I PRINCIPI DELLA GESTIONE STRATEGICA

Presentazione sul tema: "I PRINCIPI DELLA GESTIONE STRATEGICA"— Transcript della presentazione:

1 I PRINCIPI DELLA GESTIONE STRATEGICA
Dipartimento di Scienze Economiche, Aziendali, Matematiche e Statistiche “Bruno de Finetti” I PRINCIPI DELLA GESTIONE STRATEGICA Riservato studenti Erasmus IIIa. EGIC – A.A

2 Cosa induce l’imprenditore a pianificare la propria attività?

3 La pianificazione strategica
Trattasi del processo manageriale volto alla determinazione di obiettivi a lungo termine e all’identificazione di opportune linee di azione (strategie) per conseguirli. Tali elementi devono sviluppare e mantenere una corrispondenza efficace tra di loro, nonché con le opportunità offerte dall’ambiente di riferimento. Gli esiti di queste operazioni vengono messi in relazione con le risorse economiche e organizzative a disposizione dell’impresa, al fine di garantire un adeguato profitto. Un piano è la definizione di ciò che l’impresa spera di raggiungere, di come e di quando si aspetta di raggiungerlo. LA PIANIFICAZIONE È UN MODO SISTEMATICO PER L’IMPRESA DI CONTROLLARE IL PROPRIO FUTURO.

4 Il percorso strategico
PREVISIONE  OBIETTIVI  STRATEGIA  STRUTTURA Fase 1. Analisi della situazione Fase 2. Definizione degli obiettivi da perseguire Fase 3. Sviluppo di strategie e programmi Fase 4. Individuazione dei meccanismi di coordinamento e di controllo

5 Fase 1. Analisi della situazione
Alla base della gestione strategica c’è l’analisi strategica, il cui scopo è quello di individuare le fonti di profitto per l’impresa favorendo l’assunzione di decisioni strategiche che sfruttino adeguatamente tali fonti.

6 È necessario procedere ad un’attenta analisi sia dell’ambiente esterno che dell’impresa, con riferimento a: scenario ambientale (econ., socio-demogr., tecn., polit., giur., …) e dei relativi fattori rilevanti che possono offrire opportunità e minacce settore industriale (e delle aree di business, ovvero delle combinazioni di funz. d’uso/cons./tecn. rispetto cui operare in modo univoco per essere competitivi) fattori critici di successo (limitato numero di fattori da gestire meglio degli altri per risultare vincenti) catena del valore (ovvero della sequenza di apporti alla generazione del valore da parte delle attività primarie – logist., prod., mark. – e di supporto – ris. um., tecn., fin., org., pian. e contr. – (1)) concorrenti (ovvero dei produttori naz. e intern. che vendono b./s. che soddisfano i medesimi bisogni nell’ambito dello stesso segmento) (1) Tali attività sono potenziali fonti di vantaggio competitivo, dato dalla capacità di svolgere quelle strategicamente importanti in modo più efficace e/o economico rispetto ai concorrenti L’analisi dell’amb. esterno consente di individuare opportunità e rischi insiti nei diversi mercati, e quindi l’attrattività di questi, che dipende dall’esistenza attuale e prospettica di una situazione in cui le opportunità siano superiori ai rischi. La valutazione della situazione aziendale rispetto ai risultati conseguiti, ai fattori di offerta e di capacità consente di evidenziare, rispetto ai f.c.s., lo stato delle forze e debolezze dell’impresa. Quest’ultima detiene capacità competitiva quando le prime sono superiori alle seconde.

7 L’analisi del macroambiente consiste nello studio di alcune variabili di contesto per identificare minacce e opportunità rilevanti per l’attività dell’impresa (di carattere demografico, economico, fisico, tecnologico, politico-istituzionale e socio- culturale). Conoscere la struttura di un settore vuol dire identificare i vincoli che l’impresa dovrà affrontare e capire quali azioni sono possibili e quali convengono di più.

8 la descrizione struttura P/M
Concretamente, i punti salienti dell’ANALISI DELLA SITUAZIONE, possono essere considerati: la descrizione struttura P/M la definizione del Business l’analisi e stima della Domanda primaria e selettiva l’analisi dei Concorrenti il Posizionamento e la Segmentazione

9 |  quale bisogno? Struttura P/M |  quali prodotti |  quale differenziazione?
Settore: insieme di produttori di una tipologia di p./s. che agiscono in un mercato nel quale compiono i loro scambi; trattasi di imprese che producono b./s. ta loro sostituibili, quindi in concorrenza per la conquista della domanda. Il grado di sostituibilità tra prodotti viene misurato dall’elasticità incrociata della domanda, ovvero: E.I. = Δ Qa/Qa Δ Pb/Pb Se E.I. > 0 il prodotto A è sostituibile con il prodotto B Se E.I. < 0 il prodotto A è complementare con il prodotto B

10 L'elasticità incrociata misura la variazione % della Domanda (quantità venduta
Q) di un prodotto y rispetto alla variazione % del prezzo di un prodotto x : E p xy =ΔQ y /Q y Δp x /p x Nel caso di beni complementari l'indice di elasticità incrociata della domanda sarà Ep xy <0 ; se invece ci troviamo di fronte a beni sostitutivi l'indice sarà E p xy >0 . Un'elasticità incrociata prossima allo zero indica due prodotti indipendenti e serve nelle classificazione merceologica a suddividere un settore in comparti industriali. I concorrenti diretti di una data azienda diventano quelle che operano nel suo stesso comparto industriale. La suddivisione è molto utile in regime di concorrenza monopolistica, mentre nel caso di monopolio non esistono concorrenti, e in caso di concorrenza pura il prodotto è omogeneo ed è sufficiente una divisione in settori.

11 Analisi di settore: le variabili che definiscono un settore
Le variabili che permettono di definire e rilevare la struttura di un settore sono: la forma di mercato: è un concetto che sintetizza le modalità di interazione competitiva fra le imprese che operano in una data area di attività (concorrenza perfetta, monopolio, oligopolio, concorrenza monopolistica). le barriere all’entrata e alla mobilità: quei fattori che rendono difficile per un nuovo entrante l’ingresso in un dato settore. Le barriere di uscita e di ridimensionamento sono costituite dai fattori che ostacolano la riduzione o la cessazione dell’attività di un certo settore. (VEDI ALLEGATO) la struttura dei costi: composizione dei costi fissi e variabili di un’impresa le possibilità di integrazione verticale: può permettere ad un’impresa la riduzione dei costi, un miglior controllo della catena del valore, una maggiore vicinanza al consumatore e vantaggi di natura sia commerciale che fiscale. il livello di internazionalizzazione: la concorrenza negli scenari globali costringe le imprese che vi operano a a dare il massimo impulso allo sviluppo della tecnologia e al conseguimento di economie di scala.

12 Area strategica di affari
(area di businees) Per individuare il business di riferimento l’impresa deve decidere: Per quali bisogni/funzioni d’uso? A quali clienti? Con quali tecnologie? Il Modello di Abell

13 CONCETTUALIZZAZIONE DEL MERCATO DI RIFERIMENTO
Quali sono i bisogni o le funzioni da soddisfare? (il  ’che cosa?’) Chi sono i diversi gruppi di clienti potenzialmente interessati al prodotto? (il ‘chi?’) Quali sono le tecnologie esistenti in grado di soddisfare tali bisogni e funzioni? (il ‘come?’) Struttura tridimensionale del mercato di riferimento

14 chi  gruppi di clienti, ovvero segmenti da servire
|  gruppi di clienti Business |  funzioni del prodotto [Abell, 1986] |  tecnologie Il business è una combinazione di consumatori (segmento), funzioni d’uso e tecnologie rispetto alle quali le aziende del settore devono avere modalità di azione differenziate. Infatti, secondo Abell, un business può essere definito sulla base di tre dimensioni: chi  gruppi di clienti, ovvero segmenti da servire cosa  funzioni svolte per i clienti, ovvero loro bisogni da soddisfare come  le tecnologie, ovvero come le esigenze vengono soddisfatte

15 Fase 2. Definizione degli obiettivi
Generalmente si ritiene che la redditività di breve periodo sia l’obiettivo fondamentale dell’impresa; in realtà essa deve essere interpretata come mezzo di vitalizzazione dell’impresa nel lungo termine, che le consentirà di risultare competitiva, di soddisfare le aspettative dei terzi con cui viene in contatto (socialità) e allo stesso tempo di garantirsi la sopravvivenza nel lungo periodo. In generale, gli obiettivi devono presentare alcune caratteristiche importanti, ovvero: devono essere esposti in una forma chiara e misurabile, per quanto possibile vi deve essere l’indicazione del periodo di tempo entro cui devono essere raggiunti devono essere compatibili tra di loro devono essere esposti gerarchicamente (quelli minori devono risultare di chiara derivazione da quelli principali) devono essere raggiungibili devono essere fissati ad un livello tale da stimolare il massimo impegno Esempi di obiettivi di prodotto: sviluppo o mantenimento della quota di mercato, massimizzazione del flusso di cassa, sostenimento della redditività aziendale, …

16 un cliente soddisfatto ”
“ lo scopo essenziale di un’impresa è di creare un cliente soddisfatto ” Peter Drucker

17 Che cos’è la Customer Satisfaction?
È la valutazione che fanno i clienti di un prodotto o servizio, relativamente al fatto che quel prodotto o quel servizio abbia risposto ai loro bisogni e alle loro aspettative.

18 Interessarsi alle esigenze Stupirlo e conquistarlo
Come si raggiunge la soddisfazione? Interessarsi alle esigenze Stupirlo e conquistarlo bisogni & desideri Individuare esigenze & aspettative gusti cambiamenti

19 Fedeltà & soddisfazione
La soddisfazione è un concetto soggettivo e istantaneo o comunque limitato nel tempo il cliente soddisfatto diventa fedele non subito ma dopo un certo numero di esperienze positive La fedeltà implica un’oggettività e una continuità nel tempo Il cliente fedele non abbandona il fornitore senza avergli dato almeno un’ultima possibilità, cerca di valutare se le esperienze negative non siano un fatto episodico

20 Fedeltà & fidelizzazione
La fedeltà indica la persistenza di un legame La fidelizzazione ne esprime l’intensità acquista solo prodotti o servizi di una marca

21 Si è fatta la cosa giusta?!
I possibili risultati da conseguire possono essere espressi/misurati anche in termini dei già noti concetti di: 1. Efficacia = output effettivo / output previsto Ovvero, la capacità di una decisione adottata dall’imprenditore o dal management aziendale di conseguire l’obiettivo che ci si è prefissi. Si è fatta la cosa giusta?! 2. Concetto di efficienza = input / output Che stabilisce e quindi valuta la capacità di conseguire gli obiettivi che ci si è prefissi, utilizzando la minore quantità possibile di risorse. Si è fatto bene qualcosa?!

22 La quota di mercato esprime il peso di marca/impresa/gruppo nel mercato di riferimento; viene calcolata come rapporto (%) fra le vendite di marca/impresa/gruppo e le vendite totali del mercato di riferimento (o di quelle dell’impresa leader/follower); può essere espressa in termini di: Quantità e valore Assoluta e relativa

23 La quota di mercato (Q.M.)
Q.M. Assoluta in Volume = quantità venduta dall’impresa / quantità venduta dal mercato (= Q.tà vend. I. / Q.tà vend. Merc.) Q.M. Assoluta in Valore = fatturato dell’impresa / fatturato del mercato (= P.I. * Q.tà vend. I. / P. medio Merc. * Q.tà vend. Merc.) Q.M. Relativa in Volume = quantità venduta dal leader (= Q.tà vend. I. / Q.tà vend. Leader) Q.M. Relativa in Valore = fatturato dell’impresa / fatturato del leader P. Leader * Q.tà vend. Leader) La quota di mercato (Q.M.)

24 Prezzo dell’Impresa = PREZZO RELATIVO (P.R.)
Q.M. Assoluta in Valore = Fatturato dell’Impresa = Fatturato dal Mercato = Prezzo dell’Impresa * Quantità venduta dall’Impresa = Prezzo medio del Merc. * Quantità venduta dal Mercato = Prezzo dell’Impresa * Q.M. Ass. in Vol. = P.R. * Q.M. Ass. in Volume Prezzo medio del Merc. Prezzo dell’Impresa = PREZZO RELATIVO (P.R.) Pertanto: Q.M. Ass. in Val. = P.R. * Q.M. Ass. in Volume Inoltre: RAGIONIAMO SUL PREZZO RELATIVO: Se P. dell’Impr. = P. medio del Merc.  P.R. = 1  Q.M. Ass. in Val. = Q.M. in Vol. Se P. dell’Impr. > P. medio del Merc.  P.R. > 1  Q.M. Ass. in Val. > Q.M. in Vol. Se P. dell’Impr. < P. medio del Merc.  P.R. < 1  Q.M. Ass. in Val. < Q.M. in Vol. Quota di mercato in volume

25 Quota di mercato e prezzo relativo
QM valore marca X QM quantità marca X Prezzo relativo * marca X * rispetto al prezzo medio di mercato

26 2014 2015 2016 Azienda Fatturato (mln di Euro) Quantità vendute (q.)
13.878 7722 15.704 8375 13.018 6622 B 7.710 4455 9.060 5360 9.056 4816 C 2.056 594 3.020 1005 5.094 1505 23.644 12771 27.784 14740 27.168 12943 2014 2015 2016 Azienda Q.M. a valore ass. Q.M. a quantità ass. A 58.70% 7722 / % = 60.47% 56.52% 56.82% 47.92% 51.16% B 32.61% 34.88% 36.36% 33.33% 37.21% C 8.69% 4.65% 10.87% 6.82% 18.75% 11.63% 2014 2015 2016 Azienda Q.M. a valore rel. Q.M. a quantità rel. A 180% 173.33% 173.71% 156.25% 143.75% 137.5% B 55.56% 57.69% 61.22% 69.57% 72.73% C 14.81% 7.69% 19.23% 11.48% 39.13% 22.73%

27 Obiettivo QUALITÀ Vi sono diversi livelli di qualità; in particolare, i livelli della qualità minima, normale ed attesa sono soggettivi e legati alla variabile prezzo; inoltre, nel tempo, il consumatore tende ad elevarne il livello. Inaccettabile Dovuta Gradita Inattesa qualità qualità qualità minima normale attesa

28 Cos’è la gestione strategica?
Fase 3. Sviluppo di strategie e programmi Cos’è la gestione strategica? La gestione strategica dell’impresa è il sistema di decisioni (strategiche) da assumere nell’ambito della conduzione aziendale al fine di conseguire un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti ed ottenere performance superiori. Le decisioni strategiche: Sono importanti; Richiedono grossi impieghi di risorse; Sono difficilmente reversibili.

29 STRATEGIA: Insieme di decisioni atte a consentire all’impresa di evolvere da una situazione data ad una diversa situazione di equilibrio rispetto all’ambiente futuro. Pertanto, gli obiettivi delle strategie sono definiti in funzione dell’evoluzione del rapporto tra l’impresa e l’ambiente nel quale questa opera. La strategia consiste in un insieme di decisioni atte a consentire all’impresa di evolvere da una situazione data ad una diversa situazione di equilibrio rispetto all’ambiente futuro. Uno dei passaggi critici è l’individuazione delle Aree strategiche di affari (ASA), individuate analizzate e selezionate tra quelle a maggior potenziale di sviluppo e più coerenti con le risorse, le competenze e le capacità dell’azienda. La strategia aziendale deve tener conto del marketing, degli aspetti produttivi e tecnologici, delle implicazioni di investimento e finanziarie, della situazione del personale e, in generale, dei rapporti con gli stakeholder dell’impresa.

30 Processo decisionale della funzione marketing FATTORI MARKETING-MIX FATTORI RILEVANTI DI ACQUISTO Processo d’acquisto del cliente/consumatore Un’impresa deve essere relativamente più forte dei suoi concorrenti in quei fattori che sono rilevanti per il mercato; in questo caso la competenza distintiva diventa vantaggio competitivo La forza di un’impresa sarà tanto maggiore, quanto più potrà mettere in campo delle “competenze distintive”, ossia attributi e condizioni non in possesso di altre imprese concorrenti.

31 L'Analisi SWOT

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33 I fondamenti delle strategie di successo
Profonda comprensione dell’ambiente esterno (dinamiche competitive e tendenze evolutive). Valutazione obiettiva delle risorse e competenze. Obiettivi semplici, strategicamente coerenti e di lungo termine. Implementazione efficace (capacità di cogliere le opportunità derivanti dal contesto ambientale valorizzando le risorse e le competenze aziendali). La strategia vincente deve essere consona alle condizioni dell’ambiente interno ed esterno, in grado di creare un vantaggio competitivo sostenibile e capace di generare un miglioramento delle performance.

34 I vantaggi derivanti dall’adozione dei processi strategici
Visione prospettica Coerenza e qualità delle decisioni (processi razionali, condivisione di conoscenze, applicazione di strumenti analitici) Coordinamento (comunicazione, coinvolgimento, motivazione)

35 STRATEGIE DI BASE DOMINIO ATTRAVERSO I COSTI DIFFERENZIAZIONE
CONCENTRAZIONE / FOCALIZZAZIONE

36 RISCHI DELLE STRATEGIE DI BASE
Dominio attraverso i costi: investimenti sostenuti, elevata competenza tecnica, rigido controllo dei costi di fabbricazione e distribuzione e prodotti standardizzati. Differenziazione: solide competenze di marketing e avanzate competenze tecnologiche, capacità di analizzare e prevedere l’evoluzione del mercato, coordinamento di R&S, produzione e marketing. Concentrazione: tutte le caratteristiche precedenti nel segmento strategico di interesse.

37 STRATEGIE DI CRESCITA STRATEGIE DI CRESCITA INTENSIVA
STRATEGIE DI CRESCITA INTEGRATA STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE

38 1. STRATEGIE DI CRESCITA INTENSIVA
STRATEGIE DI PENETRAZIONE NEL MERCATO Sviluppo della domanda primaria. Aumento della quota di mercato. Acquisizione di mercati. Difesa della posizione di mercato. Razionalizzazione del mercato. Organizzazione del mercato. STRATEGIE DI SVILUPPO INCENTRATE SUI MERCATI STRATEGIE DI SVILUPPO INCENTRATE SUI PRODOTTI Innovazioni di rottura. Aggiunta di caratteristiche. Estensione della gamma di prodotti. Rinnovo della linea di prodotti. Miglioramento della qualità. Acquisizione di una gamma di prodotti. Razionalizzazione di una gamma di prodotti.

39 2. STRATEGIE DI CRESCITA INTEGRATA
STRATEGIE DI INTEGRAZIONE VERTICALE: a monte; a valle. STRATEGIE DI INTEGRAZIONE ORIZZONTALE

40 Strategie di Integrazione Verticale
L’integrazione verticale può svilupparsi a monte o a valle. La prima versione consiste nell’acquisizione di un’attività operante nel mercato di fornitura (a monte); mentre la seconda investe sul mercato distributivo (a valle) rispetto all’impresa.

41 Integrazione verticale
Con le strategie di integrazione verticale l’impresa assume il controllo di uno stadio di produzione o di distribuzione adiacente (a monte o a valle) rispetto al preesistente campo di attività; in tal modo mira a far crescere il valore aggiunto.

42 Integrazione orizzontale
Con l’integrazione orizzontale l’impresa punta a conseguire una maggiore forza nel settore in cui opera mediante la crescita della propria capacità produttiva e/o mediante l’acquisizione di imprese concorrenti. Lo scopo è di far crescere la quota di mercato. Il principale vantaggio è di consentire di sfruttare economie di dimensione e di espansione.

43 3. STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE
STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE CONCENTRICA. STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE PURA. La strategia della diversificazione compare nella Matrice di Ansoff quale comportamento da adottare da parte delle imprese che decidono di lanciare nuovi prodotti in nuovi mercati.

44 Diversificazione Tale strategia può essere implementata seguendo diverse logiche: Attraverso l’ingresso in nuovi business, con nuovi prodotti e nuovi mercati; Attraverso la diversificazione correlata (concentrica) – Complementarità tecnologica e/o commerciale con il business originario; Attraverso la diversificazione non correlata (pura) – Assenza di collegamento con business originario.

45 Diversificazione Produttiva
La diversificazione conglomerale si realizza allorché tra attività vecchie e nuove non intercorre nessun collegamento, né di tecnologia né di mercato. La diversificazione laterale si traduce nell’espansione verso nuove aree di affari rispetto alle quali sussistono, però, dei collegamenti tecnologici o di marketing. Esempio di diversificazione laterale.

46 sul Vantaggio Competitivo (Porter)
Le Strategie basate sul Vantaggio Competitivo (Porter) Le organizzazioni che decidono di pianificare e attuare una strategia competitiva possono intraprendere, sulla base delle proprie capacità e risorse a disposizione, uno dei percorsi definiti dal Porter in termini di: Leadership di costo – minimizzazione dei costi al fine di ridurre il livello dei prezzi praticabili rispetto alla concorrenza, per incrementare quindi la propria Q.M. Esempio di Leadership di “costo” per il cliente è Ryanair. Differenziazione – con linee di prodotti e programmi di marketing molto differenti da quelli dei concorrenti, per così assumere la leadership di uno specifico settore del mercato. Con questa strategia le imprese cercano di diventare “uniche” nel proprio settore o segmento di riferimento, sviluppando quelle caratteristiche dell’offerta alle quali la clientela dà maggior valore. Esempio, Rolex, Ferrari, ecc. Specializzazione – ci si concentra su specifici segmenti del mercato, per soddisfarli al minimo costo e/o al meglio.

47 Leadership di costo Differenziazione Focalizzazione
LE STRATEGIE COMPETITIVE Secondo Porter l’impresa può conseguire un vantaggio competitivo se è in grado di: realizzare le attività descritte dalla catena del valore ad un costo complessivamente inferiore rispetto a quello sostenuto dalla concorrenza; differenziare l’offerta rispetto a quella dei competitor, così da giustificare un ricarico sul prezzo (premium price). Il vantaggio è ricercato nello sfruttamento di minori costi. Leadership di costo Il vantaggio è ricercato nella capacità di conferire al prodotto caratteristiche di “unicità”, reali o percepite. Differenziazione Prof. Sergio Sciarelli Si ricerca l’uno o l’altro vantaggio, puntando su specifici segmenti di mercato. Focalizzazione

48 Leadership di costo Strategia competitiva attraverso la quale le imprese tentano di ottenere un Vantaggio Competitivo attraverso la riduzione dei costi rispetto ai concorrenti. Per un’impresa mono – business, la maggiore dimensione rappresenta una fonte di vantaggio di costo quando si realizzano significative economie di scala nelle diverse funzioni di business. (vedi Allegato)

49 Differenziazione Si ricerca il vantaggio competitivo incrementando il valore percepito dei prodotti e/o servizi rispetto a quelli di altre aziende.

50 Specializzazione o Focalizzazione
Le imprese si posizionano in nicchie di mercato, meno attrattive per altri concorrenti, in cui riescono ad ottenere vantaggi competitivi.

51 Fase 4. Individuazione dei meccanismi di coordinamento e controllo
Consiste nella definizione di una serie di meccanismi, di contenuto qualitativo e quantitativo, quali i piani e i budget, ad esempio, volti a supportare la pianificazione e l’attuazione delle strategie e dei programmi, nonché il grado di raggiungimento degli obiettivi.

52 TECNICA DELLO SCORRIMENTO
Il processo di programmazione si traduce in un sistema dei piani distinto secondo: i contenuti (p. strategici o p. operativi) l’ambito gestionale l’orizzonte temporale il grado di analisi (piani di massima, piani esecutivi) Il sistema dei piani PIANO STRATEGICO LUNGO TERMINE (5 ANNI) MEDIO TERMINE (3 ANNI) BREVE TERMINE (12 MESI) TECNICA DELLO SCORRIMENTO PIANO DI INVESTIMENTI PIANO OPERATIVO PIANO DI SVILUPPO PIANO ORGANIZZATIVO PRODUZIONE RICERCA E SVILUPPO VENDITA FINANZIARIO PIANO DI ESERCIZIO

53 I requisiti (Piani scritti) (Piani con obiettivi quantificati)
La programmazione necessita di alcune caratteristiche essenziali, ovvero: I requisiti FORMALIZZAZIONE QUANTIFICAZIONE INTEGRAZIONE PLURIENNALITÀ (Piani scritti) (Piani gestionali integrati) (Piani con obiettivi quantificati) (Piani di lungo termine)

54 Elementi di un piano di gestione
OBIETTIVI POLITICHE RISORSE OPERAZIONI Rappresentano l’elemento di traduzione di un sistema di vincoli, interni ed esterni, in un sistema di obiettivi Un piano si sostanzia nell’indicazione di sequenze di decisioni ed operazioni finalizzate al raggiungimento di obiettivi stabiliti. L’ottenimento degli obiettivi è subordinato alla possibilità di adottare opportune politiche gestionali e alla disponibilità di un determinato stock di risorse.

55 LA PROGRAMMAZIONE STRATEGICA ED OPERATIVA
UNO DEGLI STRUMENTI PRINCIPALI DI PROGRAMMAZIONE DELL’IMPRESA IN SEDE DI ATTIVAZIONE DI NUOVE INIZIATIVE E’ IL BUSINESS PLAN. (vedi modulo 3b). PROGRAMMAZIONE ADATTA L’ATTIVITÀ CORRENTE AI VINCOLI, ESTERNI ED INTERNI PREORDINA LE OPER.NI DI GESTIONE SECONDO GLI OBIETTIVI FISSATI PER L’ESERCIZIO ANNUALE MODIFICA IL SISTEMA DEI VINCOLI ENTRO CUI OPERA L’IMPRESA IN FUNZIONE DEGLI OBIETTIVI DI LUNGO TERMINE Programmazione a breve termine Programmazione a lungo termine

56 Obiettivi da raggiungere Politiche adottare Valutazione dei
La programmazione di lungo termine ha carattere innovativo e può modificare il sistema di vincoli entro cui l’impresa opera. La programmazione di breve termine è di adattamento. FASI DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE A LUNGO TERMINE FASI DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE A BREVE TERMINE Obiettivi da raggiungere Politiche adottare Valutazione dei vincoli e delle risorse Attività svolgere Analisi delle disponibili Determinazione potenzialità aziendali (vincoli interni) Stima delle opportunità di mercato (vincoli esterni) Valutazione politiche da adottare Fissazione degli obiettivi

57 IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE –
Focalizziamoci sulla funzione di organizzazione aziendale .... IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE – si compone di: funzioni di organizzazione, programmazione, controllo e conduzione. PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) ORGANIZZAZIONE (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida) CONTROLLO (atti di valutazione) PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) ORGANIZZAZIONE (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida) CONTROLLO (atti di valutazione) Ogni attività va programmata, stabilendo in anticipo gli obiettivi da raggiungere, le decisioni e le modalità di svolgimento da rispettare nonché le risorse da impiegare; organizzata, individuando chi e con quali responsabilità dovrà curarne la realizzazione; guidata, fornendo le direttive e motivando gli organi operativi; ed, infine, controllata, valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli programmati.

58 CICLO INFORMATIVO PER LA DIREZIONE
Il controllo conclude il processo e avvia un nuovo ciclo di direzione, poiché i dati con esso rilevati, integrati con quelli provenienti dall’ambiente esterno, concorrono a produrre informazioni necessarie per alimentare la programmazione. (vedi S.I.M. in Allegato) Informazioni sull’ambiente Direttive per l’esecuzione Dati interni di controllo Risultati dell’esecuzione In realtà, dietro il ciclo di direzione c’è un ciclo informativo: anche la conduzione comporta il trasferimento di informazioni da chi dirige a chi esegue e chi esegue, a sua volta, deve trasmettere i risultati della propria attività agli organi di controllo.

59 Il ciclo informativo per la direzione.
La programmazione richiede l’integrazione dei dati così ottenuti con quelli relativi al contesto esterno. Il controllo produce informazioni. La conduzione comporta Il trasferimento di informazioni da chi dirige a chi esegue. Infine, chi esegue deve trasmettere i risultati della propria attività agli organi di controllo. Il ciclo informativo per la direzione.

60 La funzione organizzativa
Organizzare significa ordinare un sistema in parti interdipendenti e correlate, ciascuna avente una specifica funzione o rapporto rispetto al complesso. Lo scopo della funzione organizzativa è: l’ottenimento di condizioni di massima efficienza operativa mediante la suddivisione e la specializzazione delle attività e l’opportuna loro coordinazione in un sistema integrato di obiettivi, poteri e responsabilità; soddisfare le attese di coloro che lavorano nell’impresa, consentendo di accrescere la motivazione e migliorare il rendimento globale dell’organizzazione.

61 Lo studio dell’organizzazione presenta un profilo strutturale
(ordinamento di compiti e responsabilità) ed un profilo dinamico (rapporti interpersonali di collaborazione e conflitto). La progettazione organizzativa parte dalla determinazione del confine efficiente dell’impresa (grado di integrazione verticale: make or buy) e si sviluppa tenendo conto di un sistema di obiettivi e vincoli. Obiettivi: potenzialità del servizio; elasticità di prestazione; economicità di funzionamento. Vincoli: capacità professionali disponibili; investimento da sostenere; grado di rigidità della struttura.

62 Le procedure decisionali ed operative
La programmazione della struttura non esaurisce i compiti attribuiti alla funzione organizzativa, in quanto il funzionamento del sistema impresa richiede la definizione di procedure o routine organizzative. Procedure operative: disciplinano lo svolgimento di attività ripetitive ai livelli operativi. Procedure di controllo: dirette a seguire gli andamenti di gestione. Procedure di informazione: alimentano i flussi di conoscenza ricorrenti all’interno dell’organizzazione. Procedure decisionali: definiscono gli interventi e i ruoli rivestiti nell’assunzione delle decisioni.

63 È trasversale rispetto ai livelli ed alle posizioni organizzative.
LA PROCEDURA DI CONTROLLO DIREZIONALE PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) ORGANIZZAZIONE (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida) CONTROLLO (atti di valutazione) La funzione di controllo conclude il ciclo di direzione e crea le premesse per l’avvio, con la programmazione, di un nuovo ciclo di attività Si interpone tra il processo decisionale e quello operativo per assicurare che le scelte siano correttamente attuate dagli organi operativi; Si riferisce sia al momento dell’attuazione che a quello della programmazione e consente di valutare il rispetto dei piani di gestione formulate orientando le successive scelte di programmazione; È trasversale rispetto ai livelli ed alle posizioni organizzative.

64 Tipologie di controllo: controllo antecedente controllo concomitante
I sistemi di programmazione e controllo Il controllo direzionale è quell’insieme di processi e strumenti che debbono supportare il perseguimento di elevati livelli di funzionalità, efficacia, efficienza ed economicità. Tipologie di controllo: controllo antecedente controllo concomitante controllo susseguente Finalità: salvaguardia del rendimento economico del servizio in modo combinato rispetto allo sviluppo della qualità e della customer satisfaction (leve che generano vantaggio competitivo).

65 Tipologie di controllo direzionale
A. Antecedente Analisi di fattibilità e strumenti di simulazione (Business Plan, analisi BEP, Valutazione investimenti, tecniche di determinazione della Catchment Area, Test di mercato, etc.). B. Concomitante Controllo budgetario (obiettivi-standard, risultati, scostamenti). C. Susseguente Valutazioni di efficienza ed efficacia (ratios, indicatori di performance, customer satisfaction, controllo della qualità).

66 A. Controllo antecedente
Si realizza attraverso l’applicazione di analisi di fattibilità e strumenti di simulazione. Il Business Plan costituisce uno strumento analitico sempre più diffuso per l’analisi di fattibilità di un progetto o di una strategia d’impresa. (vedi modulo 3b.)

67 B. Controllo concomitante
Ha l’obiettivo di monitorare il raggiungimento degli obiettivi prefissati in sede di pianificazione, sulla base di appositi standard, analizzando la dimensione degli scostamenti e cercando di interpretarne le cause e, in caso di divari rilevanti, promuovendo gli appositi correttivi alla gestione. Tra gli strumenti più diffusi per la sua realizzazione vi sono il budget e il relativo controllo budgetario.

68 Controllo Operativo Concomitante
Procedura attuata, durante lo svolgimento delle operazioni aziendali, allo scopo di seguire lo sviluppo della gestione e di assicurare il rispetto degli obiettivi fissati in sede di costruzione dei piani. Controllo Operativo Concomitante Determinazione obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Interventi correttivi Per correggere le deviazioni Per modificare gli obiettivi

69 Momento 1: Gli obiettivi:
possono essere desunti dalla programmazione o fissati da politiche od azioni operative; devono essere realistici e ben definiti. Momento 2: La rilevazione dei risultati: richiede una organizzazione efficiente; presuppone una raccolta sistematica ed una elaborazione dei dati sulle prestazioni; è collegata ad un sistema di reporting per la dirigenza. Momento 3: L’analisi causale fornisce elementi preziosi sulla genesi delle deviazioni e orienta gli interventi di gestione. Momento 4: Interventi correttivi: Possono avere per oggetto: Il livello delle prestazioni ottenibili nell’organizzazione (si tenta di riportare l’attività in linea con la programmazione). I piani (si decide di adeguare i piani alle mutate condizioni interne ed esterne).

70 C. Controllo susseguente
Si realizza attraverso le misurazioni di efficienza e di efficacia, prevalentemente basate su rapporti di grandezze indicative dei fattori di performance, relativamente a fenomeni di gestione ormai compiuti. Nell’ambito delle misurazioni di efficienza e di efficacia due obiettivi rilevanti nel controllo dell’attività dell’impresa commerciale sono costituiti dalla qualità e dalla customer satisfaction.

71 L’ANALISI DEL COSTO DI DISTRIBUZIONE
TECNICHE DI VALUTAZIONE DELL’EFFICIENZA AZIENDALE La valutazione dell’efficienza generalmente avviene sui dati annuali, ma può riguardare anche periodi infrannuali (in tal caso si avvicina alla logica del controllo concomitante). Alcune delle tecniche e degli strumenti utilizzati per la valutazione dell’efficienza aziendale possono essere impiegati anche per il controllo antecedente, concomitante e susseguente. L’ANALISI DEL COSTO DI DISTRIBUZIONE Serve a stimare i margini di contribuzione o i tassi di redditività di prodotti, zone di vendita, canali di distribuzione, gruppi di clienti. Il costo di distribuzione è inteso come il complesso degli oneri che l’impresa sostiene per far defluire le sue produzioni al mercato di sbocco. Avere delle

72 rendimento rispetto ai costi condizioni delle prestazioni da rendere
LE RISORSE UMANE: IL PILASTRO DELLA GESTIONE AZIENDALE La trasformazione dell’impresa, da semplice apparato operativo a “macchina pensante”, accresce l’importanza della gestione delle risorse umane ai fini del successo imprenditoriale. La vera ricchezza di un’impresa sono le professionalità di cui dispone. Richiede il massimo rendimento rispetto ai costi Impresa Lavoratore risultato (reddito da lavoro) rispetto alla quantità e alle condizioni delle prestazioni da rendere Potenziali conflitti possono presentarsi in due momenti: quello contrattuale e quello operativo

73 CONDUZIONE DEL FATTORE UMANO
La funzione di conduzione del fattore umano ha per obiettivo l’ottenimento del miglior rendimento dell’organizzazione e riguarda i problemi d’impiego e di guida delle risorse umane presenti nell’organizzazione. L’abilità direttiva si misura non solo in funzione dei risultati operativi conseguiti ma anche in rapporto al “clima” delle relazioni di lavoro instaurato in azienda. CONDUZIONE DEL FATTORE UMANO

74 MOTIVAZIONE DEI LAVORATORI
Il processo motivazionale si realizza quando alcuni degli obiettivi dell’organizzazione divengono anche obiettivi del lavoratore, che si sente “integrato” nell’organizzazione MOTIVAZIONE A PARTECIPARE MOTIVAZIONE A PRODURRE

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