(Clinical Governance)

Presentazione sul tema: "(Clinical Governance)"— Transcript della presentazione:

1 (Clinical Governance)
Governo Clinico (Clinical Governance) Davide Croce Castellanza, Novembre 2009

2 Governo Clinico Governo Clinico È la traduzione letterale ma
non pienamente corretta del termine inglese “Clinical Governance”

3 Definizione Governo Clinico
Viene definito il Governo Clinico come “i riferimenti entro i quali le organizzazioni sono responsabili del miglioramento continuo della qualità dei loro servizi e della salvaguardia di alti livelli di assistenza e creano l’ambiente in cui si sviluppa l’eccellenza dell’assistenza clinica” (Scally and Donaldson, 1998)

4 Clinical Governance “Il termine “clinical” ha un significato più ampio del termine clinico italiano e andrebbe ragionevolmente tradotto con “Sanitario”. Inoltre la visione italiana è ospedalocentica. Clinical Governance significa coerente capacità di gestione, indirizzo e monitoraggio dei fenomeni sanitari.

5 Technology Assessment Evidence-Based Practice and Policy
Audit and Evaluation Systems for Quality Risk Management Training Technology Assessment Evidence-Based Practice and Policy Accountability and Performance Organization Co-Ordinated Clinical Governance Rielaborato da G. Ricciardi, 2004 Managment will Learning Culture Managing Resources and Services Reliable Data Research and Development

6 Governance La Governance è la somma dei tanti modi con cui individui e istituzioni pubbliche e private gestiscono i loro comuni interessi (affairs); È un processo costante attraverso il quale i diversi interessi che confliggono trovano accomodamenti (o mediazioni) e nel quale si possono avviare processi cooperativi; (Commission Global Governance, 1995)

7 Processi amministrativi
Visione d’insieme Processi amministrativi e gestionali Clinical Governance Processi clinici - assistenziali Processi di supporto Adattato Modello Tedeschi, 2004

8 Clinical Governance: che cosa non è
Non si rafforza la dimensione “clinical” indebolendo un’altra (Direzione Sanitaria) o contrapponendola ad essa (Direzione Generale vs Direzione Sanitaria); Le organizzazioni complesse (tra le più complesse, come quelle sanitarie) possono funzionare solo se al loro interno è chiara una “responsabilizzazione sull’andamento complessivo” e se hanno un gruppo coeso di alta direzione; La legittima esigenza di “dare maggiore ascolto e maggiore voce al clinical professional” deve essere attivata attraverso meccanismi operativi dell’organizzazione e non attraverso un’ulteriore figura di direzione.

9 Systems for Quality Insieme di responsabilità, struttura organizzativa, procedure, attività, capacità, risorse, che mira a garantire che processi, prodotti, servizi soddisfino bisogni e aspettative dell’utenza al minor costo.

10 Evidence-Based Practice and Policy
Il concetto di EBP è basato su un utilizzo coscienzioso, esplicito e giudizioso delle migliori evidenze nel prendere decisioni riguardo alla cura dei pazienti.

11 La medicina e l’assistenza basata sulle prove di efficacia
Apprendimento continuo per tenere aggiornata la conoscenza; Metodi per apprendere e sistemi per non voler apprendere (sola lettura, lezioni, conferenze); Ogni anno vengono pubblicati di articoli scientifici su riviste; Qualità delle pubblicazioni.

12 La medicina e l’assistenza basata sulle prove di efficacia
La gerarchia delle prove di efficacia Classificazione: MIGLIORE Revisione sistematica di studi clinici controllati randomizzati Studio clinico controllato randomizzato Studio di coorte Studio caso-controllo Studio non controllato con risultati evidenti Consenso professionale - opinione di esperti Evidenza aneddotica PEGGIORE Fonte: Classificazione della prova di efficacia in virtù della loro qualità, affidabilità e validità. John Wright, Peter Hill

13 La medicina e l’assistenza basata sulle prove di efficacia
Valutare Mettere in pratica le evidenze Definire il quesito clinico Problema clinico Valutare in modo critico le evidenze Raccogliere le evidenze Fonte: Ciclo della medicina basata sulle prove di efficacia. John Wright, Peter Hill, La governance clinica, Mc Graw Hill, 2003, Milano

14 Risk Management Metodologia finalizzata alla gestione dei rischi legati alle responsabilità degli operatori sanitari, che pone particolare attenzione all’efficienza dei processi di erogazione delle prestazioni e alla funzionalità di sistemi di controllo interno, nell’ottica di ottimizzare il livello delle spese di funzionamento e di gestione.

15 Audit and Evaluation Valutazione e controllo sistematico dell'attività svolta, al fine di verificare che i benefici conseguiti siano congruenti con i costi sostenuti e se gli sforzi volti a migliorare l'efficienza e l’efficacia del servizio offerto all'utente abbiano raggiunto i risultati desiderati.

16 Accountability and Performance
È l’insieme delle procedure e dei processi mediante i quali i professionisti si assumono la responsabilità e rendono conto del proprio operato. Elementi caratterizzanti sono la responsabilità, la necessità di fornire informazioni relative alle decisioni e ai comportamenti intrapresi.

17 Technology Assessment
La valutazione delle tecnologie ha un’importanza centrale, in quanto consente al management di prendere decisioni basate su elementi concreti. La valutazione dell’impatto della tecnologia sull’organizzazione deve avvenire in modo multidimensionale.

18 Organization Le scelte organizzative operate dalla dirigenza e dal management risultano essere un potente strumento al servizio della clinical governance. Gli strumenti organizzativi sono molteplici e possono avere diversi oggetti.

19 Training L’attività di formazione fa in modo che il soggetto in formazione dia e riceva dall’organizzazione. Le forme e le modalità della formazione non sono più rigide e definite: soprattutto non possono essere altro dal lavoro e dall’esperienza quotidiana.

20 Apprendimento che prosegue per tutta la vita
Formazione permanente Apprendimento che prosegue per tutta la vita Curriculum Vitae Anni di formazione universitaria prima della laurea Anno di tirocinio dopo la laurea Tirocinio professionale generale Formazione specialistica Pratica indipendente della professione (come specialista) Anni di vita

21 Formazione permanente
Modelli andragogici di formazione Formazione astratta, teorie e generalizzazioni Implicazioni operative Osservazioni e riflessioni Esperienza concreta

22 Formazione permanente
Dalla mansione al ruolo professionale Attività caratterizzate da processi difficili da analizzare e da ricondurre a standard; Forti livelli di autonomia e di discrezionalità professionale; Riferimento non a singole attività ma a un ciclo di prestazioni. Complessità relazionale Complessità tecnica Complessità gestionale

23 Formazione permanente
Autoformazione (dall’appoggio di un tutor/mentor ad un programma di formazione individuale); Feed back e rivalidazione del titolo (valore legale del titolo); Forme di apprendimento differenziato (colleghi, frequentazione di strutture, a distanza, multimediale, sugli incidenti, ecc.) e atteggiamento proattivo.

24 Comportamento organizzativo e comunicazione
Leadership; Motivazione; Gestione dei gruppi di lavoro; Gestione delle riunioni; Gestione dei conflitti.

25 Management economico e performance
Normalmente genera rifiuto da parte della componente clinico-professionale, ma è necessario in ogni organizzazione; Budget e controllo di gestione (Porazzi); Controllo dei costi e benchmarking;

26 Benchmarking La strategicità del benchmarking discende da due condizioni peculiari dei servizi pubblici: a) permette di surrogare l’assenza del mercato che caratterizza il sistema servizi pubblico in generale e quello sanitario in particolare, b) stempera l’autoreferenzialtà intrinseca delle organizzazioni di tipo professionale.

27 Beni non sanitari Cancelleria e stampati
Costi su ricavi da prestazioni sanitarie in % Dati Regione Lombardia – rielaborazione CREMS

28 Benchmarking Dati Regione Lombardia – rielaborazione CREMS

29 Management economico e performance
PTCA primarie per milione di abitanti a rischio Rielaborazione C.R.E.M.S.; fonte GISE

30 Conclusioni Siamo ancora in una fase di implementazione della CG, non ancora ben compresa dagli operatori. Mancano ancora esempi pratici su aspetti globali di gestione secondo la CG.