei Servizi Sanitari Il controllo di gestione nelle aziende sanitarie: tecniche e architettura Ing. Cristina Ponsiglione Dip. di Ingegneria Economico-gestionale Università di Napoli Federico II 21/09/2018

2 Indice della lezione Introduzione: la legislazione sanitaria e la normativa sui controlli interni Cos’è il controllo di gestione Il processo e il ciclo del controllo in sanità Le tecniche e i fondamenti di contabilità analitica Activity Based Costing e Activity Based management Management L’architettura del Sistema di Controllo di Gestione in Sanità: alcuni casi 21/09/2018

3 D. Lgs 502/92: la seconda riforma sanitaria
Creazione delle USL e AO Ridefinizione ambiti territoriali di competenza delle aziende Tariffe su base regionale Istituzione direzione generale, direzione amministrativa e sanitaria Creazione della dirigenza del ruolo sanitario articolata in due livelli Introduzione del sistema di accreditamento e apertura al mercato della concorrenza Verifica periodica della qualità delle prestazioni Istituzione dei dipartimenti 21/09/2018

4 D. Lgs 502/92: le criticità implementative
Le aziende hanno dovuto ridefinire i propri confini Le aziende hanno dovuto repentinamente introdurre modifiche nell’assetto organizzativo Le aziende hanno dovuto introdurre nuovi sistemi gestionali alla luce del nuovo sistema di finanziamento (DRG/ROD) 21/09/2018

5 D. Lgs 229/99: le novitá I dirigenti hanno responsabilitá professionali e gestionali I modelli organizzativi sono discrezionali per singola azienda I distretti sono sufficientemente ampi da avere un certo paniere di risorse Si rafforza il ruolo delle regioni Le regioni sono rappresentate a livello nazionale dalla Conferenza Stato-Regioni 21/09/2018

6 D.Lgs 286/99: i controlli interni
Garantire la regolarità amministrativa e contabile Verificare l’economicità, l’efficienza e l’efficacia dell’azione amministrativa Valutare il personale con qualifica dirigenziale Valutare l’adeguatezza degli obiettivi ai piani definiti in sede politica Riordino dei meccanismi di monitoraggio; Valutazione dei costi, dei risultati e dei rendimenti 21/09/2018

7 D. Lgs 286/99: l’implementazione
Definire l’unità responsabile della progettazione e implementazione del controllo di gestione Definire le unità di cui si vuole misurare efficacia, efficienza ed economicita’ dell’azione amministrativa Definire le procedure di determinazione degli obiettivi e I soggetti responsabili Definire gli obiettivi delle unità organizzative Definire le modalità e I criteri di ripartizione dei costi Derfinire gli indicatori per la misurazione delle performance Stabilre modalità e frequenza delle rilevazioni 21/09/2018

8 Peculiarità delle aziende sanitarie ai fini del CG
Forte aumento delle spese sanitarie dovuto all’invecchiamento della popolazione; Aumento della componente tecnologica delle prestazioni con conseguente incremento dei costi fissi delle aziende; Aumento della specializzazione delle conoscenze medico-specialistico con superamento della logica dipartimentale e incremento nella complessità gestionale; Aumento forte dei costi indiretti per incremento delle spese amministrative e logistiche (formazione in particolare); Forte incidenza del costo del lavoro e contenuto professionale elevato; Importanza della motivazione del personale nella percezione del cliente; Rinnovata attenzione nei confronti della riduzione dei costi e, contemporaneamente, dell’aumento della qualità percepita. 21/09/2018

9 Cos’è il controllo di gestione
Direttore generale (Art. 3 del DL 29/93) indirizzo politico Ctrl di gestione Programi Gestione Dirigenti Il Controllo di gestione può essere configurato come un insieme di azioni di supporto e di indirizzo per il governo delle risorse impegnate nel processo produttivo della struttura entro le linee strategiche determinate dall’autorità di vertice 21/09/2018

10 Cos’è il controllo di gestione
2 Sistema d’Azione Risorse 3 Risultati Controllo di Gestione 4 6 Analisi scostamenti 5 1 6 Definizione degli Obiettivi 5 Analisi Strategica 2 Definizione del Portafoglio 3 Analisi ambiente esterno Analisi ambiente interno Posizione strategica 4 1 MISSIONE 21/09/2018

11 Il ciclo del controllo di gestione
2 Sistema d’Azione Risorse 3 Risultati Controllo di Gestione 4 6 Analisi scostamenti 5 1 6 Definizione degli Obiettivi MODELLO DI CONTROLLO 5 Analisi Strategica 2 Definizione del Portafoglio 1 3 Analisi ambiente esterno Analisi ambiente interno Obiettivo Posizione strategica 4 1 MISSIONE 21/09/2018

12 Cos’è il controllo di gestione: aspetti chiave
1. Specificare gli obiettivi in termini operativi Esempio: Tradurre l’obiettivo “sviluppare una linea commerciale via Internet” in fatturato/annuo, costi da sopportare, volumi da vendere, redditività, ecc. 2. Modellizzare del sistema d’azione, cioè l’organizzazione Chi, cosa e come? 3. Programmare i risultati Quando e dove? 4. Misurare i risultati Definire le metriche e le procedure di misurazione 5. Analizzare gli scostamenti distinguere cause endogene da cause esogene 6. Introdurre azioni correttive 21/09/2018

13 Le componenti di un sistema di controllo di gestione
Tecniche strumenti adottati nel ciclo di controllo per valutare i risultati preventivi e consuntivi (fonti, dati, metodi di rilevazione, metodi di costing, indicatori) Architettura articolazione del CG nella struttura organizzativa, in senso orizzontale, verticale e trasversale al fine di individuare le unità elementari del CG e le informazioni specifiche Processo articolazione del CG per fasi: individuazione degli obiettivi, formulazione di piani, verifica dei risultati, analisi scostamenti e formulazione interventi correttivi 21/09/2018

14 Il controllo di gestione: gli obiettivi
Decisionale Valutare a priori i risultati attesi di corsi di azione alternativi Comprendere a posteriori il perché degli scostamenti tra risultati attesi e i risultati ottenuti Motivazionale Definire gli obiettivi individuali e di gruppo Orientare i comportamenti individuali e di gruppo Valutare le prestazioni Apprendimento Comprendere meglio il funzionamento del sistema d’azione Migliorare il modello del sistema d’azione 21/09/2018

15 Trade-off Completezza Precisione Orientamento al lungo periodo
Requisiti del CG Completezza Precisione Orientamento al lungo periodo Misurabilità Responsabilità specifiche Tempestività Approccio sistemico Trade-off 21/09/2018

16 Il processo del controllo: fasi, destinatari, strumenti startegici
21/09/2018

17 Controllo e pianificazione
La pianificazione strategica è l’attività aziendale, di solito affidata al top management, che definisce finalità e obiettivi dell’organizzazione da perseguire in un arco temporale ampio (dai 3 ai 5 anni). La pianificazione strategica consente di lanciare nuovi programmi. Un programma è una sequenza predefinita di azioni finalizzate al raggiungimento degli obiettivi dell’azienda. Il presupposto logico per la corretta realizzazione del controllo di gestione è rappresentato da una compiuta attività programmatica, che si origina dalla pianificazione strategica 21/09/2018

18 Pianificazione strategica e programmazione in Sanità
In Sanità, la pianificazione strategica è il processo decisionale e politico con cui i soggetti istituzionali del S.S.N. definiscono priorità ed obiettivi da realizzare in un dato arco di tempo. La programmazione operativa, invece, definisce le attività concrete da realizzare per svolgere in modo efficace ed efficiente gli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione. La pianificazione strategica ha carattere normativo, individua obiettivi quali-quantitativi da raggiungere, specifica le azioni da compiere, alloca le risorse, controlla il raggiungimento degli obiettivi. La programmazione è la traduzione delle azioni pianificate in interventi tecnici con impiego di risorse umane, finanziarie e strumentali. 21/09/2018

19 La programmazione operativa
La programmazione operativa in Sanità La programmazione operativa Nell’ambito delle attività della programmazione, oltre a definire tecnicamente tempi, modi e risorse degli interventi tecnici, si raccolgono i dati sugli obiettivi conseguiti, li si confronta con indicatori quali-quantitativi e si riprogrammano le azioni in virtù delle verifiche effettuate. I piani strategici sono, per loro natura, più stabili nel tempo, i programmi operativi vanno continuamente rivisti con il supporto del SCG 21/09/2018

20 Il controllo di gestione nel S.SN.: i livelli
Livello centrale Programmazione (obiettivi, requisiti minimi, risorse, livelli di assitenza) Regioni Aziende sanitarie Attuazione implementazione Dipartimenti Presidi Ospedalieri Distretti 21/09/2018

21 Schema del processo Pianificazione Programmazione Scopi Obiettivi
Valutazione e verifica vincoli Risorse strategie La riforma sanitaria accoglie in pieno gli spunti teorici di questo modello. Il raccordo tra pianificazione e programmazione in Sanità si realizza mediante il pluralismo di responsabilità e modelli organizzativi. La serie di responsabilità intermedie introdotte dalla riforma chiama in gioco nel processo una molteplicità di attori. Stato, Regioni, Asl, Ospedali, Dipartimenti, Distretti. Il Piano Sanitario Nazionale definisce, in fase strategica, gli obiettivi, i livelli minimi di assistenza e il livello relativo di finanziamento per quota capitaria. Questa pianificazione avviene a livello macro con la definizione anche delle risorse budgetarie da destinare alle unità periferiche.. Questi obiettivi devono essere recepiti dalle realtà periferiche e adattati alla realtà locale. Programmazione nazionale, piano sanitario nazionale, piano sanitario regionale, programmi attuativi Documento di piano Programmi 21/09/2018

22 Il controllo di gestione nel S.SN.: gli strumenti e le linee guida
uso del bilancio di previsione definizione dell’architettura dei centri di costo, spesa e responsabilità responsabilizzazione dei preposti ai centri di costo, spesa, responsabilità adozione della contabilità analitica adozione di sistemi per la misura del grado di raggiungimento degli obiettivi 21/09/2018

23 Il controllo di gestione nel S.SN.: gli strumenti e le linee guida
Definire l’unità o le unità responsabili del controllo di gestione definire le unità organizzative delle quali si intende misurare l’efficienza e l’efficacia determinare gli obiettivi gestionali e i soggetti responsabili definire la ripartizione dei costi tra le unità organizzative e l’individuazione di obiettivi per cui i costi sono sostenuti indicatori di efficienza ed efficacia la frequenza della rilevazione (Dleg 286/99, legge 59/97) 21/09/2018

24 Il controllo di gestione nel S.SN.: i destinatari
La Regione Campania Il Direttore Generale Responsabili dei centri di reposnsabilità I soggetti attuatori l’unità operativa incaricata del controllo di gestione Il Direttore Sanitario Il Direttore Amministrativo (Dleg 286/99, legge 59/97) 21/09/2018

25 Il controllo di gestione nel S.SN.: gli indicatori
Efficienza Qualità Efficacia Aspetti critici il reddito non è un fine istituzionale difficoltà nell’uso di indicatori di misura tradizionali complessità e scarsa ripetitività del processo produttivo 21/09/2018

26 Il controllo di gestione nel S.SN.: gli indicatori
Esempi di indicatori richiesti dal Ministero della Sanità 21/09/2018

27 Il controllo di gestione nel S.SN.: alcuni indicatori tipici per AO
Attività di ricovero Posti letto N. dimissioni N. tipologie DRG Valore totale DRG prodotti Punti DRG prodotti Indice di attrazione (numero casi mobilità in entrata e valore) Indice di fuga (numero casi mobilità in uscita e valore) Gg. Degenza Durata degenza media Tasso occupazione posti letto (n accessi/n. posti letto) Degenza media pre-intervento (n gg. Degenza pre-intervento/DRG chirurgici) DRG chirurgici/drg totali N ricoveri impropri (Antonelli, D’Alessio, “Casi di Controllo di Gestione”, IPSOA, 2004) 21/09/2018

28 Il controllo di gestione nel S.SN.: alcuni indicatori tipici per AO
Attività di day hospital Posti letto Casi Accessi N. totale accessi day hospital /N. casi trattati Valore totale DRG N. totale DRG day hospital/N. totale DRG Valore DRG day hospital/valore totale DRG Attività ambulatoriale Prestazioni per esterni Valore prestazioni per esterni Valore medio per prestazione Prestazioni per interni Valore prestazioni per interni (Antonelli, D’Alessio, “Casi di Controllo di Gestione”, IPSOA, 2004) 21/09/2018

29 Il controllo di gestione nel S.SN.: alcuni indicatori tipici per AO
Il saldo tra indice di attrazione e indice di fuga è un indicatore rilevante della posizione competitiva dell’azienda o dell’ospedale rispetto alla concorrenza L’indice di attrazione segnala la capacità di offerta dell’ASL rispetto a pazienti esterni L’indice di fuga segnala l’incapacità di soddisfare la domanda dei propri pazienti Entrambi gli indici andrebbero disaggregati per reparti e patologie; l’indice di fuga andrebbe analizzato a livello di distretti critici per comprendere la posizione competitiva a livello territoriale 21/09/2018

30 Le tecniche e gli strumenti operativi: elementi di contabilità analitica, Activity Based Costing
21/09/2018

31 Le finalità della contabilità analitica
Produzione inputs output Costo output = costo input + costo di produzione inputs output1 output2 Produzione u1 u2 u3 u4 u5 Costo output1? Costo output2? Quanto contribuisce ciascuna unità alla determinazione del costi degli output? 21/09/2018

32 La contabilità esterna
Lo Stato Patrimoniale Descrive la situazione dell’azienda in un dato istante, evidenziando le risorse di valore che l’azienda possiede (Attività) e i diritti vantati dagli azionisti e da terzi (Passività) Il Conto Economico Sintesi dei flussi di natura economica (ricavi e costi) che interessano l’impresa in un dato periodo. Spiega la formazione del reddito Il Cash Flow Sintesi dei flussi di natura finanziaria (incassi ed esborsi) che interessano l’impresa in un dato periodo. Spiega la formazione della liquidità 21/09/2018

33 Obiettivi della Contabilità analitica
La contabilità analitica, insieme al budget e alla contabilità generale è parte della contabilità direzionale La contabilità analitica ha funzione di supporto per le decisioni del management (Lino Cinquini, Strumenti per l’analisi dei costi, Torino:Giappichelli, 1997:5) 21/09/2018

34 Costi dell’attività caratteristica
Materie prime Costo MP Costo variabile Costo diretto Costo indu- striale Costo pieno MdO diretta Ammort specifici Spese gen. industriali Spese ammin. comm. Etc. 21/09/2018

35 La classificazione dei costi
Criterio Classi VARIABILITA’ variabili, costanti, misti RIFERIBILITA’ speciali, comuni MODALITA’ diretti, indiretti CONTROLLABILITA consuntivi, standard controllabili, non controllabili 21/09/2018

36 La variabilità Va definito: il costo oggetto di analisi
il cost driver (il fattore la cui variabilità muta l’entità totale) l’intervallo di variazione del cost driver il periodo di tempo considerato Esempi di cost driver: R&S: # progetti, ore personale, complessità dei progetti Progettazione: # prodotti, #parti, # ore di progettazione Produzione: #unità, #attrezzaggi, # modifiche prodotto, costo MD Marketing: # cicli pubblicitari, # personale vendite, valore delle vendite Distribuzione: # articoli distribuiti, # clienti, peso articoli Servizi al cliente: # chiamate, # podotti serviti, ore servizio Amministrazione: # membri CdA, # adempimenti 21/09/2018

37 La variabilità Costi Costi variabili Costi fissi Costi Costi misti
semivariabili Volume attività Volume attività Costi misti a gradino Costi Volume attività 21/09/2018

38 Costi speciali e costi comuni
Una volta deciso l’oggetto di costo possono essere riferiti ad esso in modo oggettivo, moltiplicando la quantità del fattore consumata dall’oggetto per il suo prezzo unitario, oppure sono quei fattori produttivi i cui servizi sono impiegati in modo esclusivo dall’oggetto di costo Costi comuni Costi impiegati da più oggetti, per cui i costi vanno imputati sulla base di un procedimento di ripartizione o allocazione 21/09/2018

39 Costi diretti e indiretti
costi imputati secondo il principio della specialità, ad es. materie prime, MD, macchinario speciale Costi indiretti costi imputati secondo il criterio di comunanza mediante opportune basi di riparto (o di allocazione) le basi di riparto possono essere a valore ( es. costo della MD) o quantitative (ore macchina) I costi speciali e i costi diretti non necessariamente coincidono: costi speciali potrebbero essere attribuiti in modo indiretto perché è troppo onerosa la misurazione delle quantità consumate: es. il consumo di elettricità I costi fissi come i costi variabili possono essere diretti o indiretti. Es: cvd = costo dei cerchioni dell’odc motoveicolo; cvi = costo energia di produzione dell’odg. Motoveicolo; cfd = ammortamento auto dell’ odc ufficio vendite; cfi = costo elaborazioni dati per l’odc ufficio vendite. 21/09/2018

40 Costi rilevanti e irrilevanti
Costi rilevanti ( o evitabili, o eliminabili) costi che differiscono a secondo delle alternative decisionali prese in considerazione Costi irrilevanti ( o non evitabili, o ineliminabili) costi che non mutano nelle alternative decisionali prese in considerazione Costi consuntivi e standard Costi consuntivo (o storico) costo effettivo, rilevato ex post Costi standard costo riferito a condizioni operative ipotetiche (nominali) 21/09/2018

41 Costi di prodotto e costi di periodo
Costi di prodotto sono i costi associabili in modo diretto o indiretto alla realizzazione di un prodotto/servizio costo del lavoro diretto costi materiali diretti costi indiretti di produzione o overheads di produzione costi indiretti fissi (affitti, ammortamenti, assicurazioni..) costi indiretti variabili (energia, manutenzione, CQ, energia) Costi di periodo ( o spese discrezionali) comprendono i costi non associati direttamente alla realizzazione del prodotto costi di R&S costi amministrativi costi generali costi di vendita 21/09/2018

42 Comuni configurazioni di costo
Costo Primo: costi direttamente e certamente attribuibili al prodotto o servizio; Costo del prodotto: costo primo+costi indiretti di produzione Costo pieno o totale: costo del prodotto+quota dei costi amministrativi, generali, di vendita. Nelle pubbliche amministrazioni le configurazioni più utilizzate sono il costo primo e il costo di prodotto 21/09/2018

43 L’accumulazione dei dati di costo
Le modalità di impostazione della contabilità analitica variano da impresa ad impresa, tanto che si potrebbe asserire che esiste una contabilità analitica per ogni impresa diversa. Esistono però dei comportamenti generalizzabili. Accumulazione dei dati di costo: Per centri operativi; Per prodotti. Alcune imprese adottano esclusivamente una tecnica di accumulazione per centri di costo (è questo il caso delle aziende chimiche, il cui processo è di tipo continuo), in quanto la successiva attribuzione dei costi ai prodotti è resa complessa dalla natura del processo produttivo realizzato. In altri casi si attribuiscono direttamente i costi ai prodotti o alle commesse, senza passare attraverso i centri operativi, questo però incide profondamente sulla possibilità di rilevare le responsabilità specifiche a livello di centro o di reparto. 21/09/2018

44 Le fasi di una moderna contabilità analitica
Raccolta e classificazione dei dati elementari di costo, distinti per specie e natura; Localizzazione dei Costi presso i centri operativi responsabili dei costi stessi (sulla base di specifici criteri di ripartizione); Imputazione dei costi di centro ai prodotti, commesse o, in generale, ad oggetti di costo. La prima di queste fasi viene svolta dalla contabilità generale e la contabilità analitica ne riprende i risultati. La localizzazione determina i costi di funzionamento dei centri. L’imputazione determina i costi di prodotto 21/09/2018

45 I centri operativi Il centro di costo, o centro operativo o centro di spesa, è l’unità aziendale elementare. Esso può essere inteso come l’ultimo grado di analisi dell’organizzazione aziendale, analisi che si effettua allo scopo di rilevare costi e ricavi. Spesso il centro di costo si identifica con un reparto (amministrativo o produttivo o commerciale) che svolge una specifica attività e che è dotato di un capo: in questo caso si parla di centro di responsabilità La prima di queste fasi viene svolta dalla contabilità generale e la contabilità analitica ne riprende i risultati. La localizzazione determina i costi di funzionamento dei centri. L’imputazione determina i costi di prodotto 21/09/2018

46 L’utilità dei centri di costo
I centri di costo servono soprattutto per l’allocazione dei costi indiretti e per facilitare la loro corretta imputazione ai prodotti. Immaginiamo di dover imputare ai prodotti A e B quote di costi comuni che ammontano a 700 Euro. Si deve scegliere una base di allocazione, come ad esempio il numero di ore di manodopera assorbite dai due prodotti. Si ipotizzi che A assorba 600 ore e B 800 ore di manodopera. La base di allocazione sarà Si definisce coefficiente di allocazione il rapporto: 700 E/( ) Ad A andrà attribuita una quota di costi comuni pari al coefficiente di allocazione moltiplicato per 600. In questo caso si effettua una imputazione su base unica aziendale L’utilizzo, per l’allocazione, di una base unica aziendale, è un procedimento molto impreciso. Infatti, tale metodo ipotizza una proporzionalità tra costi comuni e indiretti e base di allocazione, indipendentemente dal prodotto o dai centri che concorrono alla sua fabbricazione. Questa ipotesi non si verifica quasi mai nella realtà. Di ciò si possono fare molti esempi. 21/09/2018

47 L’utilità dei centri di costo
L’imputazione su base unica aziendale è un procedimento molto impreciso che deve essere adottato solo quando si ha necessità di ottenere un risultato immediato anche se non troppo approfondito. Più corretta è una imputazione su basi di centro. Esempio: prodotto A lavorato nei reparti 1 e 2 (lavorazioni eseguite prevalentemente a mano); prodotto B lavorato nei reparti 2 e 3 (lavorazioni eseguite con macchinari molto costosi). Ripartizione su base unica aziendale: si attribuiscono al prodotto A anche le spese indirette del reparto 3 (costi sostenuti solo per produrre B) e al prodotto B anche le spese indirette nel reparto 1 (costi sostenuti solo per produrre A). E’ necessario attribuire i costi indiretti e comuni scegliendo tante basi diverse quanti sono i centri produttivi che hanno concorso alla determinazione del prodotto/servizio. Quindi i costi dei centri che non concorrono alla produzione dovranno essere ripartiti sui centri produttivi scegliendo opportune basi di allocazione e poi i costi accumulati nei centri produttivi dovranno essere imputati ai prodotti. Quindi, l’attribuzione dei costi indiretti può avvenire per due vie: allocazione su base unica aziendale; Allocazione su basi di centro. La necessità di ricorrere al secondo meccanismo, nel caso si voglia adottare una metodologia più precisa, evidenzia l’importanza e il ruolo dei centri di costo e di spesa nell’ambito della contabilità analitica. 21/09/2018

48 Tipologie di centri di costo
I centri di costo si suddividono in due ampie categorie: Centri di costo finali (o produttivi o primari), che contribuiscono direttamente al perseguimento delle finalità dell’organizzazione (produzione di un prodotto, realizzazione di un servizio o di una prestazione) Centri di costo intermedi (o accessori), che forniscono supporto a centri di costo finali o ad altri centri intermedi. Esempio 1: ospedale (radiologia, cardiologia, lavanderia, pulizia, cucina, etc..) Esempio 2: azienda manifatturiera (gestione materiali, lavorazioni, vendita dei prodotti finiti, manutenzione, centrale elettrica, controllo qualità, magazzino) 21/09/2018

49 Tipologie di centri di costo
I centri di costo intermedi si suddividono, a loro volta, in due categorie: Centri di costo ausiliari (o non produttivi), che generano un contributo a favore dei centri finali direttamente misurabile. I costi localizzati in questi centri possono essere ripartiti tra i centri principali in base ai consumi specifici. Centri di costo comuni (o dei servizi generali), che forniscono supporto a centri di costo finali o ai centri ausiliari, ma le cui prestazioni non sono misurabili in termini di unità fisiche (centri amministrativi, pulizie). La ripartizione dei costi segue questo flusso: dai centri comuni agli altri centri, dai centri intermedi ai centri finali e dai centri finali ai prodotti o agli oggetti di costo. In una azienda manifatturiera, esempi di centri ausiliari sono: centrale vapore, officina manutenzioni, falegnameria, centrale elettrica. Esempi di centri comuni sono, invece: trasporti interni, pulizia ambienti, sorveglianza, mensa. 21/09/2018

50 La chiusura dei centri di costo intermedi
I costi localizzati nei centri di costo intermedi vanno attribuiti ai centri che hanno usufruito dei servizi da essi prodotti (chiusura dei centri di costo intermedi) I costi localizzati nei centri di costo ausiliari vanno imputati ai centri di produzione, in uno dei due modi seguenti: attraverso la misurazione diretta del servizio reso (es. ore di manutenzione, Kg biancheria utilizzata in un reparto) in modo indiretto, in proporzione all’attività svolta dal centro di produzione (nel caso della lavanderia in base al numero dei pazienti di un reparto) Il costi localizzati nei centri comuni, una vota scelta la base di riparto, possono essere imputati: direttamente al prodotto ai centri di costo produttivi 21/09/2018

51 Activity Based Costing: principi generali
Risorsa 1 Attività 2 Oggetto di costo 1 Risorsa 2 Oggetto di costo 2 Attività 1 Risorsa 3 Nelle attività si formano aggregati di costo I costi vengono assegnati alle attività Risorsa 4 I costi delle attività sono assegnati agli oggetti di costo I costi diretti sono assegnati agli oggetti di costo I costi si originano nelle risorse 21/09/2018

52 Confronto tra il Costing tradizionale e ABC
Calcolo dei costi delle funzioni di supporto Calcolo dei costi dei reparti di produzione Calcolo dei costi degli oggetti di costo Allocazione dei costi mediante base di allocazione Imputazione dei costi mediante base di riparto Calcolo dei costi diretti Attribuzione diretta Costing tradizionale ABC Calcolo dei costi delle risorse delle attività degli oggetti di costo Assegnazione dei costi mediante driver delle risorse mediante driver delle attività Calcolo dei costi diretti Attibuzione diretta 21/09/2018

53 Un sistema ABC include sei componenti
Componenti dell’ABC Un sistema ABC include sei componenti categorie di risorse rappresentano le origini dei costi che sostengono le attività driver di risorse sono misure che stabiliscono mediante una relazione causa-effetto il grado di utilizzo delle risorse da parte delle attività attività e aggregati di costi delle attività (activity cost pool) le attività sono l’insieme delle azioni di trasformazione di input in output. Gli aggregati di costo delle attività sono il risultato delle assegnazione di costo delle risorse alle attività driver delle attività sono misure del consumo fatto dagli oggetti di costo dei costi raccolti negli aggregati delle attività oggetti di costo qualsiasi elemento a cui vengono assegnati i costi delle attività input dei costi diretti costi direttamente assegnati agli oggetti di costo 21/09/2018

54 Esempi di risorse e di oggetti di costo
approvvigionamenti risorse per lo stoccaggio spazio occupato e arredi attrezzature e macchinari salari e indennità edifici amministrazione progettazione assicurazioni, licenze, tasse ... qualsiasi voce del budget Esempi di oggetti di costo prodotti servizi unità lotti contratti commesse progetti clienti gruppi di clienti canali di distribuzione zone di vendita ... 21/09/2018

55 I cost driver I cost driver possono essere basati su transazioni tempo
valore monetario percentuali di utilizzo In genere il cost driver più appropriato è quello che rappresenta l’output principale dell’attività. Un cost driver che colga il numero delle transazioni, piuttosto che la durata o il valore è preferibile Va preferito un driver facile da comprendere facile da misurare che genera comportamenti positivi 21/09/2018

56 Tipi e livelli degli oggetti di costo
In un sistema ABC i costi vengono assegnati a tipi differenti di oggetti di costo a livelli differenti Activity Cost Pool Stoccaggio Attrezzaggi Industrializza- zione Numero piedi cubi Numero attrezzaggi Numero modifiche di progetto Driver delle attività Unità Oggetti di costo Lotti Linee di prodotto 21/09/2018

57 Applicazione ABC in sanità
La tecnica ABC è particolarmente indicata per le imprese di servizi e per quelle sanitarie in particolare: output complesso e difficilmente misurabile; output scomponibile su diversi livelli; forte incidenza dei costi indiretti; variabilità elevata dei mix produttivi; Le tecniche ACTIVITY BASED consentono di migliorare il trattamento di informazioni di costo complesse, di gettare luce sui processi, sulle loro criticità, sulle attività. L’Activity Based Management è uno strumento a prevalente valenza strategica che si basa sull’uso delle informazioni derivanti dall’ABC 21/09/2018

58 ABC e ABM L’ABC è utilizzato per determinare il costo “corretto” di prodotti , processi e attività L’ABM ha lo scopo di valutare e gestire le attività e i processi, attingendo le informazioni dall’applicazione dell’ABC. L’ABM ha la finalità ultima di gestire le attività nell’ottica di un miglioramento delle prestazioni 21/09/2018

59 ABC e ABM in sanità La gestione per processi è considerata di fondamentale importanza oggi per l’amministrazione e gestione dei servizi sanitari Alcune aziende stanno rimodulando i propri sistemi organizzativi e gestionali, focalizzando l’attenzione sui processi di soddisfazione del cliente e sulle responsabilità di attività e processi L’organizzazione sanitaria odierna è di tipo verticale, disegnata seguendo uno schema funzionale che produce duplicazioni di risorse, sforzi, responsabilità e costi. Per migliorare le prestazioni le organizzazioni sanitarie si trovano di fronte ad una necessità: definire una organizzazione per processi 21/09/2018

60 ABC: percorso diagnostico terapeutico
Processi primari: attività assistenziali per il paziente Processi di supporto: reclutamento personale, gestione personale, manutenzione, etc.. Processi di gestione: attività svolte dai responsabili per gestire i processi di supporto, distribuzione risorse, individuazione obiettivi, verifiche, controlli Definire la mappa del singolo processo: attività, sequenza temporale, punti di controllo e verifica, clienti interni ed esterni, interrelazioni con altri processi 21/09/2018

61 Percorso diagnostico-terapeutico: un caso
Obiettivi della ricerca: sperimentare un approccio per processi, disegnare un percorso diagnostico-terapeutico pilota, applicare al percorso ABC Azienda: struttura accreditata del S.S.n Struttura Organizzativa: funzionale Patologia oggetto di studio: DRG 039-Interventi su cristallino con o senza vitrectomia 21/09/2018

62 Percorso diagnostico-terapeutico: un caso
Centri di costo interessati dal processo Accettazione Ospedalizzazione Oculistica Laboratorio Radiologia Sala operatoria 21/09/2018

63 Percorso diagnostico-terapeutico: un caso
Architettura verticale :centri di costo di struttura Direzione Amministrativa: servizi alberghieri, servizio tecnico, affari generali e legali, acquisti e logistica, economico-finanziario, personale Direzione Generale: direzione, direzione sanitaria, comunicazione e marketing, sistema informativo, controllo di gestione 21/09/2018

64 Percorso diagnostico-terapeutico: un caso
Architettura verticale :centri intermedi Accettazione: documenti, archivi Farmacia Opsedalizzazione Laboratorio Logistica: alimentazione, lavanderia, pulizie, manutenzione Blocco chirurgico: anestesia e rianimazione, sterilizzazione, sala operatoria Radiologia: medicina nucleare, radioterapia, radiologia 21/09/2018

65 Percorso diagnostico-terapeutico: un caso
Architettura verticale :centri finali Chirurgia: cardiovascolare, cardiochirurgia, plastica, oculistica Medicina: cardiologia, gastroenterologia, nefrologia, medicina interna Ostetricia e ginecologia: ginecologia, ostetricia e ginecologia, ostetricia, neonatologia 21/09/2018

66 Percorso diagnostico-terapeutico: un caso
Schema generale percorso Valutazione e stadiazione Inizio Trattamento Monitoraggio Uscita U.O. Medicina generale Pronto Soccorso U.O. Oculistica U.O. Ambulat. specialistico Accetazione 21/09/2018

67 Percorso diagnostico-terapeutico: un caso
Imputazione dei costi Costi diretti: materiale faramaceutico e personale (vedi schede allegate) Costi indiretti: fornitura di energia elettrica, manutenzione, costi di struttura e provenienti da altri CDC (vedi schede allegate) Si calcolano i costi diretti e indiretti di ciascun centro che interviene nel processo, poi i costi dei centri sulle attività e così si valorizza il percorso (tutto il materiale relativo a questo caso è tratto dalla tesi di laurea in Ingegneria gestionale: “L’implementazione del sistema di ACTIVITY Based Costing nel controllo di gestione delle aziende sanitarie:una caso aziendale”-Leandro di Matteo, ) 21/09/2018

68 Il controllo di gestione: l’architettura
Architettura verticale Vertice Centro di responsabilità Centro di costo 1° livello Centro di responsabilità Centro di costo 2° livello di ... 21/09/2018

69 Cosa è l’architettura La progettazione di un sistema di controllo di gestione non può prescindere dalla razionalizzazione della struttura organizzativa esistente Articolare la struttura in unità operative (la profondità dipende dal grado di precisione delle informazioni da rilevare); Definire il contributo di ciascuna unità al raggiungimento degli obiettivi e alla determinazione del valore degli indicatori; Stabilire l’articolazione dei ruoli del personale di unità 21/09/2018

70 Architettura verticale
La progettazione di un’architettura verticale consiste nella definizione della gerarchia dei centri di costo e responsabilità: Individuare il livello di profondità della struttura e il livello di completezza nella rilevazione delle informazioni; Individuare i legami gerarchici tra i centri di costo e i centri di responsabilità Un centro di responsabilità è un gruppo di persone-attività che operano per il conseguimento di un obiettivo comune, dotato di un capo responsabile delle risorse assegnatigli 21/09/2018

71 Esempi di Architettura verticale
A.O. Cardarelli di Napoli; A.O. Lancisi di Ancona; A.O. San Filippo Neri di Roma; Clinica Mediterranea di Napoli Asl AV1 E’ stata effettuata un’analisi sull’architettura verticale in queste strutture e ciò che è emerso è: l’architettura ha una struttura gerarchico-piramidale Esistono 1 o 2 livelli di centri di responsabilità e 2 livelli di centri di costo 21/09/2018

72 Il controllo di gestione: l’architettura
Architettura verticale generale Direzione generale Staff Comunicaz., sist. Informativo, controllo di gestione, qualità, personale Direzione Amministrativa Acquisti, economato, affari generali, serv.tecnico, serv alberghiero, area medica, chirurgica di ... Materno-infantile, emergenza e accettazione, servizi Direzione Sanitaria 21/09/2018